Анализ влияния организационной структуры на достижение целей организации

Из таблицы 2.8. можно увидеть, что на предприятии существует несоответствие уровня образования работников занимаемой должности. У административного персонала не наблюдается существенного несоответствия образовательного уровня. Обратим внимание на продавцов - консультантов и кассиров - контролеров. Предприятию требуется 180 продавцов - консультантов для производственного процесса со средне - профессиональным образованием, а в наличии только 94 человека, т.е. 17 человек имеют всего лишь среднее образование и им необходимо повышать квалификацию для соответствия уровня образования занимаемой должности, но зато 69 продавцов имеют высшее образование или незаконченное высшее и возможно они заслуживают более высокой должности.

Такая же ситуация существует и для кассиров - контролеров, т.е. предприятию требуется 69 кассиров - контролеров для обслуживания покупателей со средне - профессиональным образованием, а в наличии только 14 человек, т.е. 18 человек имеют всего лишь среднее образование и им необходимо повышать квалификацию для соответствия уровня образования занимаемой должности, но зато 37 кассиров имеют высшее образование или незаконченное высшее и возможно они заслуживают более высокой должности.

Основная цель Торгового центра - обеспечение жителей города продуктами питания и продовольственными товарами, при высоком качестве обслуживания. Проанализируем на рис. 2.9. соответствие организационных звеньев целям Торгового центра.

   отделы                     организационные             основные функции

 реализации                         звенья                           организационных

   товаров                                                                      звеньев

бакалея                            руководители                  организация и обеспечение

                                                                         работы ТЦ

гастрономия                   

                                      специалисты                    своевременная реализация

овощной                                                   товара, обеспечение работы                                                                            

                                                                        по эффективному и культур-

заморозка                                                            ному обслуживанию покупа-

                                                     телей

рыбный                          

                                       основные                       своевременная выкладка то-

спиртной                          рабочие                           варов, быстрое обслужива-

                                                                             ние покупателей, осуществ-

кондитерский                                                       ление правильного расчета

                                                                             с покупателями

хлебный

                                       вспомогательные           обеспечение чистоты ТЦ,

молочный                      рабочие

корма для животных

пластмасса

текстиль

бытовая

техника

посуда

сувениры

товары для спорта

и отдыха

детские товары

бытовая химия

кожгалантерея

парфюмерия

нижнее бельё

инструменты

косметика

Становится понятным, что каждое организационное звено должно четко знать свои функции, при невыполнении хотя бы одного звена своей функции ТЦ не сможет реализовать свою основную цель.

В качестве вывода можно привести основные последствия по каждому организационному звену при невыполнении должностных функций.

Менеджер по персоналу. В торговый центр в основном требуются кассиры - контролеры, продавцы - консультанты, упаковщики товара, грузчики и уборщицы и т.д. Несвоевременный поиск и подбор - могут привести к нехватке рабочих кадров, а значит отсутствие работников на рабочем месте и невозможность обслуживания покупателей. Принятие на работу недостаточно квалифицированных кадров - может привести к увеличению жалоб со стороны покупателей. Не своевременное оформление, прием и увольнение работников, не соблюдение правил записи в трудовой книжке, несоблюдение графиков отпусков при их составлении, не внесение соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия, в результате чего могут возникнуть возникают серьезные проблемы.

Товаровед. Весь товар заказывает товаровед, значит отсутствие какого - либо товара на полках магазина или наоборот слишком большое количество заказанного товара - это его не доработка, в результате чего могут возникнуть большие остатки и порча, не соблюдение правил хранения товара на складе. Проходимость покупателей в ТЦ не малая, и не редко бывают случаи нехватки товара, что отталкивает покупателей, а значит опять не выполнение основной цели ТЦ.

Администратор. Расшатанная дисциплина основного персонала, не своевременное принятие мер по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, рассмотрение претензий, связанных с неудовлетворительным обслуживанием покупателей, принятие своевременных мер по их устранению.

Продавец - консультант. Несвоевременная выкладка товара в торговом зале, в результате чего появляется просроченный товар, не правильная выкладка товара в торговом оборудовании по группам, видам и сортам с учетом частоты спроса и удобства, а также с принципом товарного соседства и мерчандайзинга, грубость покупателям, не установленные ценники на товар, отсутствие акцизных и специальных марок, отсутствие штриховых кодов и других средств торговой маркировки, что тормозит работу кассиров, неправильное завешивание товара, отсутствие на рабочем месте, незнание ассортимента товара, основных характеристик хранения, все это ведет к невыполнению удовлетворения потребности покупателей.

Кассир - контролер. Медленность в обслуживании, грубость покупателям (обязан быть вежливым, приветливым, не вступать в споры и пререкания), незнание коротких кодов на товар, не соблюдение трудовой и кассовой дисциплины.

Таким образом из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что каждое организационное звено должно четко знать свои функции и строго соблюдать их, при невыполнении хотя бы одного организационного звена своей функции ТЦ не сможет реализовать свою основную цель.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Основные направления совершенствования организационной структуры управления персоналом в ТЦ «Купец»

Проанализировав результаты деятельности ТЦ «Купец», можно сделать следующие основные выводы.

В целом организационная структура управления персоналом на предприятии не плохая и отвечает всем требованиям современной организации, но в ней нет четких, отлаженных функций контроля и в результате чего наблюдается неустойчивая трудовая дисциплина, большое количество наличия жалоб со стороны покупателей, отсутствие сотрудников на рабочих местах, частые опоздания, несвоевременное преступление к работе и должностным обязанностям. Труд каждого работника оценивается только пропорционально отработанному времени, не зависимо от результатов работы каждого работника. Хотя можно оценивать труд работников по результатам работы каждого, можно сравнительно точно определить результаты деятельности отдельного сотрудника или отдела. При этом вознаграждение связывать с выполнением конкретной работы. Для этого предлагается ввести коэффициент трудового участия (КТУ).

Так как на предприятии достаточно большая численность - 580 человек, а работой по персоналу занимается всего два человека: начальник отдела кадров и его заместитель, и нет возможности учитывать КТУ для каждого работника, то для этой функции предлагается ввести новую должность менеджера по работе с персоналом, который будет заниматься не только работой по приему и увольнению, но и в конце каждого месяца начислять заработную плату с учетом для каждого работника, а работу по заполнению журналов учета КТУ по определенным критериям вести администраторам торгового зала и старшим продавцам.

Введение новой должности поможет ТЦ укрепить трудовую, дисциплину, повысить производительность труда, сократить количество жалоб со стороны покупателей, а главным образом в более полной мере обеспечивать реализацию своей задачи - удовлетворение потребности покупателей в промышленных и продуктовых товарах, а также оказании некоторых услуг.

Тогда организационная структура отдела кадров будет выглядеть немного по другому:

Рис.3.8. Организационная структура отдела кадров

КТУ - определяется для всех работников предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам устанавливает периодичность определения КТУ и состав показателей для его расчета. Такая система меняет пропорции распределения фонда оплаты труда при одном и том же уровне квалификации, заработная плата одних может увеличиваться, а других уменьшаться.

В результате обеспечивается большая справедливость в распределении доходов между рабочими. КТУ может быть как простым, учитывающим вклад работника в достижении конечных результатов работы, так и суммарным, учитывающим отдельно квалификацию работника и отдельно по решению трудового коллектива.

КТУ представляет собой обобщенную количественную оценку личного вклада каждого работника в конечные результаты работы.

В качестве базового значения КТУ для всех работников рекомендуется принимать единицу. Перечень показателей и значений КТУ, повышающих или понижающих базовый коэффициент, в каждой организации определяется отдельно.

Для объективной оценки личного вклада в результаты коллективного труда необходимо организовать учет количества и качества работы, выполненной каждым рабочим. Для этой цели необходимо вести журнал учета работы.

Решение по установлению КТУ принимается ежемесячно на заседании собрания путем открытого голосования. Решение оформляется протоколом собрания, который вместе с табелем учета рабочего времени передается в отдел кадров для начисления заработной платы.

Конкретные критерии повышающие или понижающие КТУ в организации должны определяться в коллективном договоре, положении об оплате труда.

КТУ, равный единице, присваивается при выполнении производственных заданий в установленные сроки с надлежащим качеством и соблюдением правил техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины.

КТУ рассчитывается как сумма коэффициентов достижений в работе по формуле:

К i = 1 + W j , ( 3.6. )

где К i - коэффициент трудового участия i - го служащего;

W j - весомость j - го достижения в работе ( j = 1,2….n ).

В качестве дополнительных критериев оценки индивидуального трудового вклада рабочего в общие результаты труда могут учитываться, например, следующие показатели, приведенные в таблице 3.9.

Таблица 3.9.

Дополнительные критерии оценки КТУ

Члены трудового коллектива должны обязательно ознакомиться с определенными в отношении них КТУ, дать согласие на их применение или опротестовать их.

Экономический эффект от введения КТУ рассчитан в главе 3.2.

3.2 Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий

Для проведения расчетов воспользуемся данными таблицы 3.10.

Таблица 3.10.

Исходные данные для расчета эффективности

1. Рассчитаем экономическую эффективность по сокращению текучести кадров.

Экономия численности по сокращению текучести кадров рассчитывается по формуле:

Э ч = Д пер. × К сн. тек. × Ч р / ФРВ н ( 3.7 )

Где коэффициент снижения текучести рассчитывается следующим образом:

К сн. тек. = 1 - К тек. баз. / К тек. отч. ( 3.8. )

К сн. тек. = 1 - 8 / 10 = 1 - 0,8 = 0,2

Э ч = 10 × 0,2 × 580 / 180 = 6,4 человек.

Расчет экономического эффекта производится по формуле:

Э эф. = Э ч. × ЗП ср. × 12 × 1,26

Э эф. = 6,4 × 5312 × 12 × 1,26 = 514031,6 руб.

Э год. эф. = Э эф. - З тек. - З ед. × Е н, ( 3.9. )

где Э год. эф. - годовая экономическая эффективность, руб.

З тек. - текущие затраты на внедрение мероприятий, руб.

З ед. - единовременные затраты на внедрение мероприятий, руб.

Е н - нормативный коэффициент окупаемости ( 0,15 ).

Э год. эф. = 514031,6 - 7500 × 12 × 0,15 = 63604,74 руб.

2. Рассчитаем повышение производительности труда после внедрения предложенного мероприятия:

ПТ = 100 × Э ч / Ч р - Э ч ( 3.10. )

ПТ = 100 × 13,1 / 580 - 13,1 = 2,31 %.

Таким образом, затраты от предложенного мероприятия буду заключаться только лишь в оплате труда менеджера по работе с персоналом с окладом 7300 рублей, планируемая эффективность от предложенных мероприятий по снижению текучести кадров составляет 63604,74 руб., а прирост производительности труда будет равен 2,31 %.

Заключение

Выполнив данную работу можно сделать следующий вывод, что действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше. Хотя обычно никто не считает, что дело крайне срочное - организация, в конце концов, довольно успешно работала в течение последнего года или двух, и поэтому вполне могут перебиться и на протяжении нескольких следующих месяцев. Даже те, кто думает, что проблемы важны и требуют времени и усилий по серьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не стали бы утверждать, что это нужно делать немедленно. Это - общая характеристика проблем структуры: они являются хроническими, но не острыми. Вы всегда можете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, в тайне надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом деле хуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться всерьез за решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы и напряженность станут неизбежными факторами жизни.

Целью анализа организационной структуры предприятия является выявление внутренних резервов повышения эффективности использования персонала в связи с более рациональной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием в соответствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией.

Повышение эффективности использования персонала возможно на основе внедрения научно - технического прогресса, роста престижа высококвалифицированного труда, рациональной занятости, улучшения условий труда.

Основными направлениями анализа организационной структуры в дипломной работе были:

- оценка обеспеченности предприятия персоналом, соответствие профессионального состава и уровня квалификации работников требованиям производства;

- структура персонала по категориям и группам;

- выявление возможностей экономии труда, уменьшение потребности в персонале за счет более рациональной их расстановки, загрузки и использования в соответствии с полученной профессией и квалификацией;

- проверка постоянства и движения персонала, изучение текучести кадров и ее причины;

- анализ образовательного уровня и возраста работников.

Успешность работы предприятия зависит от обеспеченности предприятия персоналом, количественного и качественного состава, рациональности его использования, расстановки по рабочим местам, профессиям и квалификации, полноты использования рабочего времени.

Основными источниками информации при анализе были: статистическая отчетность, материалы отдела кадров, данные табельного учета.

Список используемой литературы

1. Антонов В.Г. Эволюция организационной структуры // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №1. - С.25-32.

2. Горшкова Л.А. Оценка современного состояния анализа систем управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3. - С.66-73.

3. Гейц И.В. Организация и правовое регулирование бестарифной системы оплаты труда на предприятиях и в организациях различных форм собственности и видов деятельности // Консультант бухгалтера. - 2003. - №2. - С. 48-67.

4. Деева Е. Организационные структуры управления предприятием // Маркетинг. - 2003. - №3. - С.104-111.

5. Жигульский А. Современный супермаркет. М.: «Издательство Жигульского», 2001. С.352.

6. Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием // Менеджмент сегодня. - 2003. - №4. - С.34-41.

7. Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование // Менеджмент сегодня. - 2004. - №6. - С. 13-23.

8. Иванова Т.Ю. Теория организации. - СПб.: Питер, 2004. - С.269.

9. Ковалев С. Технология структуризации и описание организации - шаг за шагом // Консультант директора. - 2004. - №8. - С.24-36.

10. Кокшарова В.В. Анализ трудовых показателей на предприятии: Учеб. пособие. - Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2003. С.236.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1996. С.704.

12. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. М.: Академический Проект, 2002. С.573.

13. Сотникова Л.В. Внутренний контроль и аудит. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. С.239.

14. Типугин И. Целевой менеджмент и концепция прорыва // Консультант директора. - 2002. - №8. - С.2-11.

15. Томилов В. Маркетинговая концепция формирования оптимальной структуры управления предприятием // Маркетинг. - 1999. - №3. - С.17-23.

16. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. - Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004. -128с.

17. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. М.: ИНФРА-М, 2000. С.672.

18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 416 с.

19. В. Щегорцов. Как добиться эффекта при наименьших затратах // Служба кадров. - 2003. - №10. - С.30-33.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7