Антикризисное управление в России: институциональные, правовые и финансовые механизмы обеспечения

Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Я считаю, что сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.

Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). Во-вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

Уточню, упомянутый выше эквивалент денежных средств - это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия. Например, если партия готовой продукции стоимостью 100 млн руб. будет в течение месяца путем взаимозачета обменена на сырье для производства на сумму 90 млн, то она являются месячным эквивалентом денежных средств в размере 90 млн руб.

Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации по следовательно осуществляется по трем этапам:

Устранение неплатежеспособности;

Восстановление финансовой устойчивости;

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Устранение неплатежеспособности

Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление наплатежеспоосбности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание.

В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Заключение

Антикризисное управление − это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы. Элементами антикризисного управления являются:

анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;

стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово- хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Причинами кризиса на предприятии могут быть различные факторы внешней и внутренней среды. Однако несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

Антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В России процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 8 января 1998 года №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".

Несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. При рассмотрении дела о банкротстве должника − юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

За время применения федерального Закона "О несостоятельности (банкротстве)", принятого в 1998 году, обнаружена недостаточная защищенность прав и законных интересов различных лиц, участвующих в процедуре банкротства, а также пробелы, позволяющие использовать законодательство о несостоятельности (банкротстве) как механизм для избавления от конкурентов, ухода от налогообложения, передела собственности, недобросовестного захвата предприятия.

В целях защиты интересов государства-кредитора по налоговым платежам и предоставления равных прав для конкурсных кредиторов и государства-кредитора предлагается предоставить уполномоченному федеральному органу право голоса в деле о банкротстве с одновременным переводом требований по обязательным платежам в одну очередь с остальными коммерческими кредиторами.

В целом же в существующем законодательстве проблема антикризисного управления в рамках судебных процедур банкротства достаточно хорошо освещена и проработана. Арбитражный управляющий в рамках процедуры внешнего управления обладает всеми необходимыми полномочиями для восстановления платежеспособности предприятия, причем законодатели максимально постарались облегчить его задачу, предусмотрев такие меры, как мораторий на выплату по денежным обязательствам, возможность отказа от невыгодных договоров и т.д.

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

Создание и реализация плана антикризисного управления.

Своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении. Проблема диагностики в антикризисном управлении относится к числу мало исследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется весьма продолжительным господством в российской экономике марксистско-ленинского учения, исключающего кризисы при социализме. Естественно, такой подход выхолостил в теории и практике управления всю специфическую проблематику антикризисного управления, включая антикризисную диагностику.

В ходе исследования было установлено, что диагностика в антикризисном управлении − это:

исследование базовых показателей хозяйственной деятельности социально-экономической системы;

всесторонний анализ влияния внутренних и внешних факторов на финансово-экономическое и технико-технологическое состояние предприятия;

экспертная оценка разработанных мероприятий и перспектив финансового оздоровления и превентивной санации и достижения целей прогнозирования;

постижение количественно неопределенных и качественно “сверхсложных” уровней экономической организации фирмы.

Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности предприятий. Однако, так же как типичны финансово-экономические проблемы российских предприятий, настолько же характерны методы их «лечения».

В числе типичных проблем:

низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;

недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности;

избыток ресурсов (имущества, численности работников);

высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов;

необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам;

низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.);

наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы.

Следовательно, комплекс антикризисных мероприятий должен охватывать следующие направления:

Список литературы

Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные источники

1.       Гражданский кодекс РФ.

2.       Приложение № 2 к распоряжению ФУДН(Б) от 5.12.1994 № 98−р «Методические рекомендации по составлению планов финансового оздоровления».

3.       Постановление Правительства РФ № 498 от 20 мая 1994 года «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

4.       Федеральный Закон РФ от 8.01.1998 г. №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)"

5.       Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» № 127-ФЗ от 26.10.2002 г.

6.       Федеральный закон «О финансовом оздоровлении сельскохозяйственных товаропроизводителей» № 83-ФЗ от 09.07.02 («Российская газета» № 127 от 13.07.02 г.).

7.       Федеральный закон «О реструктуризации кредитных организаций» от 08.07.1999 г., № 144-ФЗ (с изм. и доп. от 21.03.2002 г.)

Научные труды и учебные пособия

1.       Амаржуев О.В. Дорогавцев А.Е. Неплатежи: способы предотвращения и сокращения. Практ. пособие − М. Аркаюр 1994

2.       Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. − М.: Экономика, 1989.

3.       Антикризисное управление /под.ред. Короткова Э.М. − М.: ИНФРА−М, 2000.

4.       1. Антикризисное управление: Учебное пособие: В 2-.Т.2.:Экономические основы /Под ред. Г.К. Таль. – М.: Инфра-М, 2006.

5.       Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебное пособие / Под ред. Г.К. Таль, Г.Б. Юн. – М.: Дело, 2005.

6.       Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика: Учеб. пособие / В.А. Богомолов, А.В. Богомолова. – М.: Юнити, 2006.

7.        

8.       Антикризисный менеджмент /под.ред. проф. Грязновой А.Г. − М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.

9.       Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством − М. Ось-89, 1995

10.  Бланк И.А. Основы финансового менеджмента − К.: Ника−Центр, 1999.

11.  Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. − М.: Финансы и статистика, 2000.

12.  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4−е изд., перераб. И доп. − Минск: ООО "Новое знание", 2001.

13.  Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Стояновой Е.С. − М.: Перспектива, 2000.

14.  Финка С. Кризис- менеджмент. − М. Перспектива, 2000.

15.  Антикризисное управление. Журнал "Хозяйство и право", 2000, №1.

16.  Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Журнал "Проблемы теории и практики управления", 1999, №4.

17.  Арбитражные дела в зеркале статистики. Журнал "Бизнес−адвокат", 1999, №5.

18.  Зыбин И. "В рай по короткому пути". Газета "Ведомости", 2000, №54(136).

19.  Комаров С.В., Кордон С.И. Организационная патология с точки зрения социолога, менеджера и консультанта по управлению.// Социологические исследования. − 2000. − №1.

20.  Н.В.Родионова. Антикризисный менеджмент. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, «Юнити», Москва, 2001 г.

21.  Тарикановский Е. "Антикризисное управление". Журнал "Хозяйство и право", 2000, №1.

22.  Фавро О. Экономика организаций.//Вопросы экономики. − 2000. − №5.

[1]  Например, см.: Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.// Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №4. - С.94;  Комаров Е., Комаров А. Кризисные и антикризисные менеджеры.//Управление персоналом. - 2003. - №2. - С.7–10 и др.

[2]  Яковец Ю.В. Циклы, кризисы, прогнозы. – М.: Наука, 1999. - С.113–115, 96–101.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9