Япония - архипелаг передовых технологий

            Основателем фирмы является Коносукэ Мацусита. Его трудовая деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал учеником мастера за мизерную плату. Кто знает, как бы сложилось жизнь этого человека, если бы он не прослышал про Томаса Эдисона, который, как известно, занимался изобретательством и одновременно организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело по примеру Эдисона. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка, которая ввинчивалась в электропатрон. Событие это произошло в 1918 г., а через десять лет электротехническая компания “Мацусита дэнки” стала задавать тон в новой отрасли японской промышленности. Сам Коносукэ Мацусита дожил до глубокой старости. Даже когда ему было далеко за восемьдесят, он осуществлял непосредственное руководство компанией.

            В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным среди них был принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, Мацусита  осознал  необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля.

Еще в 30-х годах,  когда  в фирме  насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому фактору. Благодаря его идеям в японской системе  управления сложилась строго иерархичная триада  приоритетов - человек, финансы, технология. Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание, прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако, это обманчивое  впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной  техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте - персонал. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предприниматели.

Еще на заре своей  деятельности К. Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры в поисках оптимума. В принципе  он  считал  эту проблему неразрешимой и выступал особенно энергично против чрезмерного уклона в ту или другую сторону. В концепции  К. Мацусита централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945-1954) Мацусита отдавал  предпочтение  централизации.  Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально обо всех мелочах фирменного  бытия.  Когда  экономика  оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955-1960), Мацусита пошел на  широкую  децентрализацию, которая обеспечила  возможности   смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией.  В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.),  Мацусита вновь  принялся укреплять централизованные начала.

   Факты  убедительно  свидетельствуют  о  том, что К. Мацусита неизменно и категорически  отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывшее  образование.  Любое ее звено всегда было открыто для перестройки.  В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него  вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму - финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако, он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях всякий раз вставал у руля.

            В 1971 г. Мацусита сложил с себя полномочия президента и стал председателем совета директоров. Поэтому поводу он писал: “Когда фирма обгоняет в росте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это стало теперь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и я почувствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать, что скажет руководитель. Именно поэтому я решил сложить с себя свои полномочия и передать бразды правления своему преемнику”.

            Однако в 1977 г., в периоде очередных затруднений, он вновь вернулся к оперативному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой. Мацусита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет.

            Каковы же те черты, которые выпукло характеризуют стиль управления К. Мацусита?

            Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита “держать палец на пульсе событий”. Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в “горячих точках” производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: “Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.

         Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное  мастерство.   Как  свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели "развития выдающихся способностей у ординарных людей". Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что "усидчивость  и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху".

        Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное поощрение  инициативы.  Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.

            Наконец, четвертая  черта - всемерное  поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики:  "Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения".

            Создается впечатление,  что Мацусита  внедрил  в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей  работников, которая  распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию философия эта глубоко  национальная, и в частности тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.

        Известно, что японская национальная религия пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Исторически японцу внушали мысль о том, что  в своей  жизнедеятельности он должен, прежде всего, заботиться  о "наполнении национального сосуда". В связи  с этим он привык рассматривать "общенациональные", т. е. государственные, устремления как свои собственные.

Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением  своих соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации  в  целом.  Эта  идея нашла отражение в фирменном  гимне,  который  каждый  день  в восемь  часов  утра  поет  примерно  200 тыс. работников:

        Объединим наши силы и разум,

        Сделаем все во имя процветания производства.

        Пусть наши товары текут к народам всего мира.

        Пусть текут они беспрерывно и вечно,

        Как вода из нескончаемого фонтана.

        Расти, индустрия, расти, расти!

        Да здравствует гармония и честность!

        Да здравствует "Мацусита дэнки!"

             Система подготовки работников в компании "Мацусита дэнки" складывается,   во-первых,  из  профессионального обучения, а во-вторых, из освоения  фирменного кодекса поведения. Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники  посещают специальные занятия, на которых  им внушают:  "Если  ты совершил случайную  ошибку, фирма  простит тебя. Если же ты отступил от морального  кодекса  фирмы, тебе нет прощения".

              Вот этот кодекс: "Наши принципы. Осознания своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

             Наше кредо. Прогресс цивилизации - это  не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ  к успеху.   

            Наши духовные ценности:

1)      Служение нации путем совершенствования производства;

2)      честность; 

3)      гармония и сотрудничество;

4)      борьба за качество;

5)      достоинство и подчинение;

6)      идентификация  с фирмой;

7)   благодарность фирме".

             Кодекс поведения предназначен  в первую  очередь для психологической закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех  звеньев  обязаны не  только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи,  способен,  по  убеждению К. Мацусита, на  максимальную трудоотдачу, на проявление  целенаправленной  инициативы,  не дожидаясь указаний сверху.   

              С самого начала своей деятельности К. Мацусита уяснил, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора: без надлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается. 

            С целью максимально возможного повышения уровня компетентности работников, активизации заложенного в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация. В фирме “Мацусита дэнки” каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов  ротации вносит существенный вклад  в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему Мацусита придавал первостепенное значение. “Поставить человека на свое место, - говорил он, - значит получит от него максимальную отдачу”.

            Итак, это очень красивая сказка про единственный и неповторимый японский менеджмент. Совсем недавно мне попались избранные места из перевода книги Паскаля и Атоса “Искусство японского управления” (The art of Japanese management). Внимание в этих отрывках было сконцентрировано на ставшей уже традиционной  точке зрения, что уникальные качества японцев, в основном восходящие к философии Дзэн, явились ключевыми элементами “японского чуда”. Также несколько тенденциозно значительная часть современной философии приписана уже упоминавшемуся выше Каносукэ Мацусите. Точку зрения авторов можно трактовать как убеждение в том, что ключевые принципы управления рождены влиянием Мацуситы еще с 1918 г., когда он основал компанию “Мацусита”. Они даже описали, как глава IBM Т. Дж. Уотсон посещал  “Мацуситу” в 30-е годы, утверждая, что на него, “очевидно, оказало большое влияние увиденное там”; на самом деле, по некоторым  свидетельствам, Мацусита тогда  уже, в течение более десятилетия, закладывал фундамент своих принципов, и прошло еще два десятка лет, прежде чем японские корпорации их приняли, скопировав эти принципы с IBM (одной из самых крупных американских фирм, «Голубого гиганта»), а не наоборот.

            Приписывание современных методов управления японских компаний Каносукэ Мацусите (даже при том, что многие японские авторитеты признают его великую роль в развитии японской промышленности) удовлетворительно не объясняют, почему его практику не принимали широко другие японские компании до 60-х годов (поразительно медленный процесс для нации, процветающей на плагиате!), но затем стали быстро претворять эти принципы в жизнь.

            Следует также отметить, что существует огромное количество факторов, которые обеспечивают успех японских корпораций в отличие от их западных аналогов, и практически каждый из их западных аналогов, и практически каждый из них мог бы сыграть решающую роль. “… Тот факт, что японские фирмы так часто являются частью одной промышленности, делает для компании долю рынка единственным измерителем успеха и очевидной целью управления. В той мере, в какой менеджеры ориентируются главным образом не на прибыль, то есть не на то, что приносит выгоду одной только группе людей, а на рост продаж, что приносит выгоду всем, менеджмент становится не принуждением, а лидерством. Различие между менеджерами и рабочими может быть незначительным… Компания может быть общиной, в которой каждый разделяет общие интересы… Аналогичным образом существует связь между зависимостью фирмы от банка и торгового кредита и развитием иерархических отношений между компаниями… Все эти особенности соответствуют преобладанию в экономике предпринимательских союзов”.

            В то же время нельзя зацикливаться только на философии. За это не платят много денег. Существует еще много книг, которые выступают противовесом культурологическим идеям. Выдвигается, к примеру, такая черта, как агрессивный конкурентный дух японских корпораций (как тут все-таки не вспомнить самурайский дух и неприятие поражений). Основные идеи конкуренции, избранные успешными корпорациями включают:

·         акцент на росте,

·         озабоченность действиями конкурентов,

·         создание и жесткое использование конкурентных преимуществ,

·         выбор финансовой и кадровой политики корпорации.

Однако, все эти особенности присущи  и IBM, и любой более-менее нормальной фирме, управляемой толковыми менеджерами. К примеру, IBM (все-таки остановлюсь на ней, ну нравится она мне и все тут) также агрессивно конкурирующая компания, хотя это не её основная характерная черта в отличие от японских компаний. Важнее всего, однако, то, что в IBM осознают важность экономического роста, перемещаясь с одного рынка на другой по мере их развития. Итак, есть базовые понятия менеджмента, и они лишь дополняются культурными особенностями данной страны. “В Японии часто употребляется выражение нихонтеки кейей, что значит “японский стиль управления”; оно относится к тому, что японцы считают существенным различием между японскими управленческими методами, и методами, обычно применяемыми на Западе. Указанное различие чаще всего лежит в сфере кадровой политики…”.

Самые устоявшиеся представления о японских корпорациях на самом деле оказываются огромным заблуждением. Одно из лучших обобщений методов японских компаний содержится в книге У. Оучи “Theory Z” (переведена как “Методы организации производства: японский и американский подходы”). Особый интерес представляет то, что в этой книге IBM определена как одна из компаний, которая следует схемам, аналогичным тем, что используются японскими компаниями. Оучи описывал заседание, на котором представлял свои промежуточные результаты группе руководителей из IBM. Выступил один из вице-президентов IBM: “Вы осознаете, что та форма, которую вы описываете как японскую, типична именно для IBM ? Позвольте мне заметить, однако, что IBM по-своему разработала эту форму – мы не копировали японцев!”. Хотя Оучи заметил, что “реакция этого человека отражала мнение, с которым остальные сотрудники IBM могли совершенно не согласиться” (и благодаря которому он решительно отмахнулся от других выводов, возможных на основе изучения опыта самой IBM), он все же стал развивать свою охватывающую разные культуры “теорию Z”. В результате, ни он ни руководство IBM явно не оценили того, что сходство между IBM и японскими корпорациями возникло именно потому, что японцы в той или иной форме скопировали IBM.

            Таким образом есть несколько точек зрения на японский менеджмент.  Давайте предположим развитие событий в Японии. В середине 50-х годов МВТП (Министерство внешней торговли и промышленности) только-только принялось за дело и стимулировало очень быстрый рост: средний прирост инвестиций в 1956-1961 гг. составил более 25 %, именно тогда были заложены основы “японского чуда”. Это было время, когда рабочие отчаянно рвались к лучшей жизни. Не было ли это стремление вызвано не только чисто человеческим желанием, но и как уже не раз упоминалось самурайским духом? Что если, нация была до глубины души оскорблена и затаила ненависть (наверное слишком сильно сказано – может лучше – обиду?), впоследствии решила отомстить не мытьем так экономическим владычеством. Что может быть хуже для среднего американца, когда эти “косоглазые” покупают на корню «Коламбию пикчерс», а также производят товары и машины, которые лучше, качественнее, дешевле и по дизайну не идут ни в какое сравнение с американскими и европейскими (к примеру, можно сравнить изделия фирмы Sony с какими либо американскими или ЕС’овскими аналогами – ответ: “It’s a Sony”). Но вообще то уклоняюсь от темы. Конец 40-х и начало 50-х годов – период страшных лишений, связанных с политикой верховного командования союзных сил и администрации оккупационных войск, особенно в годы “политики Доджа” (посла США, навязывавшего Японии жесточайшую политику). Одним из результатов такой политики стала социальная неуверенность и значительная безработица – даже ряды сотрудников МВТП поредели с 13382 человек 1949 г. до 3257 человек в 1952 г.

            МВТП состояло из “сливок” японских интеллектуалов, а те считали личным долгом оживить экономику. С этой целью они приняли на вооружение очень успешную стратегию, направленную на копирование различных моделей. Последнее с очевидностью проявилось в перенимании японцами технологии (и в меньшей мере – образа жизни) США. Но кроме того, в середине 50-х годов идея распространилась на копирование методов управления – область, в которой Япония прежде не имела какой-либо теории. Самый большой успех МВТП на всех фронтах объяснялся избирательностью министерства – оно заимствовало лишь самое лучшее и самое подходящее для Японии.

            МВТП как колоссальная бюрократическая структура могла бы скоро идентифицироваться со структурой и убеждениями, характерными для IBM. Более того, по самой своей сути эти убеждения (то есть пожизненный наем, подкрепляемый повышением разнообразия работы),  были особенно заманчивы для МВТП с точки зрения решения проблем, связанных с недовольством японских рабочих, и напомнили бы рабочим об идее “постоянной занятости”, которая весьма почиталась довоенными дзайбацу. В любом случае эти факторы уже послужили причиной успеха одного из гигантов американского бизнеса.

            Очевидно, все эти идеи оказались для МВТП пьянящим напитком. Однако, более важным является тот факт, что в совокупности ключевые моменты политики IBM теперь стали центральными для современной практики управления в Японии, где их до этого времени не применяли (за исключением практики постоянной занятости), и они на самом деле были чужды проводимой в стране политике. Возможно, новые методы управления были столь охотно и быстро приняты в Японии именно потому, что звучали в резонанс с национальной культурой. Пожизненный наем был во многих отношениях вполне естественным продолжением политики постоянной занятости (“дзайбацу”); и даже если подлинное претворение этой политики в жизнь в довоенный период удавалось намного меньше, чем об этом обычно сообщалось, эта политика пользовалась широким уважением среди японцев. Тем не менее внедрение в практику этой идеи протекало сложно; в ходе этого процесса сама политика восприняла некоторые элементы японской культуры. Именно эти поздние “добавления”, практически имеющие характер “украшений”, нередко делают процессы, происходящие в Японии, “непроницаемыми” для западного взгляда. Но по сути, под всем наносным еще можно узнать IBM. Давайте посмотрим:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8