Антикризисное управление в России: институциональные, правовые и финансовые механизмы обеспечения

В настоящее время в мировой практике применяются различные технологии и методики, разработанные в целях повышения продуктивности использования материальных, денежных и людских ресурсов на предприятиях различных отраслей. Одной из них является система управления ресурсами предприятия - "СУРП", которая, базируясь на принципах контроллинга, позволяет выявлять внутренние резервы снижения издержек и повышения рентабельности каждого цикла научно-исследовательских, опытно-конструкторских, экспериментальных, производственных и других предусмотренных Уставом предприятия работ (то есть одной точки заказа). Такой методологический подход к управлению бизнесом способствует освоению методов стратегического планирования и прогнозирования, что в свою очередь обеспечивает более результативный контроль над всей научно-производственной деятельностью предприятия.

Методом эффективного управления денежными потоками является внедрение системы бюджетирования и внутреннего корпоративного контроля. Это координирует работу всех служб в отслеживании денежных потоков для своевременного и полного погашения обязательств, прогнозирования результатов работы и предотвращения различных чрезвычайных ситуаций (например, резкого изменения налогового законодательства в сторону увеличения налогового бремени). Комбинирование методов производственного и финансового управления предприятием, включая современные методы финансового контроллинга, позволяет принимать рациональные и взвешенные решения, что доказано практикой большого числа экономических субъектов различных стран мира, не исключая и Россию.

В то же время совместное применение этих методик предполагает наличие оперативной и качественной информационной поддержки высшего и среднего управленческого звена, единство в понимании сущности бизнес-процессов и приведение нормативно-справочных данных к единым стандартам. Таким образом, полноценное внедрение методов производственного и финансового контроллинга невозможно без использования специализированной информационной системы.

Одной из отечественных информационных систем подобного класса является комплекс "БЭСТ-ПРО". Этот программный продукт позволяет автоматизировать такие направления хозяйственной деятельности, как логистика и учет имущества компании, управление производством, управление финансовыми средства и ведение бухгалтерского учета, управление расчетами по обязательствам и управление персоналом. Все перечисленные задачи решаются в единой информационной среде. Комплекс "БЭСТ-ПРО" учитывает взаимоувязку методов производственного и финансового управления, ориентируется на многогранность бизнес-процессов компании.

Техническая подготовка производства подразумевает создание нормативно-справочной базы для бизнес план грузовых автомобильных перевозок производственного планирования и учета в системе, то есть на данном этапе описываются структура производственных служб, структура продукции и маршрутная технология ее изготовления.

Структура производственных служб описывается через так называемые рабочие центры, имеющие несколько уровней иерархии, например, цех, участок, станок или группа станков. Каждому центру ставится в соответствие рабочий календарь, в котором определяется его нормативная производственная мощность. Конструкторский состав выпускаемых видов изделий отражается в спецификациях на продукцию. Здесь указывают технологическую схему ее производства, компонентный состав - материалы, узлы, полуфабрикаты, детали, необходимые нормы трудозатрат, нормативные издержки на брак и отходы, отличительные характеристики (свойства) продукции. При этом поддерживается несколько видов спецификаций на одно и то же изделие.

Модули оперативного производственного планирования в системе "БЭСТ-ПРО" реализованы по стандартам СУРП и адаптированы к особенностям производственных процессов российских предприятий.

Производственное планирование является многоэтапным процессом и базируется на взаимосвязанной иерархии планов. На верхнем уровне этой иерархии располагается планирование продаж и объемов производства. В активе системы - два метода производственного планирования: "на заказ" и "на склад". Первый метод используется для единичного производства, второй - для серийного исполнения. В первом случае основой для формирования плана являются производственные заказы, открытые в текущем периоде, а во втором - список заказов на готовую продукцию или внутренние заказы службы сбыта. Далее происходит расчет план-графика производства, то есть построение оптимального графика работ для выпуска запланированного объема продукции в точно установленный срок, с учетом нормативных производственных мощностей и объемов запускаемых партий.

Следующий уровень производственного планирования определение общей потребности в материально-производственных запасах (МПЗ) и формирование плана их потребления на протяжении всего планируемого периода. Такие планы необходимо составлять с максимально возможной степенью их детализации по видам запасов на одну "точку заказа". Детализация может производиться и в разрезе научно-производственных единиц предприятия (конструкторское бюро, проектно-расчетный отдел, экспериментально-производственный отдел и др.). Для контроля за отпуском МПЗ на выполнение НИОКР, изготовление оборудования, оказание услуг используются лимитно-заборные карты, сформированные в соответствии с рассчитанными объемами на одну "точку заказа".

Далее идет уровень бюджетирования (финансового или бюджетного планирования и контроля). Как известно, для выпуска запланированных объемов научно-технической продукции в установленный срок требуется специальное оборудование. В связи с этим, в управляющем комплексе СУРП важное место отведено расчету плана загрузки оборудования. Конкретные расчеты осуществляются на основе плана-графика исполнения "единицы заказа" и технологической схемы полного завершения одной отчетной работы (вплоть до момента ее передачи заказчику и внедрения).

Эффективное управление научно-производственным процессом невозможно без оперативного и систематического контроля за выполнением планов-заказов. Этот контроль обеспечивается путем документирования всех этапов научно-производственной и финансовой деятельности и регистрации задокументированных показателей в СУРП. Операционная система, в которую закладываются информационный банк данных по СУРП (в нашем варианте это - "БЭСТ-ПРО"), позволяет осуществлять внутрицеховой учет операций (по научным отделам, конструкторским бюро, производственным участкам и другим подразделениям), учет движения этапов выполнения этих работ, учет МПЗ, финансовых ресурсов, суммы экономии средств и дополнительно привлеченных инвестиций со стороны (в ряде случаев).

В процессе обработки названных выше данных используется информация из таких документов, как наряд-заказы (маршрутные карты), приемо-сдаточные накладные, требования на отпуск материалов, акты замены, акты на безрезультатный научный или технологический эксперимент. Эти документы являются информационной основой для подготовки отчетов (рапортов) по всему научно-производственному циклу на отчетный период. На государственных предприятиях, функционирующих в основном на базе бюджетного финансирования, решение задач снижения издержек на "единицу заказа" затрудняется из-за низкой степени вероятности полного финансирования. Это не позволяет своевременно и точно детализировать данные о себестоимости и построить график движения денежных платежей. С такими трудностями сталкиваются практически все российские предприятия, функционирующие в условиях неуправляемого рынка. Кроме того, учет затрат на производство товаров, работ и услуг отличается высокой трудоемкостью и так называемым "пост-фактумным" характером бухгалтерского учета себестоимости.

Глава 2 Концептуальные подходы антикризисного управления в современных условиях

2.1 Основы формирования программ антикризисного управления

В структуре корпоративного менеджмента главенствующая роль при выявлении и регулировании влияния факторов на состояние бизнеса отведена корпоративной системе принятия решений (КСПР). Данная система представляет собой взаимодействующий комплекс нескольких блоков: технологического, финансового, инновационного и других. Оценить продуктивность функционирования КСПР - означает провести глубокий анализ слагаемых экономической стратегии фирмы, являющихся составной частью стратегического планирования. При этом следует учитывать тот факт, что при оценке каждого структурного блока КСПР в условиях современной стратифицированной экономики России весьма затруднительно использовать систему показателей, широко применяемых в экономике западных стран. Проведенные расчеты показывают, что оценку продуктивности стратегии бизнеса можно осуществить на основе принятой системы участия каждого индивидуального блока КСПР в капитале фирмы.

На наш взгляд, при оценке продуктивности стратегии бизнеса необходимо разделять общую эффективность КСПР и показатели внутренней продуктивности по структурным блокам системы, а также в разрезе конкретных участников (контрагентов).

Целесообразно выделять следующие группы показателей:

o показатели продуктивности стратегии КСПР как сложной системыкорпоративного типа;

o показатели финансовых результатов деятельности материнской компаниии ее дочерних подразделений;

o показатели продуктивности структурных блоков КСПР: финансового,технологического, инновационного и других.

Алгоритм постановки корпоративного менеджмента

1-ый этап. Сбор и анализ внутренней и внешней информации

2-ой этап. Задание показателей налогового бремени применительно к разным планируемым финансово-хозяйственным ситуациям

3-ий этап. Сопоставление и ранжирование полученных данных, выбор показателей для разработки бизнес-плана и стратегии развития

4-ый этап. Расчет и анализ коэффициентов эластичности разных налогов по обязательствам предприятия

5-ый этап. Оптимизация налоговых обязательств для обеспечения минимальных финансовых и налоговых рисков

6-ой этап. Составление операционного бюджета организации на месяц с учетом требований федерального законодательства и финансовой стратегии предприятия (увязка всех разделов бюджета организации с бюджетом движения денежных средств (БДДС) на общегосударственном уровне) - встраивание в гос.стратегию

7-ой этап. Составление сроков погашения долговых обязательств и внутреннего налогового календаря согласно НК РФ

8-ой этап. Анализ исполнения долговых обязательств

9-ый этап. Выход на очередной расчетный период

Составление баланса предприятия, других отчетных документов и документов по расчетно-платежным обязательствам

Необходимые исходные данные для выработки стратегии ведения бизнеса включают консолидированную бухгалтерскую (финансовую) отчетность, которая должна содержать балансы всех участников КСПР только в той степени, в которой объединяются активы для совместной деятельности. При составлении отчета головной (центральной) компании учитываются особенности дочерних структур, их различия, местоположение и др. Результатом анализа экономического потенциала КСПР является экономическая интерпретация: оценка соотношения собственных и заемных средств группы с позиции ее финансовой устойчивости и кредитоспособности; общее заключение относительно платежеспособности и ликвидности группы; характеристика наметившихся тенденций изменения ликвидности корпорации, а также факторов, их определивших.

Детальная оценка требует составления программы углубленного анализа финансово-хозяйственной деятельности КСПР, зависящей от продуктивности ее производственно-финансовой стратегии. Такая программа должна включать:

o предварительное ознакомление с экономическим и финансовымположением КСПР, перечень слагаемых финансово-хозяйственной политики,выявление "узких мест" в финансовой отчетности фирмы;

o анализ экономического потенциала КСПР, который дает четкоепредставление об имущественном и финансовом положении фирмы(особенно важны здесь показатели ликвидности, платежеспособностифирмы);

o анализ продуктивности производственно-финансовой деятельностиКСПР: оценка производственных и инвестиционных возможностей, а такжерентабельности, себестоимости и усредненного по верхнему пределу уровняцен на единицу продукции (товара, услуги).

При выборе стратегии из альтернативно возможных целесообразно использовать в качестве метода оценивания, прежде всего, экспресс-анализ, так как стратегия разрабатывается на достаточно длительный период, и исходной информации присуща большая степень неопределенности. Поэтому целью экспресс-анализа должна быть наглядная и простая оценка финансового состояния и прогнозируемая динамика развития финансов корпоративной системы. По мере реализации стратегии необходимо осуществлять переход к более детальному методу оценки ее продуктивности, которая является более подробной характеристикой имущественного и финансового положения КС, результатов деятельности в истекшем отчетном периоде, а также потенциала развития на перспективу, конкретизацией и дополнением отдельных процедур экспресс-анализа.

Оценку продуктивности стратегии на основе финансового состояния КСПР целесообразно осуществлять по четырем взаимоувязанным этапам:

1. выбор показателей, подходящих для анализа финансового состояния;

2. расчет этих показателей (желательно различными методами);

3. сравнение полученных результатов с аналогичными показателями данной группы за предыдущие периоды, среднеотраслевыми, конкурентными и рекомендуемыми величинами;

4. определение способов реализации стратегии, решения финансовых проблем и будущих возможностей корпоративной системы.

Систему показателей финансового состояния участника корпоративной системы целесообразно представить в виде четырех групп показателей, характеризующих ликвидность (краткосрочную платежеспособность), оборачиваемость (хозяйственную активность), доходность (прибыльность, рентабельность), рыночную активность. Особое внимание в предлагаемой системе уделяется показателям ликвидности и оборачиваемости оборотных средств. Расчеты показателей производятся на основе аналитического баланса (форма № 1) и отчета о прибылях и убытках (форма № 2).

В развитых странах система показателей для анализа финансового состояния предприятия выбирается корпорацией на основе накопленного собственного опыта с учетом особенностей производственной деятельности, что затрудняет их использование в российских условиях. В опубликованной зарубежной и отечественной литературе рекомендуется использовать свыше 50 критериев (показателей, коэффициентов), имеющих большое разнообразие групп, названий и алгоритмов расчета.

Для оценки продуктивности КСПР холдинга, как правило, используются показатели, применяемые в мировой практике. Так, например, в состав этих показателей по российским фирмам можно включать:

> рыночную стоимость активов корпоративной системы;

> величину общего оборота в определенный период времени;

> валовую прибыль.

По результатам оценки финансовой стратегии фирмы возможна разработка рейтинговых таблиц российских КСПР, хотя для этого требуется вести сложные расчеты, поскольку отечественные КСПР не соответствуют международным стандартам, принятым для систем такого типа. Методика оценки эффективности КСПР, опирающаяся на объемные показатели, не может являться показательной, поскольку ее участники осуществляют качественно разнообразную деятельность. Выходом из этого положения может быть применение метода экспертных оценок. На основании полученных показателей целесообразно сформировать рейтинговые таблицы. Таким методом можно оценить продуктивность каждой КСПР и впоследствии свести их воедино как свод финансовых ориентиров развития корпоративного бизнеса.

Конкретная методика оценки стратегии КСПР достаточно сложна. Ее можно значительно упростить, если перейти от частных показателей того или иного блока КСПР к его обобщенным характеристикам. Например, для рассматриваемого анализа финансового состояния центральной компании или отдельного предприятия-участника вместо большого количества частных показателей, оценивающих ликвидность, оборачиваемость, доходность и активность компании, рассмотреть одну обобщенную характеристику. Естественно, что эта обобщенная характеристика должна учитывать различия содержания единиц измерения частных показателей, а также диапазоны их изменения в зависимости от выбранной стратегии КСПР.

Метод выбора стратегии КСПР заключается в следующем. Рассчитываются сводные характеристики Xt для каждого варианта S1*. Затем проводится сравнительная характеристика их продуктивности с применением критериев проверки статистических гипотез. Методика сравнительной оценки и выбора рационального варианта стратегии включает следующие этапы.

1. Ранжирование частных показателей Xj вектора X по важности и определение их "весовых" коэффициентов. При этом самый важный частный показатель занимает первое место, самый второстепенный - последнее место, а "весовые" коэффициенты ряда показателей определяются в соответствии с экспоненциальной зависимостью (экспоненциальное сглаживание):

2. Нормирование значения каждого j-го частного показателя для i-ro варианта стратегии КС осуществлять таким образом, чтобы - 0< х"<1 (8) и при этом большее значение частного показателя х у соответствовало лучшему варианту стратегии корпоративной системы. Необходимость нормирования значений частных показателей обусловлена тем фактором, что они отражают отличающиеся направления финансового состояния центральной компании (например, ликвидность, оборачиваемость и т.д.) и в силу этого имеют различную размерность и природу (случайные или детерминированные величины). В качестве правила нормирования необходимо принять следующие условия:

максимальное значение частного показателя (в случае, если большее его значение соответствует лучшему варианту стратегии КСПР) или минимальное значение частного показателя (в случае, если меньшее его значение соответствует лучшему варианту стратегии КСПР) должно быть равным "1";

минимальное (максимальное) значение должно быть равным "0" только в случае, когда нормируемое значение частного показателя равно "0" (бесконечности).

В соответствии с этим правилом нормированное значение частного показателя определяется следующим образом. Так, если большее значение частного показателя соответствует лучшему варианту стратегии, то ху = Хц / XNjmin

3. Расчет для i-го варианта стратегии КСПР оценок обобщенной характеристики Х-, в частности: оценки математического ожидания:

Если для расчета оценки ssXi нет необходимой информации, то рекомендуется принимать ssxi = (0,03 - 0,05)

4. Проверка статистической гипотезы о равенстве оценок математического ожидания обобщенных характеристик и выбор рационального варианта стратегии КСПР. Оценка статистического различия между вариантами стратегии КСПР осуществляется с использованием критерия Стьюдента, а полученное значение этого критерия затем сравнивается со значением квантиля распределения Стьюдента tqqik для уровня доверительной вероятности qq и числа степеней свободы к (для qq = 0,9;k = m-liVtqq>k).

Таким образом, если для i-го и к-го вариантов стратегий корпорации t > 3, то I и к стратегии статистически различимы, и рациональным является тот вариант, для которого выше значение обобщенной характеристики, например, вариант S*x, если Л} > X,. Если для i-го и к-го вариантов стратегий t 3, то 1 и к стратегии статистически неразличимы, и рациональным является тот вариант, для которого в первой половине ряда обобщенной характеристики преобладают большие значения нормированных частных показателей. Сравнение эффективности вариантов стратегии КСПР осуществляется последовательно для всего спектра i = 1У ,7V.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9