Исследование социальных аспектов управления персоналом современных организаций на примере ООО "ТверьИнформПродукт"

Тенденцию сокращения использования первого подхода и увеличения - второго, подтверждают исследования Перовой И., результаты которых свидетельствуют о том, что руководители промышленных предприятий менее склонны сохранять избыточную численность работников, как это было в начальный период адаптации к рынку. Коммерческие организации самостоятельны в выборе кадровой политики могут использовать любой из подходов. В отличие от них, организации бюджетной сферы ограничены в выборе путей управления персоналом. В последние годы в стране непрерывно проводятся реформы различных отраслей. Программы повышения эффективности деятельности предусматривают, как правило, экономию на содержание персонала путем его сокращения, что обуславливает особое внимание к этому вопросу.

Доля сокращенных работников и динамика ее увеличения в РФ и в Тверской области во многом схожи. Исходя из этого, можно отметить, что высвобождение работников организации в Тверской области является типичным примером осуществления данного процесса в стране[13]. (Таблицы 3 и 4 Приложения 2)

Зачастую сокращение персонала является элементом или одним из уровней более общего процесса реструктурирования организации.

Лазарев В.А. и Лазарев К.B, выделяют 9 уровней реструктурирования: стратегическое, реструктуризация собственности, финансовое, возрождение (обновление), организационное, аутсорсинг (передача отдельных видов работ и производственных операций сторонним организациям), производственное, снижение не связанных с рабочей силой расходов, даунсайзинг (плановое и систематическое сокращение рабочей силы).

Даунсайзинг— распространенный прием, которым нередко пользуются в промышленно развитом мире в течение последних двух десятилетий. Большой вклад в изучение этого процесса внесли Камерон К.С. (Великобритания) и Козловски С.В. (США). Антонимом понятии даунсайзинг является термин райтсайзинг - долгосрочная стратегия собрания числа работников организации.

В результате нескольких эмпирических исследований процессов даунсайзинга Камероном К.С. были выявлены три различных подхода, которые сводятся к нескольким видам возможных стратегий организации, проводящей сокращение, и различаются по результативности и воздействию на деятельность организации:

1. стратегии сокращения рабочей силы - краткосрочные стратегии, которые фокусируются в основном на научно обоснованных расчетах численности сотрудников, устранении или уменьшении их числа в штате. Стратегия в первую очередь включает ранние выходы на пенсию, переводы по службе и консультации, не связанные с трудоустройством (аутплейсмент), выкуп договора, «золотые парашюты» - выплаты большого вознаграждения в случае увольнения, войну на истощение работающих, формирование банка вакансий и временное или полное увольнения. Такие действия обычно быстро реализуются посредством нисходящих указаний и почти всегда внедряются в пределах всей организации или ее основного подразделения;

2. стратегии организационного перепроектирования — среднесрочные стратегии, которые заключаются в стремлении ликвидировать работы в дополнение или вместо сокращения численности сотрудников. Они включают аннулирование функций, иерархических уровней, отделом или продуктов, объединение и поглощение подразделений, перестройку трудовых процессов и снижение времени работы. Как замещающие часто в этом случае используют слова «реинжиниринг» или «реструктуризация»;

3. системные стратегии - стратегии этого типа включают новое определение сокращения величины организации как образа жизни, как непрерывного процесса, как основы для непрерывных усовершенствований, а не как конечной программы или цели. Они фокусируются на изменении организационной системы, культуры, установок и ценностей сотрудников, а не только на численности рабочей силы, структуре системы или объеме операционных задач. Главная цель этого подхода заключается в обновлении и оживлении, так же как и в сокращении издержек. Сокращение величины приравнивается к упрощению всех аспектов деятельности организации, включая поставщиков, материально-производственные запасы, процессы проектирования, методы производства, связи с потребителями, маркетинговую и сбытовую поддержку и т.д.[14].

Примерами целей сокращения величины организации могут служить снижение времени ожидания, времени реагирования на заказ, устранение неисправностей, снижение объема документооборота, несопоставимости фактических данных и данных в информационных системах, уменьшение количества поставщиков, правил и инструкций, бесполезною обучения, чрезмерных аудиторских проверок и т.д..

В результате изучения документов о практике высвобождения персонала в российских организациях, можно выделить сопутствующие процессу следующие негативные для организации и его коллектива моменты:

1. Сложность в правильной подготовке и оформлении всех документов. Дела об увольнении по сокращению численности или штата работников составляют, по мнению Шмелевой Ю. самый большой процент среди судебных исков по трудовым спорам.

2.     Неготовность организации финансировать необходимые изменения, поскольку требуется выплачивать выходные пособия, при массовом высвобождении эти суммы могут оказаться значительными.

3.     Угроза потери квалифицированных специалистов в связи с сохранением рабочих мест для работников, которые не могут быть сокращены в соответствии с законодательством или в связи с их оттоком, как наиболее востребованных на рынке труда.

4.     Тяжелый психологический климат в организации, общее ощущение нервозности и неуверенности, воцарившееся в коллективе,

5.     Социальная напряженность, повышенная конфликтность, резко отрицательное отношение сотрудников к процедуре сокращения персонала.

6.     Снижение производительности труда, у сотрудников в ожидании увольнении отсутствуют стимулы трудиться.

7.     Возникновение слухов, препятствующих принятию коллективом предстоящих изменений.

8.     Попадание неконтролируемой, искаженной информации о сокращении персонала во внешнюю среду. При массовых сокращениях может пострадать имидж организации.

К негативным последствиям для работников, уволенных по сокращению, можно отнести следующие: подверженность стрессу; снижение самооценки; разрушение привычных трудовых отношений; снижение конкурентоспособности при поиске работы по сравнению с работниками, уволенными по собственному желанию; при длительном поиске работы (потеря квалификации; ухудшение материального положения; ухудшение психологического климату в семье; ухудшение психического и физического здоровья; необходимость профессионального переобучения)

Осуществляя сокращение неэффективно занятого персонала, руководство ставит цели, выполнение которых позволяет добиться положительных для организации результатов: сокращение издержек, улучшение финансово-экономической ситуации; повышение уровня оплаты труда работников; повышение мотивации работников к труду; повышение оперативности выполнения работ; увеличение доли высококвалифицированных специалистов рациональное использования трудовых ресурсов; упрощение организационной структуры: сокращение уровней управления, согласований и т.п.

Российские исследователи и специалисты в области управления персоналом выделяют следующие отрицательные последствия сокращения персонала организации:

1. ухудшение социально-психологического климата в коллективе

Оставшиеся сотрудники «примеряют» к себе одну из трех ролей: жертвы («и меня могут уволить»), палача («из-за меня их уволили»), свидетеля («это происходило, а я не мог помешать»);

2.      месть увольняемых работников, известны случаи, когда кандидаты на увольнение передавали ценную информацию конкурентам, портили имущество и даже мстили лично менеджеру, сообщившему плохую новость;

3.      увеличение нагрузки на специалистов;

4.      снижение качества работы;

5.      уменьшение доли высококвалифицированных специалистов за счет категорий работников, испод лежащих сокращению в соответствии с законодательством;

6.      угроза имиджу организации;

7.      возможность возникновения трудовых споров, судебных разбирательств.

Зарубежные исследователи в результате углубленного изучения выделяют более широкий круг негативных моментов.

В качестве примера, приведенного в одном из обзоров научной литературы по вопросам политики увольнений, текучести кадров и трудовой ротации, Коль Р.Е. определил проблемы, связанные с продлением сокращения: исчезновение межличностных взаимоотношений между сотрудниками и потребителями; потеря доверия и лояльности у сотрудников и потребителей; уничтожение постоянного и предсказуемого общепринятого порядка в фирме; возрастание степени формализации, стандартизации и ригидности; утрата связи между подразделениями и межуровневого обмена знаниями, являющихся результатом многолетнего срока службы и межличностных взаимодействии в течение многих лет; стирание знаний о том, как реагировать на нестандартные трудности, с которыми сталкиваема компания; потеря документации, а, следовательно, потеря информации об изменениях; снижение производительности сотрудником; падение общей организационной культуры.

Камерон К. С. выделяет негативные результаты, обнаруженные при изучении организаций автомобильной отрасли. В результате применения сокращения наблюдались: рост централизации при принятии решений, усвоение методов мышления, связанных с краткосрочными проблемами и кризисами; утрата творческого подхода; возросшая сопротивляемость изменениям; снижение морального духа сотрудников, приверженности компании; разрастание группы с определенными политическими интересами и обострение политических распрей; неприятие риска и консерватизм при принятии решений; исчезновение доверия между потребителями и сотрудниками; увеличение межличностных конфликтов; ограниченности коммуникационных потоков и обмена информацией; отсутствие командной работы; потеря общедоступных смотрящих вперед агрессивных лидеров.

На уровне региона или отрасли массовое высвобождение работников приводит к безработице, а использование режимов неполной занятости - к скрытой безработице. Безработица в любом виде вызывает социальную напряженность и низкий уровень экономического развития.

По мнению Маковской Н.В. и Марона В., массовое высвобождение персонала организаций для общества в целом проявляется в следующих негативных социально-экономических и политических последствиях: резко возрастает безработица, за счет перевода ее из скрытой формы в явную; происходит дальнейшее снижение жизненного уровня значительной части населения; ухудшается криминогенная обстановка, так как безработица и обнищание является прямыми источниками, питающими преступность; резко повышается социальная напряженность, что чревато возникновением социального взрыва или, по меньшей мере, падением престижа политических властей; развивается социальное иждивенчество, порожденное системой льгот и социальных выплат[15].

Глава 2. Анализ социальных аспектов управления персоналом в ООО «ТверьИнформПродукт»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «ТверьИнформПродукт» было основано 21 июня 2006 года. ООО «ТверьИнформПродукт» это современная компания, которая является быстрорастущий компанией в секторе высоких технологий в регионе. Организация является обществом с ограниченной ответственностью, сокращено: ООО «ТверьИнформПродукт». Компания была основано на общей долевой форме собственности, уставной капитал составлял 75000 рублей. Юридический адрес: 170000, Тверь, Тверской пр-т, 2, ТЦ Олимп, оф.1508

ООО «ТверьИнформПродукт» представляет собой объединение 43 физических и юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал образован за счет вкладов учредителей.

Структура «ТверьИнформПродукт» имеет централизованную форму учета. Тип организации структуры–линейная.

Целью ООО «ТверьИнформПродукт» является получение прибыли от своей деятельности.

Все виды деятельности, предусмотренные законодательством как лицензионные, осуществляются на основании полученной лицензии.

Предметом деятельности ООО «ТверьИнформПродукт» являются:

-        оптовая, розничная и комиссионная торговля продукцией собственного производства, а также продукцией других предприятий, организаций, физических лиц;

-        оказание населению консультационных маркетинговых дилерских услуг;

-        коммерческо-посредническая деятельность;

-        осуществление торгово-закупочной деятельности;

-        внешнеэкономическая деятельность;

-        дилерское и агентское представление интересов, товаров и услуг российских и иностранных фирм;

-        производство товаров народного потребления и их реализация через собственные или иные торговые точки;

-        бытовое обслуживание населения;

-        общество осуществляет любые другие виды деятельности, не запрещенные законом.

К исключительной компетенции общего собрания участников относятся:

-        изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;

-        внесение изменений в учредительный договор;

-        образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочии, а также принятие решения о передаче полномочии единоличного исполнительного органа или управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

-        принятие решения о реорганизации или ликвидации общества. Решения по вопросам, принимаются всеми участниками единогласно;

-        избрание и досрочное прекращение полномочии ревизора общества;

-        утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

-        принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками;

-        определение основных направлений деятельности, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

-        утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность (внутренних документов);

-        принятие решения о размещении облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

-        назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

-        назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов.

Для совершения крупных сделок решения общего собрания участников ООО «ТверьИнформПродукт» не требуется. Решения общего собрания участников общества принимаются открытым голосованием.

Совет директоров ООО «ТверьИнформПродукт» представляет единоличный исполнительный орган Генеральный Директор. Он имеет значительный стаж работы как в сфере управления, так и в сфере информационных технологий, где приобрел значительный профессиональный опыт. В течение ряда лет он грамотно осуществляет руководство компанией. Руководство компанией производится как из центра, так и на местах непосредственно.

В компетенции главного бухгалтера ООО «ТверьИнформПродукт» входит осуществление деятельности по составлению документальных отчетов предприятия. Общее собрание является главной формой осуществления полномочий коллектива, также общее собрание решает основные вопросы, связанные с заключением коллективного договора и предоставлением соцльгот сотрудникам компании. В каждом отделении ООО «ТверьИнформПродукт» действует управленческий персонал, который координирует работу конкретного сотрудника и определенного субъекта управления. ООО «ТверьИнформПродукт» является ведущим лидером создания новейших информационных технологий. В частности, компания активно работает в области развития Интернет-технологий и электронной торговли. В компании очень много времени уделяется изучению работы конкурентов. Так как спрос на интернет услуги является постоянным, то вопрос занятия части сегмента рынка интернет услуг в г. Твери является лишь вопросом создания преимуществ перед другими конкурентами уже находящимися на этом рынке.

Табл.1. SWOT - анализ

Оценив преимущества и недостатки ООО «ТверьИнформПродукт» можно заметить следующее. При дальнейшем развитии и расширении деятельности предприятия офис будет оборудован новой техникой и сетью и следовательно основной недостаток исчезнет. Что же касается преимуществ, то они являются достаточно весомыми, так как в наше время почти все люди ездят на автомобиле, а, следовательно, наличие автостоянки необходимо, комплексное предложение услуг является определяющих фактом. Оригинальность предложенных интернет услуг является не маловажным фактом, так как всегда приятнее заходить на сайт с профессиональным дизайном, хорошей версткой и качественно спрограммированным. Детальный анализ конкурентов в нашем случае проводится по следующим позициям месторасположение, время работы, стоимость интернет услуг, наличие рекламы.

Табл.2. Оценка конкурентов

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10