Выбор направления стратегического развития предприятия

По имеющимся показателям рассчитываю следующие коэффициенты, из которых выбираю максимальный, и, условно, принимаю максимальное значение за 10 баллов.

Таблица 2.9 - Расчетные показатели

Каждый коэффициент можно отнести в определенную группу потенциалов, влияние которых предварительно оценивается экспертами. Для предприятий нашей группы влияние потенциалов распределилось таким образом:

-маркетинговый потенциал…………0,2;

- производственный потенциал….….0,4;

- финансовый потенциал…………….0,3;

- кадровый потенциал………………..0,1.

Определив каждый коэффициент в свою группу, на основании предыдущей таблицы вычисляем их балльные значения по принципу: max=10баллов. Произведение полученных значений и соответствующих влияний потенциалов даёт конечное балльное значение показателя.

Таблица 2.10 - Балльные оценки

Несмотря на наилучшие, относительно конкурентов, показатели рентабельности, автономии и текучести кадров ООО «Стандарт» имеет низкий уровень производительности, и наименьший коэффициент оборачиваемости запасов, что говорит о неэффективности работы рабочих, а также маленькой доли материальных запасов, что может привести к сложностям реализации крупных срочных заказов. Учитывая влияние потенциалов - форвардом выступает ЧП «Свирень» имея наивысший суммарный балл. Что касается ООО «Стандарт» в общем перспектива позитивная, суммарный балл составил 15,71 , что говорит об относительно большом потенциале предприятия. И необходимости устранения слабых сторон для дальнейшего более эффективного функционирования.

Анализируя работу, проделанную в этом разделе можно отметить, что ООО «Стандарт» имеет ряд сильных сторон, к которым относится стабильность, финансовая устойчивость, высокое качество выпускаемой продукции, низкая себестоимость продукции и социальная защита сотрудников; но есть и слабые стороны, в число которых входит недостаточное использование производственных мощностей, низкая скорость оборота капитала, отсутствие активной маркетинговой деятельности, что тормозит сбыт, в результате нет возможности заняться маркетинговыми исследованиями, в силу недостатка средств, что ведет к потере некоторыми продуктами доли рынка и темпов роста объемов продаж.

2.2 Формирование миссии и целей предприятия

2.2.1    Миссия ООО «Стандарт»

Миссия ООО «Стандарт» заключается в обеспечении потребности отечественного и зарубежных рынков в продуктах соевой экструзии. Занятие лидирующих позиций в Украине и крупнейших регионах стран СНГ за счет производства соевого текстурата «Росток» высокого качества с минимальными издержками, эффективной маркетинговой и ценовой политики, разработки новых видов продукции, повышения эффективности функционирования предприятия и производственных процессов, создания партнерских отношений с потребителями, поставщиками и дилерами.

Цель ООО «Стандарт» - стать ведущим поставщиком на рынке Украины и укрепить позиций на рынках стран СНГ, таким образом обеспечив себе стабильность высоких прибылей.

2.3 Выбор корпоративной стратегии

2.3.1 SPACE-анализ

Одним из инструментов диагностики положения фирмы в рыночном "пространстве" является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SРАСЕ (пространство)=Stгаtеgiс Роsition аnd Aсtion Еvаluation (стратегическая оценка положений и действий). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы, ее финансовое положение, привлекательность отрасли и стабильность экономической среды.

Система, в которой выполняется оценка стратегических позиций организации, образуется четырьмя координатными осями:

1)  потенциал компании,

2)  конкурентные преимущества компании,

3)  потенциал отрасли,

4)  условия бизнеса.

Каждый стратегический квадрант соответствует одной из четырех возможных стратегических линий компании:

1.   Придерживаться наступательных стратегий,

2.   Придерживаться консервативной линии поведения,

3.   Придерживаться линии сохранения своей компании,

4.   Придерживаться линии борьбы за сохранение своих позиций.

На основании экспертных данных и степени влияния фактора на общую оценку состояния фирмы составляем таблицы:

Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли:

Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SРАСЕ используются следующие:

Потенциал роста - связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов.

Потенциальная прибыльность - оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли.

Финансовая стабильность - имеются в виду условия функционирования среднего, типичного предприятия данной отрасли.

Использование ресурсов - оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями).

Легкость вхождения на рынок - качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа и т.д.

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы:

Конкурентное преимущество фирмы характеризуется следующими показателями:

Доля рынка это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж вашего ведущего конкурента.

Качество продукта - относительная экспертная оценка качества Вашего продукта в сравнении с продукцией Ваших конкурентов.

Приверженность потребителей характеристика степени верности клиентов торговой марке (заметим, что такая верность может быть достигаема за счет разных способов и речь идет в данном случае о конечном результате).

Технологическое ноу-хау характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной компании.

Факторы, определяющие финансовое положение фирмы:

Финансовое положение фирмы характеризуется такими показателями:

Отдача на вложение - стандартная финансовая характеристика. Исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному).

Ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной ликвидности. Стоит подчеркнуть, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне, также как и в случае с финансовым рычагом.

Степень удовлетворения потребностей в капитале - качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале. Может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому.

Рискованность бизнеса - оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска в деятельности компании.

Оборачиваемость запасов - один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности компании.

Факторы, определяющие стабильность среды:

Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие:

Технологические изменения - качественная оценка множественности происходящие технологических нововведений.

Вариация спроса - характеристика стабильности спроса.

Давление конкурентов- общая характеристика уровня конкуренции в отрасли.

Эластичность спроса по цене - статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

В данном методе построение вектора матрицы проводится путем следующих вычислений:

X = IS - CA

Y = FS - ES

Определяем координаты вектора:

X = 8,3 - 5,1 = 3,2

Y = 7,3 - 5,9 = 1,4

Используя значения координат строим график (рис. 2.2):

Рис. 2.2

Судя по направлению вектора - предприятию следует придерживаться наступательных стратегий, что соответствует агрессивной позиции. Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении.

Критическим фактором для ООО «Стандарт» является способность противостоять появлению новых конкурентов.

Определяя главное направление развития фирмы, согласно SPACE-анализу, ООО «Стандарт» необходимо заняться поиском кандидатов на поглощение в отрасли, увеличивать долю рынка, концентрировать ресурсы на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы должно соответствовать поведению разведчика, т.е. она должна стремиться исследовать как можно больше альтернатив.

2.4 Формирование стратегического набора предприятия

Стратегический набор- это система стратегий различного типа, которая формируется и разрабатывается предприятием на определенный период времени, с учетом специфики функционирования и развития предприятия, для достижения поставленных целей.

Основной стратегией ООО «Стандарт» является стратегия интенсивного роста путем глубокого внедрения на рынок, расширения границ рынка и увеличения сбыта.

Интенсивный рост оправдан тем, что ООО «Стандарт» не до конца использует возможности, прису­щие его нынешним товарам и рынкам. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на сущест­вующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

Расширение границ рынка заключается в попытках ООО «Стандарт» увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

Увеличить сбыт продукции ООО «Стандарт» может за счет создания новых усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Для реализации основной стратегии ООО «Стандарт» следует разработать и реализовывать функциональные стратегии, а именно:

1.Маркетинговая стратегия.

Подобно лидерам, ООО «Стандарт» должно применить определенные основополагающие тактические средства:

1.1 Защита доли рынка:

·                     приспосабливать свою стратегию к изменениям окружающей рыночной среды;

·                     производить продукцию более высокого качества;

·                     предлагать более низкие цены в сравнении с конкурентами;

·                     поддерживать по возможности низкую себестоимость.

1.2 Продвижение товара:

·                     анализ и оптимизация торговых потоков;

·                     разработка эффективных каналов сбыта;

·                     проведение выставок;

·                     организация презентаций;

·                     разработка эффективной рекламной политики.

1.3 Сегментация рынка и позиционирование товара на нем:

·                     сегментация рынка по географическому принципу;

·                     анализ позиций конкурентов;

·                     выявление наиболее привлекательных сегментов рынка;

·                     маркетинговая стратегия охвата рынка.

1.4 Формирование цены на товары:

·                     определение оптимальной цены на конкретном рынке с учетом рыночных условий;

·                     анализ цен конкурентов;

·                     анализ и разработка эффективной политики скидок.

1.5 Международный маркетинг:

·                     анализ рынков СНГ;

·                     региональный анализ целесообразности выхода на внешние рынки.

2. Инновационная стратегия.

Для того, чтобы с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, ООО «Стандарт» должно сосредоточить усилия на трех главных направлениях реализации инновационных возможностей:

2.1            Комплексная автоматизация производственных ресурсов;

2.2 Улучшение форм и методов управления, включая организацию нового производства и развитие технологической базы;

2.3 Развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.

3.                Производственная стратегия.

3.1            Повышение качества и производительности труда на всех этапах технологического процесса;

3.2            Совершенствования производственного процесса, в результате повышения профессиональной подготовки кадров и улучшения контроля за качеством производимой продукции;

3.3            Повышение результативности работы группы контрагентов, включающей поставщиков, инженеров и представителей отдела сбыта.

Заключение

Для приобретение практических навыков в области стратегического управления организацией мною был проведен ряд анализов, в ходе которых были сделаны соответствующие выводы.

Среди политически значимых факторов, влияющих на деятельность предприятия, рассмотренных в PEST-анализе, оказались выборы на любом из уровней власти и изменение Украинского законодательства. Среди экономических – инфляция и рост затрат на сырье и транспортировку. В числе социальных «влиятельных» факторов стоит изменение уровня жизни населения, а среди технологических – новые зарубежные и новые отечественные патенты.

Анализируя положение ООО «Стандарт» на рынке при помощи модели Портера, мы определяем, что есть предприятии, занимающие большую часть рынка, но в силу специфичности товара можно не опасаться появления товаров-заменителей и компаний-конкурентов, благодаря устойчивому положению ООО «Стандарт» на рынке. Большое влияние на предприятие имеют поставщики, а вот конкурентам это не удается, так как товар ООО «Стандарт» отличается от товара конкурентов высоким качеством и полными соответствиями техническим требованиям по изготовлению.

Проведя оценку привлекательности отрасли по Харрисону, можно сказать, что отрасль имеет уровень привлекательности выше среднего. Поэтому предприятие может взять на себя корректировку стратегии развития и роста для захвата большей части рынка сферы реализации продукции, создав на предприятии отдел маркетинга (отдел логистики, разработав эффективную маркетинговую политику по продвижению товара и установив (наладить, подкрепить) связи и рабочие отношения с предприятиями-закупщиками, наглядно продемонстрировав преимущества работы с ООО «Стандарт».

Анализируя внутреннюю среду предприятия видим, что ООО «Стандарт» - это предприятие со стабильным ассортиментом выпускаемой продукции, которое существует уже долгий период времени, что свидетельствует о финансовой устойчивости предприятия, но явным недостатком является отсутствие новых рабочих мест и недостаточное использование производственных мощностей уже имеющегося высококачественного оборудования, что есть результатом недостаточной маркетинговой деятельность (отсутствие отдела маркетинга на предприятии и низкая эффективность применяемой модели сбыта), что является серьезной помехой на пути к реализации стратегии предприятия.

Используя SWOT-анализ, позволяющий рассмотреть сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и угрозы, дающий возможность систематизировать полученные данные, можно сделать вывод, что ООО «Стандарт» необходимо пересмотреть роль маркетинга, а именно, сформировать отдел маркетинга, который будет заниматься рекламной кампанией, разрабатывать систему мотивирования сотрудников, а также реализовывать маркетинговую концепцию предприятия: участие в выставках, директ-маркетинг и др. Также предприятию необходимо пересмотреть свою ценовую политику, и сделать ее максимально гибкой, пересмотреть ассортимент и пытаться минимизировать издержки.

Анализируя состояние рынка организации с помощью матрицы БКГ можно сказать, что в общем состояние хорошее, т.к. предприятие имеет товар устоявшийся на рынке, продажи которого не требуют дополнительных затрат на мероприятия по продвижению. Также имеются продукты, которые пользуются большим спросом, и их рынок растем с большими темпами, стимулирование продаж которого ООО «Стандарт» может себе позволить за счет устоявшегося товара. Немаловажным является и то, что ассортиментная политика не статична, предприятие разрабатывает новую продукцию, которую предстаит испытать рынку.

Балльный метод оценки конкурентоспособности предприятия показывает, что несмотря на наилучшие, относительно конкурентов, показатели рентабельности, автономии и текучести кадров ООО «Стандарт» имеет низкий уровень производительности, и наименьший коэффициент оборачиваемости запасов, что говорит о неэффективности работы рабочих, а также маленькой доли материальных запасов, что может привести к сложностям реализации крупных срочных заказов.

И, наконец, проведя SPACE-анализ было определено основное направление развитие фирмы, и сформулирована стратегия дальнейшего функционирования предприятия.

Страницы: 1, 2, 3, 4