Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО "ТНГ Групп"
Источник:
данные бухгалтерской отчётности ООО «ТНГ-Групп за 2006 – 2008 гг.
Таблица 2 позволяет оценить экономический и производственный
потенциал ООО «ТНГ-Групп».
Имущество ООО «ТНГ-Групп» имеет тенденцию к увеличению, так,
абсолютное отклонение в 2007 г. по отношению к 2006 г. составило 2 107 706 тыс.
руб., в 2008 г. относительно 2007 г. – 3558 600 тыс. руб..
Такое увеличение произошло в результате увеличения основных
средств, за счет увеличения запасов и дебиторской задолженности, что говорит о
высокой капитализации ООО «ТНГ-Групп» и увеличение рыночной стоимости
организации.
Наблюдается уменьшение наиболее ликвидных активов, так размер
денежных средств за период с 2006 г. по 2008 г. снизился на 9 259 тыс.
руб. Также необходимо работать с покупателями для уменьшения дебиторской
задолженности.
В структуре источников финансирования также наблюдается
увеличение отдельных составляющих: нераспределенной прибыли, долгосрочных
займов и кредитов, отложенных налоговых обязательств, краткосрочных займов и
кредитов, кредиторской задолженности, резервов предстоящих расходов (см.
приложение 1).
Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие применяет
стратегию интенсивного роста.
Динамика показателей выручки и нераспределенной прибыли
представлена в таблице 3.
Таблица 3 Динамика показателей выручки и нераспределенной
прибыли ООО «ТНГ-Групп» за 2006 – 2008 гг.
Показатель
|
Сумма, тыс. руб.
|
Темп роста за период, %
|
2006 год
|
2007 год
|
2008 г.
|
2007 – 2006 гг.
|
2008 – 2007
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Выручка
|
3650780
|
6456223
|
10334956
|
176,86
|
160,08
|
Нераспределенная прибыль
|
195317
|
238792
|
524612
|
122,26
|
219,69
|
Источник:
данные бухгалтерской отчётности ООО «ТНГ-Групп за 2006 – 2008 гг.
Как
видно из таблицы 3, наблюдается увеличение выручки и нераспределенной прибыли,
причём нераспределенная прибыль увеличивается быстрее, чем выручка за счёт
уменьшения отложенных налоговых активов, за счёт более медленных темпов роста
себестоимости.
В
завершении можно сделать вывод о том, что ООО «ТНГ-Групп» является одним из крупнейших промышленных
предприятий нефтегазодобывающей отрасли, проводящих
геологоразведочные работы и промыслово-геофизические исследования не
только Татарстана, но и России. Общество всегда открыто для сотрудничества и
готово предложить заказчикам оптимальное соотношение цены и качества
выполняемых работ.
Имущество ООО «ТНГ-Групп» имеет тенденцию к увеличению. Таким
образом, можно сделать вывод, что предприятие применяет стратегию интенсивного
роста.
2.2 Анализ
системы управления ООО «ТНГ-Групп»
Анализ
системы управления включает анализ внешней и внутренней среды ООО «ТНГ-Групп».
Внешняя
среда по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой
косвенного воздействия. Анализ внешней среды представлен в приложении 1.
Анализ внешней среды позволяет ООО «ТНГ-Групп» создать
перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой
среде.
Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь
полное представление о существенных внешних проблемах, а также о потенциальных
возможностях.
Как видно из таблицы, приведенный в приложении 2,
в настоящее время, необходимо уделить внимание таким факторам, как поставщики,
материалы, капитал, законы, государственные органы, законотворчество
региональных и муниципальных органов власти, потребители, конкуренты, состояние
экономики, социокультурные факторы, политические факторы, так как они являются
слабыми сторанами ООО»ТНГ-Групп».
То есть наиболее сильными сторонами ООО
«ТНГ-Групп» являются трудовые ресурсы и технологии.
На развитие технологий ежегодно выделяется около
25% прибыли организации, и за последние 5 лет ежегодно увеличивает
конкурентоспособность ООО «ТНГ-Групп», но данный фактор имеет косвенное
воздействие.
Наряду с этим, необходимо обратить особое
внимание на факторы прямого воздействия, такие, как конкуренты, поставщики и
капитал, т.к. они являются ключевыми в деятельности организации.
Внутренняя среда организации представляет собой органичное
сочетание её внутренних переменных.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри
организации.
Поскольку организации представляют собой созданные людьми
системы, то внутренние переменные в основном являются результатом
управленческих решений.
Но это вовсе не означает, что все внутренние переменные
полностью контролируются руководством.
Основные переменные в ООО «ТНГ-Групп», которые требуют
внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
Анализ внутренней среды ООО «ТНГ-Групп», представлен в
приложении 2, из которого видно что, наиболее сильными сторонами ООО «ТНГ-Групп» являются:
-
персонал;
-
технологии;
-
цели;
-
задачи;
В таблице 4 представлены данные для анализа
такого элемента внутренней среды, как персонал ООО «ТНГ-Групп».
Таблица 4. Анализ персонала ООО «ТНГ-Групп» за 2008 г. по уровню
образования
Показатель
|
Количество человек
|
1
|
2
|
Имеют высшее образование
|
1392
|
Имеют среднее специальное образование
|
1277
|
Имеют среднее образование
|
3655
|
Общая численность работников
|
6324
|
Источник: данные ООО «ТНГ-Групп».
Как видно из табл. 4, 57,8% работников ООО «ТНГ-Групп» имеют среднее образование, это в основном персонал,
имеющий рабочие специальности. 20,19% работников имеют среднее специальное, в
подавляющем большинстве это руководители среднего и низшего звена. 22,02% -
работники с высшим образованием, они являются руководителями среднего и высшего
звена.
Возрастной состав работников ООО «ТНГ-Групп»
представлен на рис.1.
Рис. 1. Возрастной состав работников ООО «ТНГ-Групп»
Как видно из рисунка 1, 43% работников ООО
«ТНГ-Групп» находятся в возрастном промежутке от 30 до 40 лет. 31% работников
находится в возрасте от 40 до 50 лет, следующем по численности является интервал
от 50 до 60 лет (16%), работников моложе 30 лет в ООО «ТНГ-Групп» 9%, а старше
60 лет – 1%, как правило это работники, проработавшие более 30 лет в данной
организации и имеющие большой опыт.
Средний возраст работников организации составляет
37 лет Доля работающих пенсионеров составляет 1% от общей численности рабочих.
Персонал организации большой является разнородным
по составу, включает более 50 профессий.
Главная трудность управления заключается в том,
что более 50% рабочих не имеют стабильного рабочего места (партии), т.е.
удалены от центра управления.
В связи с этим возникает необходимость введения
дополнительных управленцев на местах (мастер, бригадир).
Следующим составляющим внутренней среды системы
управления является организационная структура.
Организационная структура управления представляет собой
сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчинённости, выполняющих
различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых
элементов системы управления.
Организационная
структура ООО «ТНГ-Групп» (рис. 2) является линейно-функциональной.
Линейно-функциональная
структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором
линейные звенья управления (главный инженер,
заместитель директора по производству, заместитель директора по качеству и
т.д.) призваны командовать, а функциональные (отдел главного конструктора,
отдел кадров, главный диспетчер, главный финансист-экономист и т.д.) –
консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих
решений, программ, планов.
Линейно-функциональная структура используется организациями
во всём мире.
Рис. 2. Организационная структура ООО «ТНГ-Групп»
Такая структура приемлема исследуемой организации потому, что
аппарат управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Но чем крупнее
производство и разветвлённее аппарат управления, тем сложнее координировать
работу линейному руководителю.
Кроме того, в структуре нет прочных связей между
функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и
параллелизм в работе.
Функциональные органы (отдел главного конструктора, отдел
кадров, главный диспетчер, главный финансист-экономист и т.д.) находятся в
подчинении линейного руководителя.
Их распоряжения отдаются производственным подразделениям
только после согласования с ним, что способствует более конкретному решению
вопросов.
Однако нагрузка на линейного руководителя резко
увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными
службами и подчинёнными ему производственными подразделениями.
Он воспринимает потоки информации от подчинённых
подразделений, даёт задания функциональным службам, вырабатывает решения,
отдаёт команды.
Достоинства
структуры управления ООО «ТНГ-Групп»:
-
освобождение
линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием
финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и др.;
-
построение связей
«руководитель – подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый
работник подчинён только одному руководителю.
Недостатки структуры:
-
каждое звено
заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
-
отсутствие тесных
взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
-
чрезмерно
развитая система взаимодействия по вертикали;
-
аккумулирование
на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества
оперативных задач.
Миссия организации – это главная цель организации, ради
которой она создана и которая характеризует определённый вид её деятельности.
Миссия детализирует статус организации и направление деятельности для
определения главной цели и стратегии организации.
Формулировка миссии обычно включает: цель организации по
товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации;
тип привлекаемых работников.
Миссия ООО «ТНГ-Групп» заключается в том, чтобы оказывать
услуги наивысшего качества для максимального удовлетворения запросов
потребителей.
Достижение этой цели требует создания организации и условий работы,
привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их
талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и
развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильных
действий.
Путем успешного применения этих принципов ООО «ТНГ-Групп»
сможет добиться лидирующего положения своих услуг на рынке по доле и прибыли,
что приведёт к процветанию дела, рабочих и служащих.
Цель – фундаментальное понятие теории управления.
Цели разделяются на общие и специфические. Общие цели
отражают концепцию организации, её миссию и разрабатываются на длительную
перспективу.
Специфические цели разрабатываются в контурах общих целей по
основным направлениям деятельности организации и по её подразделениям или дочерним
организациям.
Чтобы лучше рассмотреть цели ООО «ТНГ-Групп» следует
составить «дерево целей» (рис.2).
Прибыль от оказываемых услуг может увеличиться за счёт:
-
снижения расходов
по оказываемым услугам;
-
увеличения объёма
услуг, с помощью нахождения новых потребителей предлагаемых услуг;
-
снижения
транспортных расходов, а именно за счёт закупки более дешёвого топлива и
уменьшения количества поставок материала, за счёт поставки его более большими
партиями;
-
снижения расходов
на рекламу;
-
за счёт экономии
электроэнергии и экономии горячего и холодного водоснабжения, для этого нужно
установить счётчики и назначить ответственное лицо, которое будет следить за
экономией света и воды в помещениях.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Координирование деятельности хозяйствующих субъектов
|
|
|
|
|
Применение ресурсов сберегательных технологий
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 3. «Дерево целей»
ООО «ТНГ-Групп»
Организационная структура управления, несмотря на то, что
является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой
системы управления также должна развиваться.
Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует
осуществлять целенаправленно.
Можно получить всю информацию и повысить её эффективность
путём заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов
организации, во внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов
технологии управления.
Для того чтобы мотивировать конкретного человека,
руководитель ООО «ТНГ-Групп» должен дать ему возможность удовлетворить его
важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует
достижению целей всей организации.
Одним из факторов успешного развития ООО «ТНГ-Групп» является
эффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и
неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности
персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные
между собой группы экономических и психологических стимулов.
Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности
работников является заработная плата. Задержка её выплаты исключена. Динамика
средней заработной платы представлена на рисунке 4.
Средняя заработная плата работников ООО
«ТНГ-Групп» в 2006 г. составила 28485 руб., в 2007 г. – 32628 руб., в 2008 г. –
37631 руб. Из рис. 4 видно,
что на предприятии наблюдается ежегодный прирост в
2007 г. составил 14,5%, в 2008 – 15, 3%.
Эффективным стимулом является предоставление работникам ООО
«ТНГ-Групп» материальной помощи в виде различных единовременных пособий на
следующие нужды:
-
жилье;
-
некоторые виды
коммунальных услуг;
-
питание;
-
одежду;
-
транспорт;
-
культурные нужды;
-
медицинские
нужды.
Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в
исключительных случаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной
помощью.
Рис.4. Динамика средней заработной платы ООО «ТНГ-Групп»
за 2006 – 2008 гг.
Работникам ООО «ТНГ-Групп» осуществляется заранее оговоренная
единовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию по
достижении пенсионного возраста.
Это либо особая единовременная сумма, либо сумма,
эквивалентная заработанной пенсии.
Эти выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов со
стороны сотрудников, а осуществляются на безвозмездной основе за счёт прибыли
предприятия.
Данные для анализа мотивации работников ООО
«ТНГ-Групп» представлена в таблице 5.
Таблица 5 Анализ материальной мотивации
работников ООО «ТНГ-Групп за 2006 – 2008 гг.
Вид материального стимулирования
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Пособия на жилье
|
258 000
|
275 000
|
300 000
|
Пособия на коммунальные услуги
|
51 000
|
65 000
|
72 000
|
Пособия на медицинские нужды
|
60 000
|
62 000
|
68 000
|
Пособия на транспорт и культурные мероприятия
|
150 000
|
170 000
|
190 000
|
Единовременные выплаты при уходе на пенсию
|
100 000
|
120 000
|
150 000
|
Выплаты за обучение
|
160 000
|
180 000
|
200 000
|
Всего
|
779 000
|
872 000
|
980 000
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|