Выбор направления стратегического развития предприятия
Потребительские предпочтения определяются с помощью
социальной компоненты PEST-анализа.
Последней по порядку, но не по значимости,
компонентой PEST-анализа,
является технология. Целью исследования этой компоненты принято
считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую
являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
PEST-анализ
тенденций, которые имеют существенное значение для стратегии организации ООО
«Стандарт» на перспективу до 2020 года.
Таблица 1.2 - PEST-анализ
тенденций, которые имеют существенное значение для стратегии организации ООО
"Стандарт" на перспективу до 2020 года
№
|
Значимые факторы внешней среды,
которые могут оказать влияние на деятельность предприятия
|
Экспертная оценка
|
Сейчас
|
Через
10 лет
|
|
1. Политические факторы
|
|
|
1
|
Выборы на любом из уровней власти
|
10
|
10
|
2
|
Отсутствие государственного
регулирования в отрасли и конкуренции.
|
8
|
5
|
3
|
Государственный (коррупция) и
криминальный рэкет
|
5
|
5
|
4
|
Влияние местных политических факторов
(принадлежность к какой-либо партии), работа по указанию президента,
министра, губернатора, мэра
|
4
|
4
|
|
|
|
|
1
|
|
10
|
10
|
2
|
|
9
|
8
|
3
|
|
9
|
10
|
4
|
Очень узкий и сильно коррумпированный
рынок сбыта продукции предприятия
|
9
|
5
|
5
|
Высокая суммарная налоговая нагрузка
на предприятие и возможность ее усиления
|
8
|
8
|
6
|
Высокие таможенные пошлины и тарифы
|
7
|
3
|
7
|
Рост темпов инфляции. Рост цен на
энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы
|
7
|
5
|
8
|
Отсутствие ясных перспектив в развитии
экономики Украины. Опасность экономической нестабильности
|
5
|
7
|
|
|
|
|
1
|
|
8
|
6
|
2
|
|
8
|
6
|
3
|
Узкий региональный рынок труда.
Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации
|
8
|
9
|
4
|
Рост стоимости потребительской
корзины, требующий адекватного роста заработной платы
|
8
|
4
|
|
|
|
|
1
|
Тенденции развития НИОКР
|
9
|
10
|
2
|
Новые зарубежные патенты
|
9
|
9
|
3
|
Новые отечественные патенты
|
9
|
9
|
4
|
Отсутствие в стране отечественного
технологического оборудования нужного класса качества
и производительности
|
9
|
5
|
5
|
Быстрое «старение» импортного
оборудования и короткий срок его эксплуатации
|
5
|
5
|
6
|
Плохая совместимость дорогого
импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации
|
4
|
4
|
7
|
Возможность появления новых технологий
(нанотехнологий), способных коренным образом перевернуть производство
|
4
|
8
|
Сценарий №1 политика: В
целом прогноз по политике благоприятен: выборы новых мэров городов не должны
воспрепятствовать развитию отрасли; изменения Украинского законодательства
благотворно повлияют на ее развитие
Сценарий №2 политика:
Прогноз не очень благоприятен, т.к. выборы на уровне города кардинально изменят
условия работы в отрасли; изменения Украинского законодательства не скажутся на
работе.
Сценарий №1 экономика:
Прогноз благоприятен: ожидается увеличение объемов производства; уменьшение
ставки рефинансирования дает возможность доступного кредитования и,
следовательно, развития отрасли, однако по-прежнему остается проблема из-за
постоянного увеличения затрат на внешние издержки
Сценарий №2 экономика:
Прогноз оставляет желать лучшего рост затрат на сырье и транспортировку
вынуждают нас к увеличению цены на наш товар. Возникают опасения об объемах
продаж.
Сценарий №1 социум:
Прогноз на ближайшее будущее удовлетворителен. Общество постепенно становится
экономически грамотным и меняет приоритеты от “дешевого” к “качественному”.
Сценарий №2 социум:
Прогноз для нашей компании в частности на данный момент не очень зависит от
"погоды" в обществе. Большие опасения вызывают политические и
экономические перемены .
Сценарий №1 технология:
Новые технологии в отрасли развиваются медленно, но появляющиеся новые
технологии достаточно быстро адаптируются, однако технологические факторы не
будут иметь большого влияния на отрасль.
Сценарий №2 технология:
Новшества в области нашей компетентности стимулируют нас к разработке мер и
способов для удержания клиентов, что не может не радовать. Также
технологические новинки предоставляют более новое оборудование и
высококачественное сырьё.
1.3.2 Конкурентные силы
М. Портера
Микросреда представлена
силами, имеющими непосредственное отношение к предприятию и его
предпринимательским возможностям, т.е. поставщиками, клиентами, маркетинговыми
посредниками, конкурентами и контактными аудиториями.
Поставщиками ООО
«Стандарт» являются «Фляйш Манншафт» («Fleisch Mannschaft»), „CLW
Alimentos Ltda.”
, Rua Sao
Carlos, S/N-
Vila Sao
Carlos, Camaqua-RS-Brasil-CEP,
ООО «Протеин, Технологии, Ингредиенты Украина».
Основными клиентами ООО
«Стандарт» являются не конечные потребители, а производители колбасно-мясной продукции
и полуфабрикатов: ЧП «АГРОПРОД-ИНВЕСТ», г. Донецк – ТМ «Геркулес», ЧП Волков –
ТМ «Левада», ООО ДК «Европа» - ТМ «Три медведя».
Маркетинговые
посредники - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и
распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые
посредники, фирмы - специалисты по организации товародвижения, агентства по
оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения. ООО
«Стандарт» маркетинговых посредников не имеет, так как напрямую работает и с поставщиками
сырья и оборудования, и с клиентами-производителями.
Конкуренты - соперники
предприятия в борьбе за более выгодные условия
производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.
Таблица 1.3 –
Конкуренты ООО «Стандарт»
Наименование организации
|
Уставной капитал
|
Производственные мощности
|
Доля рынка
|
ООО «Астарта-Киев»
|
25000тыс. гривен
|
280-300 т текстурата
в месяц
|
0,44
|
Свирень, ЧП (ТМ Вио-Захид)
|
12000тыс. гривен
|
90-100 т текстурата
в месяц
|
0,15
|
Опт-Сервис, ЧП
|
10000тыс. гривен
|
50-60 т текстурата в
месяц
|
0,09
|
Предприятиям для
производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих
конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и
тактику.
Контактные аудитории -
это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию
или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это
финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры),
средства информации, различные государственные учреждения представительской и
исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации).
Используя модель
М.Портера попробую определить положение ООО «Стандарт» на рынке.
Конкурентные условия на
различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них
аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы
бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти
конкурентных сил:
1.
Соперничество
между конкурирующими продавцами в отрасли.
2.
Рыночные
попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих
товаров-заменителей.
3.
Потенциальное
появление новых конкурентов.
4.
Рыночная
власть и средства воздействия используемые поставщиками сырья.
5.
Рыночная
власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.
Модель Портера пяти
конкурентных сил показанная на рисунке ниже представляет мощный инструмент
диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной
является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который
легко применить на практике.
Рисунок 1.1 - Модель
Портера пяти конкурентных сил
Используя пять
составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной
прибыльности отрасли.
Оценивая
конкурентоспособность в балльной системе от 0 до 6:0 баллов - предприятие
вообще не ощущает давления и, более того, вполне может надавить само;
1 балл - минимальное и
нерегулярное давление, еще нет опасности;
2 балла - давление
есть, но серьезных угроз тоже пока что нет;
3 балла - конкурентная
борьба, “прогнуть” не может никто;
4 балла - конкуренты
обходят, демпингуют, отбивают клиентов;
5 баллов - предприятие теряет
позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;
6 баллов - предприятие
полностью зажато конкурентами, но может еще попробовать кому-то продаться или
отдаться.
Оценка
конкурентоспособности как первой силы – 4 балл, т.к. есть конкурент,
занимающий большую часть рынка.
Вторую
рыночную силу оцениваем в 2 баллов, т.к. продукт, выпускаемый нашем предприятием
довольно специфичен, и вряд ли компаниям из других отраслей удастся завоевать
потребителей с помощью своих товаров-заменителей.
Оценить третью
силу можно в 2 балл, т.к. наше предприятие занимает устойчивое положение,
следовательно возможно появление, но небольших компаний-конкурентов.
Четвертая сила
оценена в 3 балла, ведь трудно «спорить» с поставщиками сырья на столь
специфический продукт, который к тому же должен отличать нас от конкурентов.
Пятая сила
получила оценку в 2 балла, т.к. товар ООО «Стандарт» отличается от товара
конкурентов высоким качеством и полными соответствиями техническим требованиям
по изготовлению, по физико-химическим показателям, маркировке, транспортировке
и хранению, что не может не привлекать покупателей, стимулируя их к покупке.
1.3.3 Привлекательность
отрасли по Харрисону
Основываясь на
предварительно представленных данных экспертами, я проведу оценку
привлекательности отрасли в которой функционирует ООО «Стандарт» с
использованием удельно-взвешенных показателей на примере показателей Харрисона.
Таблица 1.4 - Оценка
привлекательности отрасли по Харрисону
Показатель
|
Удельный вес
|
Рейтинг
|
Оценка
|
1. Влияние поставщиков
|
0,1
|
4
|
0,4
|
2. Влияние потребителей
|
0,1
|
4
|
0,4
|
3. Влияние товаров-заменителей
|
0,05
|
2
|
0,1
|
4. Уровень конкуренции
|
0,07
|
3
|
0,21
|
5. Уровень и тип регулирования со
стороны государства
|
0,17
|
2
|
0,34
|
6. Влияние социально активных групп
населения
|
0,03
|
2
|
0,06
|
7. Отношение общества к отрасли
|
0,04
|
2
|
0,08
|
8. Скорость технологических
нововведений
|
0,12
|
5
|
0,6
|
9. Отношение финансовых организаций к
отрасли
|
0,08
|
2
|
0,16
|
10. Темпы роста
|
0,04
|
4
|
0,16
|
11. Прибыльность
|
0,2
|
4
|
0,8
|
Всего:
|
1
|
|
3,31
|
Проведя оценку
показателей, можно сказать, что отрасль имеет уровень привлекательности выше
среднего. Поэтому предприятие может взять на себя корректировку стратегии
развития и роста для захвата большей части рынка сферы реализации продукции, а именно:
·
Создать
на предприятии отдел маркетинга (отдел логистики);
·
Разработать
эффективную маркетинговую политику по продвижению товара;
·
Установить
(наладить, подкрепить) связи и рабочие отношения с предприятиями-закупщиками,
дабы наглядно продемонстрировать преимущества работы с ООО «Стандарт».
2. Оценка стратегических возможностей и
выбор направления стратегического развития предприятия
2.1 Анализ внутренней
среды предприятия и его конкурентоспособности
2.1.1
Структура внутренней среды предприятия
Таблица 2.1 – Структура
внутренней среды ООО «Стандарт»
Факторы
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
1. Организация
|
- во главе предприятия стоит молодой
квалифицированный персонал;
- предприятие существует уже 14 лет –
в коллективе налажен «трудовой климат»;
- работники предприятия социально
защищены;
- хорошая репутация компании на рынке.
|
- отсутствует развитие предприятия;
- к работе не привлекаются новые
квалифицированные специалисты.
|
2. Производство
|
- высокое качество выпускаемой
продукции;
- низкая себестоимость выпускаемой
продукции;
- производство вынесено в пригородную
зону, что не мешает жителям;
- наличие современного, высококачественного,
мощного оборудования.
|
-недостаточное использование
производственных мощностей;
- отсутствие возможности реализации
продукции большими объемами.
|
3. Финансы
|
- финансовая устойчивость предприятия.
-относительно высокая степень
автономии.
|
- недостаток финансирования;
- низкая скорость оборота капитала;
- низкая прибыльность предприятия.
|
4. Инновации
|
- наличие передовых технологий.
- разработка новых товарных единиц.
|
- низкие сроки окупаемости средств
вложенных в разработку новинок.
|
5. Маркетинг
|
-известность торговой марки;
- на предприятии развита система
материальной и нематериальной мотивации.
|
- отсутствие отдела маркетинга на
предприятии;
- нет возможности проводить обширные
маркетинговые исследования потребителей в силу специфичности продукции;
- узкий ассортимент выпускаемого
товара;
- низкая эффективность применяемой
модели сбыта.
|
Страницы: 1, 2, 3, 4
|