Анализ влияния организационной структуры на достижение целей организации

Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждой из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 1.2).

                                                 Исполнители

Рис. 1.2. Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

- ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки функциональной структуры:

- нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;

- длительная процедура принятия решений;

- трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- снижений ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работы организации в целом.

Смешанные структуры.

В определенной степени недостатки линейных или функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно - функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий. Рассмотрим эти варианты на примере рис. 1.3. и рис. 1.4.

В основе линейно - штабной структуры управления лежит линейная структура (см. рис. 1.1), но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

                                                    Исполнители

Рис. 1.3. Штабная структура

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих случаях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передают его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранения принципа единоначалия.

Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

В нештабной линейно - функциональной структуре (см. рис. 1.4.) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

                                                    Исполнители

Рис.1.4. Смешанный тип построения организационных структур

Преимущества линейно - функциональной структуры:

- улучшение координации деятельности в функциональных областях;

- адекватная и эффективная производственная реакция организации;

- уменьшение дублирования в функциональных областях.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;

- размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;

- слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

Классические линейно - функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний.

Матричные структуры.

Одной из наиболее сложных структур управления является матричная структура (рис. 1.5), возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства. Вертикальное направление - это управление функциональными или линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление - это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными (см. рис. 1.5). Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Рис.1.5. Матричная структура

Условные обозначения: Р- руководитель организации; РП- руководитель проекта; Л- линейный руководитель; Ф- функциональный руководитель.

Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно - функциональную структуру управления.

Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях организации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Достоинства матричных структур:

- интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

- вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Недостатки матричных структур:

- сложность их реализации - необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т.п.;

- функции организации частично дублируются;

- структура считается неэффективной в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть.

1.3 Создание организационной структуры предприятия

С проблемой организации работы торговых розничных предприятий сталкиваются сегодня очень многие владельцы магазинов, особенно те, кто пришел в торговлю из других сфер бизнеса. Попытки все сделать самому, все держать в своих руках не только ограничивают потенциал руководителя, но и лишают сотрудников организации инициативы и желания работать. Чтобы эффективно управлять предприятиям, необходимо разработать его структуру и четко определить обязанности каждого сотрудника: кто что должен делать, кто за что отвечает, кто перед кем и в какой форме отчитывается.

Организационная структура - эффективный инструмент управления работой предприятия, позволяющий оптимально решать стоящие перед ним задачи. Чтоб создать организационную структуру, необходимо проделать несколько этапов:

1. Разработать политику предприятия и поставить задачи, которые будут ясны всем служащим.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определить, должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное исполнение.

4. Выбрать модель организационной структуры. Она определяется с учетом выполнения поставленных целей и в соответствии с разработанной торговой политикой предприятия.

5. Разработать служебные обязанности для каждой должности. Каждый сотрудник должен понимать, за что он отвечает и перед кем отчитывается. В служебных обязанностях описывается:

- в каком подразделении торгового предприятия существует данная должность и кому непосредственно должен подчиняться сотрудник, ее занимающий;

- каковы обязанности сотрудника;

- какие права на занимаемой должности он имеет;

- в каком виде, перед кем и с какой периодичностью отчитывается;

- по каким нормам и критериям оценивается его деятельность;

- как и кому осуществляется передача дел в случае его болезни, отпуска и т.п.;

- с какой периодичностью он должен проходить аттестацию.

Подобное описание рабочих мест помогает руководителю предприятия определить структуру персонала на предприятии, а работникам - точно знать, какие задачи они должны выполнять и что входит в их компетенцию. Становится точно известно, с кого конкретно спрашивать за несделанную работу. Кроме этого, облегчается подбор персонала, поскольку четко определены функции сотрудника. Упрощается и процедура аттестации, так как все критерии оценки деятельности аттестуемого сотрудника закреплены документально.

Разработка организационных документов требует больших затрат времени и усилий всего коллектива. Но это поможет в дальнейшем сэкономить силы, время и деньги.

Практика показывает, что уже в процессе подготовки документов постепенно меняется отношение к работе персонала предприятия. Как правило, прекращаются бесплодные поиски виноватых, так как формируется круг обязанностей каждого сотрудника. Появляется время на обсуждение предложений по развитию и усовершенствованию бизнеса.

Предприятия становится эффективно работающим подразделением, когда генеральный директор делегирует обязанности и необходимые полномочия компетентным заведующим отделами, которые, в свою очередь, передают как обязанности, так и полномочия своим подчиненным.

Когда это целесообразно, можно менять задачи, политику, структуру, квалификационные требования, сферы полномочий сотрудников и каналы связей. Но все изменения должны обязательно доводиться до сведения персонала и быть всеми поняты.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структурой предприятия, являются:

- масштаб производства и объем продаж;

- номенклатура выпускаемой продукции;

- сложность и уровень унификации продукции;

- уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

- степень развития инфраструктуры региона и др.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои преимущества и недостатки. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.

К факторам развития структуры организации относятся следующие:

- развитие специализации и кооперирования производства;

- автоматизация управления;

- применение совокупности научных подходов к проектированию структуры;

- соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов.

Целью анализа организационной структуры управления персоналом на предприятии является выявление внутренних резервов повышения эффективности использования персонала в связи с более рациональной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием в соответствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией.

В соответствии с этим проводится поэтапный анализ:

- обеспеченности предприятия персоналом. Для проведения расчетов могут быть использованы следующие формулы:

абсолютный излишек или недостаток работников -

Ч р абс = Ч р факт - Ч р план, (1.1.)

где Ч р факт - фактическая численность работников, чел;

Ч р план - плановая численность работников, чел.

относительный излишек или недостаток рабочих -

Ч р отн = ( Ч р факт - Ч р план ) × К в.п., (1.2.)

где Ч р факт - фактическая численность работников, чел;

Ч р план - плановая численность работников, чел;

К в.п. - коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

удельный вес численности категорий персонала в общей численности -

d кат = Ч р кат / Ч р общ × 100, (1.3.)

где Ч р кат - численность данной категории работников;

Ч р общ - общая численность работников.

- структуры персонала по категориям и группам: весь персонал сферы материального производства делится на две группы: персонал, занятый в основной деятельности (эти работники составляют промышленно - производственный персонал - ППП) и персонал, занятый в неосновной деятельности (непромышленный персонал);

- анализ текучести кадров производится следующим образом:

К тек. = Ч р. увол. тек. / Ч р, (1.4.)

где Ч р. увол. тек. - число работников, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины, т.е. по причинам текучести, чел.

- состав работников по уровню образования;

- состав работников по возрасту.

При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, и в результате сама организация станет менее результативной и производительной.

Проблемы структурного характера могут особенно явно проявиться в периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они проявляются, когда организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают. Нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной. Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться.

2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика объекта

История Торговой Сети «Купец» началась гораздо раньше, чем открылись первые магазины. Еще в начале 90-х годов 20 века была учреждена компания, которая специализировалась на оптовых поставках продуктов питания в Свердловскую область. Постепенно этой компании удалось создать одну из лучших дистрибутивных систем по оптовой коммерции в регионе. Переход на новые принципы развития был обусловлен экономическими и социальными изменениями, происходившими в конце 90-х годов прошлого века в Екатеринбурге. Активное строительство крупных микрорайонов, развитие рынка товаров и услуг , рост деловой активности населения, повышение его уровня доходов и потребностей обусловили необходимость нового подхода в предпринимательской деятельности. В конце 1997 года совет директоров принял стратегически важное решение - о переориентации с оптовых поставок на розничную торговлю.

«Перенимать все новое», - это один из основополагающих принципов, позволяющий Торговой Сети «Купец» интенсивно развиваться. А иначе нельзя - ведь в настоящий момент иностранный розничный рынок в техническом отношении опережает наших предпринимателей на несколько лет. Необходимо адаптировать зарубежный опыт к нашей действительности и, с учетом наших же условий придумывать что - то новое.

Основными целями компании на сегодняшний день являются:

1. Основной целью деятельности торгового центра является осуществление розничной торговли и производство продуктов питания для розничной торговли и общественного питания;

2. Повышение качества обслуживания. Растущие потребности в обществе и соответственно увеличение потребительского спроса обусловили активный рост рынка розничной торговли. Потребитель уже сегодня разбирается в качестве товара или услуги.

3. Повышение результативности в достижении поставленных задач. Если стоит задача, то она должна быть выполнена. Все, от директора компании до уборщицы в магазине, должны быть нацелены на достижение результата.

4. Повышение эффективности работы. Эффективность - это показатель работы, по которому оценивается деятельность всей компании, ее подразделений и работников. Результат может быть достигнут разной ценой. Каждый работник компании должен четко понимать, что все, что затрачено при выполнении его работы: деньги, имущество, материалы, товары и, конечно же, время - все это есть цена. Чем она выше, тем мы менее эффективны. Поэтому наша задача - достигать поставленных целей с меньшими, чем у конкурентов затратами.

Основными задачами компании являются:

1. Организация розничной торговли, общественного питания в соответствии со спросом;

2. Обеспечение качественного уровня обслуживания;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7