Исследование социальных аспектов управления персоналом современных организаций на примере ООО "ТверьИнформПродукт"

3. Назначение ответственных исполнителей.

Принцип назначения сотрудников в комиссию - формирование команды компетентных специалистов. Целесообразно в состав комиссии включить заместителя руководителя по персоналу или руководителя кадровой службы, юриста, психолога, представителя профсоюзного комитета организации, специалиста по связи с общественностью, а также наиболее авторитетны к работников (победителей профессиональных конкурсов, заслуженных специалистов, работников, имеющих большой стаж работы).

Задачей комиссии является активное участие в выполнении операций и процедур последующих этапов. Возможно закрепление ответственности за выполнение конкретных мероприятий за определенными работниками,

4. Принятие управленческого решении.

На этом этапе роль руководителя заключается в принятии решений:

- о реорганизации (изменении организационной структуры, направлении деятельности, распределении функций между подразделениями и отдельными работниками и т.д.);

- о сокращении численности или штата работников (количественные и качественные характеристики, период проведения);

- о категориях, группах работников, подлежащих сокращению (по функциональному признаку, возрастному и т.п.);

- о методах и критериях оценки персонала.

Работа комиссии на этом этапе включает в себя проведение консультаций и экспертных опросов с руководителями подразделений, ключевыми должностными лицами и другими представителями организации для решения вышеперечисленных задач. То есть роль комиссии - не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды.

Результатом данного этапа является распорядительный акт (как правило, приказ по кадровой деятельности), предусматривающий конкретные организационные мероприятия (ликвидация подразделений и т.д.)

Следует отметить, что сокращение персонала оказывается неэффективным и приводит в большей степени к негативным последствиям, если не сопровождается другими организационными преобразованиями: изменением или аннулированием функций, иерархических уровней, подразделений, трудовых процессов, времени на выполните работ и т.д.

5. Информационно-разъяснительная работа предусматривает выработку политики объявления об изменениях коллективу организации, а при необходимости, и во внешней среде.

Обязательной для разъяснения работникам является информация о причинах, приведших к нововведениям, будущих изменениях в структуре организации, категориях работников, подлежащих сокращению, методах и критериях предстоящей оценки персонала, возможностях добровольного увольнения по льготному режиму, предполагаемых мерах по трудоустройству уволенных работников.

Цели информационно-разьяснительной работы с коллективом: снижение социально-психологической напряженности; упреждение возникновения слухов; принятие работниками предстоящих изменений; налаживание каналов обратной связи.

6. Проведение оценки персонала.

Использование процедур оценки персонала позволяет снизить социальную напряженность в коллективе. Объективные критерии оценки персонала являются гарантией недопущения таких явлений как «фавориты» и «неприкасаемые». Предпочтительным является проведение балльной оценки персонала, в результате которой каждому работнику присваивается определенное количество баллов по заданной шкале, что упрощает процесс сопоставления деловых характеристик.

При оценке работников, занятых интеллектуальным, творческим трудом возможен «демократический» метод оценки. Для использования данного метода оценки исполняется инструментарий социометрического опроса.

Весь коллектив делиться на группы но принципу взаимодействия работников в производственном процессе. Работники группы собираются вместе в отдельном помещении представителем специальной комиссии (менеджером по персоналу, руководителем) и каждому предоставляется список группы. Задача-получить ответы на два вопроса: «Кто из членов группы обладает более высокой производительностью труда и квалификацией?» и «Кто из членов группы обладает наименьшими производительностью труда и квалификацией?». Это возможно сделать двумя способами: предложить членам группы отметить в списке по три ответа на каждый вопрос; предложить членам группы ранжировать работников в списке по производительности труда и квалификации от 1 до N, где «1» должна быть присвоена работнику с наиболее высокими показателями, a «N» - с наиболее низкими

7. Составление списков работников.

На данном этапе составляется 2 списка работников:

- не подлежащих сокращению в соответствии с законодательства;

- имеющих преимущественное право оставления на работе (за исключением права оставления на работе сотрудников с более высокой производительностью труда и квалификацией, которое реализуется в результате оценки персонала).

После составления списков из рейтинга вычленяются фамилия работников которые не могут быть сокращены. Список работников, обладающих преимущественным правом, используется в случаях, когда работники имеют идентичную рейтинговую позицию и необходимо принять решение об увольнении одного из них.

Возможно исключение работников, не подлежащих сокращению, из еще до проведения процедуры оценки персонала, но именно предложенная последовательность выполнения этапов позволит руководству организации проанализировать квалификационный уровень персонала, которому предстоит работать в будущем.

И, наконец, из отредактированного рейтинга отбирается необходимое число работников, имеющих более низкую рейтинговую позицию, которые и будут уволены.

9. Официальные предупреждение и сообщение.

Всех работников, подпадающих под увольнение с работы по сокращению численности или штата, работодатель обязан заблаговременно - не менее чем за 2 месяца, предупредить лично и под расписку о предстоящем увольнении.

С письменного согласия работника, возможно расторжение трудового договора без предупреждения с выплатой компенсации в размере двухмесячного заработка.

Предупреждение целесообразно готовить в двух экземплярах, один для вручения работнику, второй - с подписью работника.

Нужно помнить, что увольнение — это стресс для всех причастных лиц, это событие, которое неизбежно будет осмысляться и сказываться на сплоченности коллектива. Решающий разговор должен происходить в соответствующие смыслу события время и место.

9. Предложение ротации.

Предложение увольняемым работникам имеющихся вакантных должностей соответствующей квалификации предусмотрено законодательно и целесообразно для работодателя. Иногда даже в случае несоответствия квалификации, выгоднее предложить переобучение или повышение квалификации работникам, имеющим положительные результаты работы в организации, чем привлекать новых.

Предлагать замещение вакантной должности следует несколько раз: одновременно с предупреждением о предстоящем сокращении, и течение двухмесячного срока, накануне документального оформления увольнения.

10. Предложение льготного режима добровольного увольнения.

Практически всегда можно найти компромисс, позволяющий расторгнуть трудовые отношения в позитивном русло.

Предложение денежной компенсации может стать мотивом увольнения работников по собственному желанию, которое является более предпочтительным для организации.

Целесообразным предлагать компенсацию только тем работникам, должности которых должны быть сокращены, и которым не предложен перевод на другую должность. Размер денежной компенсации должен быть равен сумме выходного пособия по сокращению. Это своеобразный компромисс, позволяющий организации сохранить репутацию компании, заботящейся о бывших сотрудниках, а работникам избежать сложностей, связанных со стереотипом о сокращении наименее ценных работников.

Не рекомендуйся предлагать денежную компенсацию без официального предупреждения о сокращении, рассчитывая на согласие работников - это может повлечь за собой затягивание процесса увольнения на неопределенный срок.

11. Оказание помощи работникам.

В первую очередь, в поддержке нуждаются увольняемые работники. Содействие увольняемым работникам может состоять в следующем: консультации юриста, психолога, менеджера по персоналу; подготовка рекомендательных писем (следует отражать реальную характеристику работника, а не восторженные похвалы); помощь в составлении резюме и т.п.; размещение резюме в специализированных средствах массовой информации и Интернет; предостапление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий увольнению; зачисление в кадровый резерв организации (преимущественное право возращения па работу).

12. Оформление увольнения.

Последним шагом в разрыве трудовых отношений является введение в действие изменений штатного расписания, оформление кадровой документации (издание приказа об увольнении, внесение записи в трудовую книжку), выплата денежных компенсаций и выходных пособий. На этом этапе следует особенно проследить за соблюдением существующих правил и норм.

Необходимо помнить, что не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случаи ликвидации организации) в период его временной нетрудоспособности я в период пребывания в отпуске.

13. «Прощальный» раствор («выходное интервью»).

В последние дни работы с высвобождаемыми сотрудниками проводится «прощальный» разговор. Он преследует две основные цели:

-        поддержка работников, покидающих, организацию, с тем, чтобы вселить в них уверенность, договориться о возможных перспективах сотрудничества на будущее (когда организация вновь объявит о наборе персонала),

-        получение объективной и полной информации о существующих в организации проблемах и недостатках, устранение которых позволит повысить эффективность труда оставшихся работников.

Представителю организации, проводящему завершающую беседу, необходимо заранее спланировать разговор (лучше подготовить опросный лист), объяснить цель, гарантировать конфиденциальность, дать работнику выговориться, но контролировать ситуации.

Социальная технология снижения негативных длл организации последствий сокращения неэффективно занятою персонала была внедрена на практике в январе-феврале 2009 года в ООО "ТверьИнформПродукт".

По мнению руководства ООО "ТверьИнформПродукт"использование социальной технологии при осуществлении сокращения работников позволило добиться следующих результатов:

Выявлены избыточные функции и обнаружены неэффективные места, в результате чего перераспределены обязанности между функциональными службами организации.

Штатная численность организации сокращена на 5 единиц: ликвидирована 1 вакансия, 2 работников уволены по собственному желанию (с выплатой компенсации), 1 работник - по сокращению штата, 1 работник - переведен на работу по совместительству.

Проведена предложенная а социальной технологии оценка персонала, создан внутрикорпоративный рейтинг, который дополнительно используется в системе поощрения работников.

В сравнении с предшествующем сокращения персонала в прошлом, удалось сохранить благоприятный психологический климат в коллективе, доброжелательность и деловой подход в отношениях руководящего состава и подчиненных. Сокращены суммы денежных выплат увольняемым работникам за счет материального стимулирования добровольного увольнения.

Заключение

Стабилизация экономики и хозяйственного комплекса в условиях рыночных отношений требует особого подхода к формированию и совершенствованию кадрового потенциала предприятий и организаций. На основе исследования в дипломной работе сделаны следующие выводы.

1. Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Персонал предприятия в одно и то же время может выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

2. К социальным аспектам в первую очередь можно отнести: вопросы социологического обеспечения управления кадрами (адаптация и профориентация персонала, планирование карьеры, управление конфликтами, процесс сокращения сотрудников и др.), внедрения различных социопсихологических процедур в практику кадровой работы; вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием и т. д.

3. Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере должен показывать, как что нужно делать, так сотрудник получит всю необходимую информацию, восполняя пробелы в понимании профессиональной деятельности.

4. Организационные мероприятия по адаптации должны проходить в виде еженедельных индивидуальных бесед с сотрудником и внеплановых разговоров. Нужно обеспечить возможность общения сотрудника с руководством и его присутствие на всех мероприятиях в компании, поощрять налаживание контактов с коллегами. В этом могут помочь тренинговые занятия по командообразованию, сплоченности группы, развитию корпоративной культуры и коммуникативных навыков.

5. В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам адаптации вновь прибывшего сотрудника.

6. В компании должна быть отлажена система материального стимулирования труда, так, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально.

7. Важнейшим направлением деятельности подразделений по управлению профориентацией в ООО «ТверьИнформПродукт» должны являться: профессиональная консультация и информация сотрудников компании и учащейся молодежи; психологическая поддержка и профессиональный отбор, направленные на работников, занятых трудовой деятельностью, предполагаемой к выбытию и вновь принимаемых на работу сотрудников.

8. Взаимоотношения с коллегами в компании определяют психологический климат в трудовом коллективе. Негативная психологическая обстановка прямо отражается на состоянии здоровья работника. Для преодоления конфликтных ситуаций на ООО «ТверьИнформПродукт» эффективным способом являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальник отдела; группа работников – группа работников).

В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его.

9. В настоящее время для многих российских организаций характерны два подхода к управлению сокращением неэффективной занятостью персонала: использование режимов неполной занятости и высвобождение работников.

10. Исследована практика осуществления сокращения персонала в организации ООО «ТверьИнформПродукт» г. Твери, что позволило выделить организационные меры, позволяющие снижать негативные для работников и организации последствия реализации этого процесса.

11. Разработана социальная технология сокращения персонала, стратегической целью которой является снижение негативных последствий сокращения персонала для высвобождаемых работников, трудового коллектива и организации в целом. Предложенная социальная технология сокращения персонала позволяет снизить негативные для работника, трудового коллектива, организации последствия за счет: детализации процедур по реализации законодательных норм, распределения операций между руководителем и ответственными исполнителя и: привлечения работников разных категорий к выработке и принятию решений, осуществления информационно-разъяснительной работы, проведения процедуры коллективной оценки, предложения льготного режима увольнения, внутреннего аутплейсмента.

Социальная технология была внедрена в 2008 году в ООО «ТверьИнформПродукт» и подтвердила возможности снижения негативных последствий сокращения неэффективно занятого персонала.

Список литературы

1.       Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2008. – 128 с.

2.       Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2008. – 176 с.

3.       Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ).– М.: Дело, 2002. – 365с.

4.       Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2009. – 511с.

5.       Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2003. – 654 с.

6.       Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.

7.       Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М.: Форум, 2009. – 336с.

8.       Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 2003. – 364с.

9.       Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Исследование систем управления. – М.: Юнити, 2008. – 167с.

10.   Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГУУ, 2005. – 292 с.

11.   Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю. – М.: Дашков и Ко, 2008. 224 с.

12.   Коротков Э.М. Исследование систем управления. – М.: ДеКА, 2004. – 336с.

13.   Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКА, 2004. – 896 с.

14.   Куприн В. Профессиональная адаптация работников // «ДП-Персонал». – №11. – 2001.

15.   Лукичева Л.И. Управление персоналом. – М.: Омега-Л, 2008. – 272 с.

16.   Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Ж. «Управление персоналом», 2003. – 304 с.

17.   Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №6. – С.8-12.

18.   Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 800с.

19.   Никифорова Н.А. Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2008. – 128 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10