Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО "ТНГ Групп"
Разрабатывать
стратегию – значит определять способы и пути управления человеческими ресурсами
для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами успешных
менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию,
во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупреждении
изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам.
В
грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и
будущее компании. Оценивая и распределяя персонал, менеджер одновременно решает
задачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии с
перспективами развития организации.
Эффективность
определения кадровой стратегии определяется степенью сформированности
компонентов управленческого мышления руководителя:
-
рабочей концепции
(как совокупности конструктивных принципов);
-
модели (как
идеального образа действий);
-
философии (как
набора представлений);
-
методологии (как
системы методов анализа и преобразования).
Кадровая
стратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса. К
основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди.
Хорошо проработанная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия – это одно
из самых важных направлений деятельности руководства организации. Это позволяет
добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их
взаимоотношения с внешней средой [43. С.231].
Уровень
развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности
организации и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие
стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая
все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала.
Существует немало печальных примеров того, как непродуманные решения кадровых
вопросов приводили организацию к краху. Если предприятие свой персонал
рассматривает как основной источник стабильного существования и процветания
бизнеса, то практика говорит о том, что такие организации добиваются успеха и
могут быть конкурентоспособными [19. С.97].
В
качестве вывода можно отметить, что в работе с кадрами наступил новый период,
когда происходит возрастание внимания к личности работника, к поискам новых
стимулов. Любое
предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют
свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную
роль в этих планах играет кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций
свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с
системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом
позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и
человеческих ресурсов.
На
кадровую стратегию организации оказывают влияние элементы: экономический,
политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни
выбрала организация, и какую кадровую стратегию не использовала, каждый из этих
элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.
1.2 Классификация кадровой стратегии организации
Многие руководители считают, что
кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии
предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной
деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.
Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
-
кадровая
стратегия зависит от стратегии организации в целом;
-
стратегия
организации зависит от кадровой стратегии;
-
кадровая стратегия и стратегия организации
в целом взаимозависимы;
-
кадровая
стратегия и стратегия организации определяются интерактивно [25. С.58].
Первая
концепция: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При
данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей
предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и
компании в целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к
сотрудникам могут значительно различаться. В
такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться
к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
В концепции зависимости кадровой
стратегии от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, она предполагает
необходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям.
Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто
приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым
возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании,
то используются его внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные
затраты и денег, и времени. Еще одним минусом этой является высокая вероятность
перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.
Вторая
концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой
концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти
мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие
внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса
ограничены потенциалом имеющихся работников. Такое ограничение очень важно в
случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников.
Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные
на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие
привлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы
компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.
Третья
концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом
взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие
данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и
«интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших
практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь
кадровой и бизнес-стратегии:
-
гарантия
долгосрочной занятости сотрудников;
-
строгий отбор
персонала;
-
использование
командного метода работы;
-
зависимость
оплаты труда от его результатов;
-
развитая система
тренингов;
-
незначительные
статусные различия;
-
интенсивность
предоставления информации коллективу [26, С.104].
Теория фон Экардштайна основывается
на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный
«ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс,
который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фон
Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы,
нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения [25.
С.55].
Таким
образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления
персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому
способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно
решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей
организации.
Четвертая
концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер,
рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с
сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика». По этому представлению
предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности
сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно
политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не
ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Эта
концепция имеет следующие преимущества:
-
планы компании
своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением,
набором, повышением квалификации);
-
все сотрудники,
вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических
кадровых событиях;
-
все подразделения
организации могут делать предложения по новым стратегиям;
-
персонал и его
качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал
компании [31. С.30].
Кроме представленной классификации кадровых стратегий,
существуют и другие виды.
Во-первых, это стратегии организации,
продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные
заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют
самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий
должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере
устоявшимися.
Во-вторых, это организации, которых
большинство, где персонал
является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных
задаче реализации главной стратегии. Существуют основные формы кадровых
стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих
генеральные [22. С.11].
Условно последние могут быть разделены на две группы:
стратегии функционирования и стратегии
развития.
Стратегии функционирования связаны с
поведением организации на рынке. Ибрагимова Н.А. выделяет три их вида, которые были изучены Американским исследователем М.Портером:
-
стратегия
лидерство в низких издержках;
-
стратегия
дифференциации;
-
стратегия фокусирования.
Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках преимущественно ориентирована на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее
осуществления нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким
уровнем творческого потенциала. А среди управляющих предпочтительнее будут менеджеры
административного склада [21. С.108].
Сутью стратегии дифференциации является концентрация организацией своих усилий в нескольких приоритетных
направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими.
Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна
ориентироваться на персонал узкой
специализации и максимально высокой квалификации - научных работников,
исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательские способности.
Стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем
одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная
кадровая стратегия должна соответствовать
одной из описанных ранее стратегий, с учетом того, что потребуются работники
более узкой специализации, особенно в случае стратегии дифференциации [22.
С.19].
Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с
деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные
преимущества. К ним относятся:
-
стратегия роста;
-
стратегия
умеренного роста;
-
стратегия
сокращения;
-
стратегия
сочетания.
Кадровая политика стратегии роста
должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими
и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров не всегда выходят
здесь на первый план, потому что персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами
здесь являются: создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации,
формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего
творчеству, повышение квалификации, обеспечение возможностей служебного и
научного роста. Проблемы переподготовки кадров, социальных гарантий, ухода на
пенсию здесь также имеют большое значение [22.
С.54].
Стратегия умеренного роста применима
организациям, уверенно стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах.
Ориентация кадровых
стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление
кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь
немного другая: меньше требуется лиц высшей
квалификации и научных работников. Для такого рода организаций большее значение
приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения,
усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию [18. С.67].
Стратегия сокращения возникает
вследствие сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает также в периоды
перестройки деятельности организации, когда
нужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из
причин стратегии сокращения может быть кризис
развития или существования организации.
Основные моменты кадровой стратегии в этом случае заключаются
в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании
выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы организации,
переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения
квалификации практически не рассматриваются.
В последнее время имеет место в
организациях комбинированная стратегия или стратегия сочетания, которая
включает в себя элементы
предыдущих [7. С.129].
Отнесение предприятия к какому-либо конкретному типу по признаку
проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему,
поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Каждая
организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с
персоналом.
На практике часто наблюдается использование руководством отдельных
элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям
предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.
Перед тем как принять тот или иной тип кадровой стратегии, нужно провести
глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать
выводы о сильных и слабых ее сторонах, определить в соответствии с этим
имеющиеся возможности и угрозы [4. С.89].
Для
окончательного выбора стратегий необходимо учитывать такие факторы, как:
-
специфика
компании (характер, вид деятельности, размер организации);
-
организационная
культура;
-
стадия жизненного
цикла, на котором организация находится.
Детальная
проработка всех вышеперечисленных факторов позволит принять верное решение в
процессе формирования кадровой стратегии организации. Кроме того, разработав
конкретную стратегию развития предприятия, руководство не должно забывать о
том, чтобы информировать о курсе выбранной стратегии весь персонал организации.
Если работники будут четко представлять цели и направления развития
организации, от них будет легче получить необходимые результаты [25. С.67].
В качестве вывода можно отметить,
что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
-
кадроавя стратегия зависит от стратегии организации в целом;
- стратегия организации зависит от
кадровой стратегии;
- кадровая стратегия и стратегия
организации в целом взаимозависимы;
- кадровая стратегия и стратегия
организации определяются интерактивно.
Они
разделяются на две группы: стратегии функционирования
и стратегии развития.
К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких
издержках, стратегия дифференциации, стратегия
фокусирования.
Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с
деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные
преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного
роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.
Для
окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании,
организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация
находится.
1.3
Критерии оценки кадровой стратегии организации
Оценка
кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов.
1. Определение стратегических целей
организации, для чего необходимо:
-
разработать
структуру целей организации;
-
составить
персональную оценку ведущих менеджеров;
-
сформулировать
социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей
среды).
2. Определение характерной (базовой)
компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяет
ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.
3. Стратегическое исследование внешней
среды организации для определения благоприятных возможностей и учета
опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате
социальных причин или из-за правительственного регулирования.
4. Формулирование стратегического
решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности
противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование
организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы
измерений, компенсаций сотрудникам.
5. Оценка стратегии, т.е. насколько
выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они
синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов),
выполнимы ли они [16. С.87].
На
первом этапе происходит одновременно и оценка внутренних ресурсов – потенциала
ведущих менеджеров, и формулировка миссии - социальных целей, и формулировка
собственных целей организации.
На
втором этапе вновь продолжается оценка внутренних ресурсов, происходит анализ
внутренних факторов организации - выделение компетенции организации.
На
третьем этапе осуществляется оценка внешних факторов.
На
четвертом этапе происходит выбор стратегического решения. После него обычно
происходит этап разработки программных мероприятий. И сразу за ним наступает
этап оценки стратегии.
В
теории некоторые авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия.
Этого параметра нет в классическом определении этапов выбора стратегии
предприятия.
Данный
параметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе,
как общей стратегии предприятия, так и кадровой [40. С.128].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|