Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО "ТНГ Групп"

Источник: внутренняя отчетность ООО «ТНГ-Групп» за 2006 – 2008 гг.

Таким образом, в ООО «ТНГ-Групп» уделяется достаточно внимание мотивации персонала. Как видно из таблицы 5, суммы, выделяемые на все виды материального стимулирования имеют тенденцию к увеличению.

Общие затраты на материальное стимулирование в 2007 г. по отношению к 2006 г. выросли на 112%, абсолютное отклонение составило 93 тыс. руб.

В 2008 г. относительно 2007 г. затраты возросли на 112%, абсолютное отклонение составило 108 тыс. руб.

Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие, стимулируя интенсификацию труда.

Из элементов нематериального стимулирования в ООО «ТНГ-Групп» применяется лишь устная похвала и награждение почетными грамотами во время празднования юбилеев и памятных событий организации.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы.

Миссия ООО «ТНГ-Групп» заключается в том, чтобы оказывать услуги наивысшего качества для максимального удовлетворения запросов потребителей.

Организационная структура ООО «ТНГ-Групп» имеет как положительные стороны: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением, построение связей «руководитель – подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю; так и отрицательные: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.

ООО «ТНГ-Групп» уделяет больше внимание внутренним факторам среды, практически игнорируя внешние.

Главная трудность управления заключается в том, что более 50% рабочих не имеют стабильного рабочего места (партии), т.е. удалены от центра управления, в связи с этим возникает необходимость введения дополнительных управленцев на местах (мастер, бригадир).

ООО «ТНГ-Групп» уделяется достаточно внимание мотивации персонала, суммы, выделяемые на все виды материального стимулирования имеют тенденцию к увеличению.

2.3 Анализ кадровой стратегии ООО «ТНГ-Групп»

Выживание организации, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность в будущем, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучать и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации, как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

Стратегия управления персоналом – это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основные черты стратегии управления персоналом ООО «ТНГ-Групп»:

-        её долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или её отдельных элементов, причём такие изменения требуют дополнительного времени;

-        связь со стратегией ООО «ТНГ-Групп» в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену, или корректировку стратегии ООО «ТНГ-Групп» и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом зависит от кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом ООО «ТНГ-Групп».

В настоящее время выделяют несколько концепций стратегии кадровой политики.

Концепция, которую использует ООО «ТНГ-Групп» предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Стратегия ООО «ТНГ-Групп» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций на международных рынках.

Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для ООО «ТНГ-Групп».

Данные для анализа движения кадров представлены в таблице 6.

Таблица 6 Данные для анализа движения кадров ООО «ТНГ-Групп» за 2006 – 2008 гг.

Источник: внутренняя отчетность ООО «ТНГ-Групп» за 2006 – 2008 гг.

Как видно из табл. 6, общая численность работников в период 2006 – 2008 гг. имеет тенденцию к увеличению. Самое большое значение принятых работников наблюдается в 2007 г.

Также наблюдается ежегодное увеличение суммы, выделяемой на обучение работников, в 2008 г. эта сумма достигает значения 450 тыс. руб. Это говорит о том, что предприятие заботится о профессиональном уровне своих работников.

За последние три года было дополнительно принято в штат 274 человека. Также были направлены на обучение в высшие учебные заведения за счёт ООО «ТНГ-Групп» 5 человек.

Текучесть кадров за последние три года в среднем составила примерно 1%.

Длительное время ООО «ТНГ-Групп использовало стратегию наращивания кадрового потенциала. Большое внимание уделялось повышению профессионального уровня руководителей высшего и среднего звена. Основными мероприятиями для достижения этих целей были:

-        обучение работников;

-        перенимался зарубежный опыт в управлении;

-        проводились исследования как с целью выявления более эффективных приемов и методов управления, так и с целью увеличения производительности труда, разработки новых технологий производства товаров и оказания услуг.

Как говорилось выше, предприятие в период в 2006 – 2008 гг. наращивало объем выделяемых средств на обучение, повышение квалификации персонала.

Отбор специалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основе собеседования, опята работы и личных качеств кандидатов.

Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Аттестация проводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности, либо повышения заработной платы, при чем одно не исключает другого.

Также в результате аттестации выявляются работники, которым для эффективной работы необходимо пройти повышение квалификация, так как их уровень знаний не отвечает исполняемым должностным обязанностям.

Результаты аттестации, проведенной в 2008 г. представлены в табл. 7. Также необходимо отметить, что аттестационные вопросы содержат вопросы по непосредственным обязанностям для занимаемой должности, а также дополнительные вопросы для изучения более глубоких знаний и умений работников.

Также в результате аттестации проверяется знание работником своих обязанностей и полномочий.

Для прохождения аттестации достаточно правильно ответить на основные вопросы, так как дополнительные не являются обязательными.

Таблица 7 Результаты аттестации персонала ООО «ТНГ-Групп» за 2008 г.

Источник: внутренняя отчетность ООО «ТНГ-Групп» за 2008 г.

Как видно из таблицы 7, подавляющее большинство работников прошли аттестацию с удовлетворительным результатом (64,17%). Более трети (33,63%) работников получили оценку хорошо. Сумели ответить на большинство дополнительных вопросов 2,15% персонала. Не сумели пройти аттестацию лишь 3 работника (0,05%).

Наибольшее количество отличных результатов относительно своей группы показали руководители среднего звена – 2,6%. Наименьшее количество относительно своей группы у руководителей низшего звена – 1,4%.

Необходимо отметить, что данная оценка ставилась работникам, которые ответили на основные вопросы.

Оценка хорошо ставились работникам, которые правильно ответили на основные вопросы и часть дополнительных.

Оценка отлично ставилась работникам, которые смогли ответить на все, или большинство дополнительных вопросов, при этом «справились» со всеми основными вопросами.

Предприятие планирует сокращение финансовых потоков из-за снижения цены на нефть, также затруднено передвижение персонала, планируется его сокращение.

Мировой финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии ООО «ТНГ-Групп», и в начале 2009 г. руководство ООО «ТНГ-Групп» как вынужденную меру применило стратегию ликвидации.

Было уволено по сокращению 183 человека (2,89% от общей численности).

Такое положение образовалось в результате сворачивания некоторых наименее выгодных для предприятия отраслей деятельности. Были уволены рабочие и управленцы низшего звена (мастера), а также работники пенсионного возраста.

Стратегию сокращения (ликвидации) выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделия.

Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений.

При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращённый рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счёт данной организации, внутреннее перемещение).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набор специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учётом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает большое значение, если организация берёт на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с организации связан с необходимостью изменения специальности.

Такая стратегия является необдуманной и призвана «перестраховать» организацию от возможных убытков, что является неоправданным, так как организация имеет контракты на несколько лет вперёд.

 В данной ситуации наиболее приемлемо было бы перевести часть персонала на неполный рабочий день, или сокращать руководящий аппарат, который является чрезмерно большим, т.к. в среднем на 5 работников приходится 1 руководитель.

Также стоит сказать о том, что в результате сокращения штата, должностные обязанности уволенных работников легли на плечи тех, кто остался, увеличив таким образом трудовую нагрузку.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы.

Как говорилось выше, предприятие в период в 2006 – 2008 гг. наращивало объем выделяемых средств на обучение, повышение квалификации персонала.

Отбор специалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основе собеседования, опята работы и личных качеств кандидатов.

Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Аттестация проводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности, либо повышения заработной платы, при чем одно не исключает другого.

Стратегия ООО «ТНГ-Групп» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций на международных рынках. Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для персонала ООО «ТНГ-Групп». У предприятия имеются серьёзные преимущества на рынке, возможность расширения доли рынка, благоприятные конкурентные условия, т.е. можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточно мощный потенциал и большие возможности.

Мировой финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии, и в начале 2009 г. руководство ООО «ТНГ-Групп» как вынужденную меру применило стратегию ликвидации, было уволено по сокращению 183 человека.

Таким образом, в ООО «ТНГ-Групп» имеются положительными аспекты управления:

-        мотивация работников;

-        анализ и влияние на внутреннюю среду организации.

Но наряду с эти имеются и отрицательные:

-        игнорирование управления факторами внешней среды;

-        недочеты в организационной структуре;

-        сложность в управлении из-за удаленности работников от центра управления;

-        применение стратегии ликвидации, как «страховки», использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной).

3. Разработка кадровой стратегии организации

Финансовый кризис проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей.

В сложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, выпускающие высокотехнологичную продукцию, а также оказывающие услуги, для производства которых необходим высококвалифицированный персонал, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

Мировой финансовый кризис внес коррективы в деятельность ООО «ТНГ-Групп».

В связи с этим, предприятие было вынуждено ввести стратегию ликвидации.

По этой причине были уволены по сокращению 183 человека, большинство из которых занимали рабочие специальности.

Минусы и ограничения такого подхода, казалось бы, понятны всем. При сокращениях по разнарядке руководители, как правило, отдают под увольнения низкооплачиваемый персонал, в результате ФОТ сокращается меньше и медленнее, чем численность.

Кроме этого, ровным слоем срезая численность во всех подразделениях, компания подвергает риску эффективность тех отделов, где людей едва хватало, и оставляет резервы там, где и без того был избыток.

Наконец, такие сокращения не позволяют оптимизировать организационную структуру компании, которая чаще всего создавалась под рост бизнеса и оказывается неэффективной в ситуации экономического спада. В результате, даже после проведенных сокращений, в компаниях остается дорогая в обслуживании многоуровневая иерархическая структура, и сохраняются избыточные точки контроля, которые замедляют
реакцию.

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

-        сокращение управленческого состава, так как уменьшение рабочих отрицательно влияет на производительность, а, следовательно, и на размер прибыли предприятия. Еще одним фактором в пользу данного предложения служит то, что в среднем в ООО «ТНГ-Групп»» на 5 работников приходится 1 руководитель;

-        вместо увольнения работников, возможен их переход на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;

-        еще одним вариантом может служить отправление работников в неоплачиваемые кратковременные отпуска, при этом у работника будет уверенность в сохранении за ним рабочего места;

-        в целях экономии денежных средств ООО «ТНГ-Групп» необходимо приостановить или сократить все расходы, прямым образом не связанные с производством продукции и получением прибыли, в частности: материальное стимулирование (сократить размер премий, надбавок, число бесплатных путевок и т.п.), частично заменяя его нематериальным; сократить представительские, управленческие расходы; расходы по социально-культурным направлениям и др.

Также необходимо отметить, что ранее были выявлены недостатки в организационной структуре.

Предлагается внедрить в линейно-функциональную организационную структуру матричную для более быстрого реагирования на внешние факторы и лучшего исполнения пожеланий заказчика.

При данной структуре назначается ответственный за проект, что повышает качество результата, а главное, уменьшает «бюрократизацию» внутри предприятия.

Первоначально матричная организационная структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7