Антикризисное управление в России: институциональные, правовые и финансовые механизмы обеспечения

Целесообразно уточнить понятие организации как самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности целью, которого является получение дохода.

Под чистым доходом здесь и далее будем понимать денежные средства остающиеся в распоряжении организации, они включают в себя чистую прибыль и амортизационные отчисления, т.е. ту часть выручки, которая остается в распоряжении организации после производственного цикла.

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности организаций. В рамках реструктуризации организации должны быть решены три основные задачи:

1. Повышение эффективности производственно-технологической системы.

2. Изменение системы управления и полного использования имеющихся ресурсов.

3. Совершенствование взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы.

В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятии, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов.

В частности, под концепцией, направленной на делегирование решений, понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента в рамках современных программ реструктуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях антикризисный консалтинг за рубежом слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом - неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям рынка. Кроме того, указанный процесс обеспечивает мотивационный эффект, состоящий в увеличении ответственности каждого сотрудника за результат групповой работы, росте его профессиональных навыков, усилении духа соревновательности внутри организации, позволяет повысить точность оценок индивидуального вклада в общий результат. Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий.

Сокращение иерархических уровней осуществляется в масштабе всей организации или отдельных сфер его деятельности. Эта мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, что способствует большей гибкости организации, создает условия для интеграции функций ее членов, является основой для приспособления организационных структур к новым потребностям рынка. Создаваемая таким образом плоская организационная структура способствует развитию профессиональных навыков, инициативности, способности принимать решения у рядовых сотрудников организации.

Концепция, ориентированная на продукт, отражают устойчивое стремление к изменению действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур. Работники всех уровней иерархии объединяются в группы (команды) по удовлетворению конкретной потребности группы клиентов или созданию (продвижению) определенного вида продукции.

В ходе сегментирования хозяйственной деятельности, обозримые и изолированные области задач закрепляются за сравнительно небольшим числом сотрудников. Признак изолированности в неявной форме означает, что структурные единицы обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии.

Вертикальная автономия выражается в объеме решений, который предоставляется структурной единице. Основным инструментом реструктуризации организации по принципу сегментирования является в этом случае делегирование решений. Горизонтальная автономия отражает степень независимости структурной единицы по отношению к параллельно существующим единицам.

Согласно концепции центра дохода успех структурной единицы определяется рыночными показателями (объемом дохода, величиной выручки, структурой затрат на производство продукции и т.д.). Необходимость выявления центров доходности возникла еще в начале XX в., ввиду сложности организационных структур крупных организаций. Современное возрождение концепции связано, прежде всего, с давлением рынка. Изолированный характер компонентов успеха и отражающих их показателей допускает сопоставление организаций на рынке. Рыночные оценки стимулируют у сотрудников готовность к проверке эффективности, как организационной структуры, так и собственного поведения.

Необходимость в управлении координацией организацией появляется в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении подобных точек пересечения, принятии решений о необходимости их координации и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи решаются силами специальных, функциональных подразделений компаний.

Учет технологических требований и способность принимать адекватные технологические решения в значительной степени определяют конкурентные позиции организаций. Выбранная технология влияет на следующие показатели деятельности компании:

- экономические - структура прямых затрат на производство продукции, соответствие планируемых и реализуемых потребительских свойств продукции и конкурентоспособной цены реализуемой продукции, возможного получения требуемого дохода и его структуры;

- имидживые - рейтинга компании в отрасли, престиж (или отсутствие такового), выпускаемой компанией продукта;

- технологические - степень ее технологической адаптивности к меняющимся рыночным условиям - возможность "наладки" технологии под новые требования рынка без значительных затрат ресурсов (временных, материальных и трудовых).

Одним из новых эффективных инструментов реформирования организаций является технический аудит их промышленного производства, в том числе сферы организации и управления производством, на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000 .

В первую очередь необходимо изменить систему бухгалтерского учета как одного из основных источников формирования экономических показателей и инструмента для анализа хозяйственной деятельности организаций.

Реструктуризация не имеет типового, жесткого решения. Основным этапом реструктуризации организации является проработка целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса. По результатам анализа может быть выявлена необходимость и целесообразность реорганизации организации, разделение имущественного комплекса или выделение структурных подразделений в ряд самостоятельных юридических лиц .

Необходимость реструктуризации, как правило, возникает для повышения эффективности работы структурных подразделений и организации в целом.

В процессе анализа рассматриваются технические, экономические и юридические аспекты процесса реструктуризации, выполняются необходимые сопоставительные расчеты вариантов и оценивается вероятность практического осуществления всех необходимых юридических процедур.

Далее необходимо осуществление проработки возможностей и наиболее реальных перспектив развития организации. Это напрямую связано с вероятной необходимостью корректировки стратегии развития организации, которая основывается на результатах анализа ситуации на рынках сбыта продукции, а также на технологических и ресурсных возможностях производства .

Кроме того, по результатам анализа реализуемых в организациях инвестиционных проектов вносятся дополнительные предложения, включающие новые, более эффективные и перспективные проекты.

По данным проводимого анализа прорабатываются целесообразность и возможность оптимизации существующей в организации системы управления.

Особенно детально изучаются возможности более эффективного функционирования коммерческих (осуществляющих сбыт и снабжение), а также финансово-экономических служб организации.

Оптимизация деятельности указанных служб и применяемых методов осуществления коммерческой деятельности может привести к существенной экономии материальных и финансовых ресурсов организации (за счет удешевления закупок, увеличения объемов продаж, ускорения оборачиваемости денежных средств, экономии на расходах по содержанию персонала и т.д.) .

Следует отметить, что программа реструктуризации может включать все актуальные (с точки зрения руководителей) для данной конкретной организации направления.

Материалы, обосновывающие реструктуризацию, рекомендуется подготавливать в принятой во всем мире форме бизнес-плана (бизнес-проекта), который должен дать возможность инвестору сделать комплексную оценку проекта и в первую очередь показать, что инвестирование проекта целесообразно.

В настоящее время на рынке России наиболее известны следующие основные методики по разработке бизнес-планов реструктуризации:

"UNIDO" (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию) - для развивающихся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований и ее электронная версия СОМFAR;

"WORLD Bank" (Всемирный банк реконструкции и развития);

фирмы "Goldman, Sachs & Со" (крупнейший банковской дом -один из лидеров мирового инвестиционного бизнеса);

фирма "Ernst & Young" (интернациональная консалтингово- аудиторская фирма).

В настоящее время в проектах реструктуризации применяется большое количество относительно новых методологических подходов, используемых на различных этапах и для различных целей.

Управление проектами (Project Management) - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) - метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности организации, используется как комплексное средство реорганизации компании или отдельных ее организационных единиц.

АВС/АВМ-методология (Activity Based Costing/Activity Based Management) - совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления, используется как аналитическое средство, а также средство повышения экономической эффективности процессов и организационных единиц.

Методы "точно в срок" (Just-In-Time) - совокупность методов повышения качества работ и обслуживания, применяются для повышения качества и эффективности производственной деятельности и оптимизации взаимоотношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками.

Методология всеобщего управления качеством (Total Quality Management) - совокупность методов управления организацией, основным

целевым параметром которых является качество технологического процесса, обеспечивающего стабильное получение продукции с заданными потребительскими свойствами.

Методы управления знаниями (Knowledge Management) - междисциплинарное направление науки и практики, реализуемые в конкретных бизнес-приложениях, направленных на повышение эффективности процессов приобретения и использования знаний, применяется на стыке информационных технологий, управления персоналом, управления бизнес-процессами.

Методологии компьютерных информационных технологий позволяют принципиально изменить управленческие процессы и информационное обеспечение бизнес-процессов.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) - система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок. Она включает в себя показатели, характеризующие четыре аспекта деятельности компании (перспективы в терминах BSC) - финансы, рынок (маркетинг), внутренние процессы и обучение и рост.

Шесть сигм (Six sigma) - метод управления, основное внимание в котором уделяется на контроле критичных параметров в бизнес-процессах - причем критичных для конечного потребителя, в результате чего снижаются потери в виде брака и возможных рисков для репутации производителя товаров или услуг.

Функционально-стоимостный анализ - метод комплексного технико-экономического исследования объекта с целью развития его полезных функций при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление.

Выбор какого-либо из методов предполагает знание сути и области их применения.

Рыночная экономика на протяжении многих десятилетий и столетий, являющаяся основой развития различных государств, выработала определенную систему контроля, диагностики и по возможности защиты организаций от кризисных ситуаций, которая называется системой банкротства.

Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях рыночной экономики - это управляемый процесс. В этой связи необходимо выделить два понятия: антикризисное регулирование и антикризисное управление .

Антикризисное регулирование - это макроэкономическая категория. Оно предусматривает меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту организаций от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае нецелесообразности их дальнейшего функционирования.

Антикризисное управление - совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретной организации. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне организации при ее оздоровлении или ликвидации.

3.2 Правовые механизмы обеспечения

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями.

Главная цель внешнего управления – финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий.

Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.

Обязательным условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди.

Мировое соглашение заключается на равных условиях для всех кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или) сказано о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга или иным способом, предусмотренным законодательством Российской Федерации.

3.3 Финансовые механизмы обеспечения

Как уже говорилось, внешний управляющий на основании глубокого анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия выявляет факторы, приведших к кризису на предприятии, и указывает их в плане внешнего управления.

Кроме того, в план внешнего управления (стабилизационную программу) входит комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.

В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. В книге "Оценка бизнеса", выпущенной Финансовой Академией, говорится: "Процедура внешнего управления прежде всего нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежными потоками".

Смело можно сказать, что кризис на предприятии означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство:

Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) - наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн руб., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн, то ТХП составляет 2 млн руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах отсутствует ("отрицательной" потребности при этом не возникает).

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9