Оцінка ефективності організаційного управління в охоронному агентстві

Доведення рішень може здійснюватися шляхом безпосереднього ознайомлення керівників з певними властиво управлінськими документами, що містять ці відомості, а також шляхом передачі (пересилання) їм усної або письмової інформації різними способами.

Передача управлінських рішень різними способами багато в чому ускладнюється постійним існуванням різних бар'єрів - різноманітних природних або штучних перешкод, які керівникам необхідно переборювати, щоб знайомити (передавати) з тими або іншими відомостями. Основними є просторові, організаційні, професійні, психологічні й значеннєві бар'єри.

Інструктування керівників здійснюється шляхом чіткого і ясного пояснення їм всіх особливостей переданих рішень, важливості й пріоритетності тих або інших цілей майбутніх дій, обов'язків, прав і відповідальності, специфіки й складності застосовуваних способів і прийомів, а також уточнення порядку й інтенсивності, конкретних строків і місць виконання майбутніх практичних дій. При цьому необхідно домагатися однозначного розуміння керівниками того, що вони повинні застосовувати в строгій відповідності з отриманими рішеннями, незважаючи на можливі зміни умов і виникнення різних труднощів, ускладнень або погроз, а що вони можуть змінювати за своїм розсудом і в яких межах. В останньому випадку повинні чітко встановлюватися межі імпровізації [13].

Практика показує, що інструктування керівників має велике значення в справі забезпечення успіхів у майбутній діяльності. Найчастіше інструктування має не тільки бажаний, але й обов'язковий характер для керівників поза залежністю від того, наскільки кваліфіковані й досвідчені ті або інші з них.

Кваліфікація й досвід не зможуть компенсувати відсутність вичерпного й чіткого подання про багатьох, щораз особливих, деталях реалізації різних задумів вищестоящих керівників. Хоча кваліфікація й досвід керівників будуть сприяти проведенню інструктажу в більш стислий термін, не зупиняючись на відомих і звичних частковостях майбутніх дій.

Деталізація управлінських рішень визначається тією обставиною, що багато хто з них може містити лише загальні відомості про цілі майбутніх дій. У них повністю або частково може бути відсутня інформація про шляхи й засоби, порядок й інтенсивність, місце й час виконання майбутньої діяльності й т.д.

Деталізація управлінських рішень, які позначаються терміном «загальні», полягає у виділенні їхніх складових частин, розчленовуванні їх на більш конкретні рішення.

Практика показує, що деталізацію управлінських рішень на всіх рівнях найкраще виконувати в писемній формі шляхом своєрідного «розпису» конкретних рішень конкретним керівникам. Це дозволяє виявляти й усувати непотрібне дублювання окремих рішень, виявляти недомовки й ті деталі діяльності, які нібито самі собою маються на увазі, але про яких деякі керівники нерідко забувають. Крім того, це створює передумови для виявлення однотипних і суміжних рішень, що сприяють взаємодії між окремими виконавцями.

У результаті звичайно існує обмежена кількість варіантів розподілу рішень у рамках існуючих організаційних ланок, без спроб щораз змінити нормативно закріплені й сформовані зв'язки й відносини. Хоча інтереси застосування конкретних рішень постійно породжують необхідність перестановки керівників, підключення їх до діяльності інших ланок. Однак цьому перешкоджають вимоги штатної дисципліни, а також необхідність зберігати стабільність організаційних ланок.

Мистецтво в тім і складається, щоб забезпечувати застосування різних рішень, не змінюючи часто статус організаційних ланок. У той же час не слід перешкоджати службовому росту перспективних керівників.

Коректування управлінських рішень у ході їхнього застосування відповідними керівниками полягають у внесенні в них тих або інших приватних доповнень, виправлень, уточнень і змін. Такі дії керівникам доводиться виконувати досить часто. Справа в тому, що навряд чи в принципі можна сформувати ідеальні рішення, у яких були б правильно передбачені всі деталі майбутньої діяльності.

Іншими причинами коректування управлінських рішень є їхня недостатня обґрунтованість, недостатня підготовка керівників до застосування доручених їм рішень, зміни, що відбулися в умовах застосування рішень, нові можливості й т.д.

Керівники обов'язково й вчасно коректують рішення, якщо їхнє послідовне застосування стає збитковим для самих організаційних ланок. У таких випадках керівники повинні якнайшвидше довести до відома вище й нижче вартих керівників інформацію про зроблені корективи. У той же час необхідно пам'ятати, що постійні коректування можуть дезорганізувати всю діяльність.

Завершальним етапом технології управління в органах безпеки є оцінка реалізованих управлінських рішень. Наявність саме такого заключного технологічного етапу процесів управління багато в чому сприяє підвищенню якості й посиленню відповідальності керівників за формування й застосування управлінських рішень. Крім того, це створює умови для нагромадження досвіду вирішення різних управлінських проблем [10].

Виходячи з аналізу існуючих точок зору, його зміст становлять дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в наступні групи:

1) зіставлення цілей, передбачених управлінськими рішеннями, з результатами завершеної діяльності;

2) зіставлення обов'язків, прав і відповідальності, шляхів і ресурсів, порядку й інтенсивності, часу й місць, умов, передбачених управлінськими рішеннями, з відповідними їм компонентами в реально завершеній діяльності;

3) вивчення причин формування що виправдали й не виправдали себе в практиці управлінських рішень, підготовка рекомендацій (пропозицій) про можливе використання тих або інших з них у майбутньому.

Зіставлення цілей, які були передбачені управлінськими рішеннями, з отриманими результатами виконується керівниками в процесі аналізу інформації про стан нової внутрішньої обстановки (ситуацій) у тих або інших організаційних ланках.

Аналізуючи інформацію, керівники послідовно знаходять чіткі й однозначні відповіді на наступні питання:

а) щирі або мнимі управлінські проблеми були виявлені й виділені для наступного дозволу;

б) які особливості виявлення й виділення щирих або мнимих управлінських проблем;

в) щирі або мнимі причини виникнення управлінських проблем були виявлені й виділені для наступного усунення або нейтралізації;

г) які особливості, що визначили виявлення й виділення щирих або мнимих причин виникнення управлінських проблем;

д) щирі й реальні або мнимі й нереальні цілі майбутньої діяльності були визначені для наступної реалізації керівниками;

е) які особливості визначення щирих і реальних, мнимих і нереальних цілей майбутньої діяльності керівників?

Зіставлення різних можливостей досягнення цілей діяльності, передбачених управлінськими рішеннями, з аналогічними можливостями реально завершеної діяльності виконується керівниками в процесі аналізу інформації про стан нової внутрішньої обстановки (ситуацій) у різних організаційних ланках.

Вивчаючи інформацію, керівники знаходять чіткі й однозначні відповіді на наступні питання:

а) правильно або неправильно були визначені обов'язки, права й відповідальність керівників;

б) які причини правильного або неправильного визначення обов'язків, прав і відповідальності керівників;

в) правильні або помилкові шляхи були обрані для досягнення цілей діяльності керівників;

г) які причини вибору правильних або помилкових шляхів досягнень цілей діяльності керівників;

д) правильні або неправильні ресурси були обрані для досягнення цілей діяльності керівників;

е) які причини вибору правильних або неправильних ресурсів досягнення цілей діяльності керівників;

ж) правильно або неправильно були визначені порядок і інтенсивність досягнення цілей діяльності керівників;

з) які причини правильного або неправильного визначення порядку й інтенсивності досягнення цілей діяльності керівників;

и) правильно або неправильно був визначений час, місця й інші умови досягнення цілей діяльності керівників;

к) які причини удач або помилок у визначенні часу, місця і інших умов досягнення цілей діяльності керівників? [11]

Причини формування, що виправдали себе в практиці управлінських рішень, повинні вивчатися керівниками в обов'язковому порядку, інакше буде загублений коштовний досвід. Основними з них є:

а) наявність теоретично обґрунтованої й практично апробованої надійної методики формування управлінських рішень в органах безпеки;

б) наявність достовірної, необхідної й достатньої, нової інформації про внутрішню обстановку в тих або інших організаційних ланках і середовищі;

в) наявність необхідного й достатнього рівня знань і досвіду (кваліфікації) у керівників, що займалися формуванням управлінських рішень.

Вивчення причин, які в остаточному підсумку обумовили формування рішень, які не виправдали себе в практиці управлінських рішень, показує, що основними з них є:

а) відсутність теоретично обґрунтованої й практично апробованої надійної методики формування управлінських рішень в органах безпеки;

б) відсутність достовірної, необхідної й достатньої, нової інформації про внутрішню обстановку в тих або інших організаційних ланках і середовищі;

в) відсутність необхідного й достатнього рівня знань і вмінь у керівників, що займалися формуванням управлінських рішень [2].

Отже, всі управлінські дії, що становлять зміст основних етапів технології управління в органах безпеки, практично виконуються всіма керівниками тих або інших організаційних ланок.

Подібним чином керівники діють, як правило, у стандартних ситуаціях.

У складних же нестандартних ситуаціях керівники виконують сукупність описаних вище управлінських дій у повному обсязі. При цьому для розробки проектів складних і відповідальних управлінських рішень керівниками можуть створюватися різні групи із кваліфікованих фахівців. Нерідко проекти майбутніх рішень представляються керівникам різними ініціаторами.

Для вдосконалювання змісту й форми проектів управлінських рішень практикується їхнє обговорення за участю всіх зацікавлених керівників у найрізноманітніших формах.

Узгодження проектів здійснюється керівниками в тому випадку, якщо це передбачено процедурою підготовки управлінських рішень. У таких випадках узгодження є обов'язковою умовою дієвості даних рішень. У практиці можливо також ініціативне узгодження, необхідне для з'ясування думок зацікавлених керівників і наступного обліку їх у даних рішеннях.

Візування проектів управлінських рішень передбачається для забезпечення їхньої відповідності вимогам законності. Воно здійснюється відповідними керівниками, а також юридичними службами органів безпеки. Іноді візування проводиться усередині тих або інших організаційних ланок і являє собою форму узгодження проектів у внутрішньоланковому масштабі.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИКО-РЕКОМЕНДАЦІЙНА ЧАСТИНА

2.1 Проблеми управління

Управлінські проблеми варто розуміти як форми існування й вираження протиріч між уже назрілою необхідністю в успішності службової діяльності виконавців, функціонування різних організаційних ланок і ще недостатніми умовами для досягнення таких успіхів. Управлінські проблеми - це труднощі (перешкоди, питання), що виникають в організаційних ланках у зв'язку із проявом таких протиріч (невідповідностей).

У принципі призначення керівників тих або інших організаційних ланок у тім і складається, щоб вчасно виявляти виникаючі проблеми й ефективно їх усувати або локалізувати, «розчищаючи шлях до досягнення успіхів». У певнім відношенні, на думку деяких фахівців, управління являє собою діяльність по виявленню й вирішенню різного роду проблем.

На основі сутності й призначення, типології й цілей, закономірностей і принципів управління, з урахуванням позитивного досвіду управлінської діяльності в органах безпеки можна сформулювати сукупність проблем управління, що утворять певну систему. Це проблеми:

1) адміністративно-організаційного управління

Залежно від змісту серед адміністративно-організаційних проблем управління можна виділити такі основні різновиди: проблеми створення формальних систем управління в різних організаційних ланках; проблеми підтримки формальних систем управління в різних організаційних ланках; проблеми розвитку формальних систем управління в різних організаційних ланках.

Суть проблем адміністративно-організаційного управління полягає в тому, що для успішного функціонування організаційних ланок (виконавців) недостатньо ефективними є сформовані, удосконалені й обновлені формальні системи управління

2) кадрово-ресурсного управління

Залежно від змісту серед кадрово-ресурсних проблем управління виділимо такі основні різновиди: проблеми комплектування організаційних ланок виконавцями службової діяльності; проблеми професійної підготовки виконавців службової діяльності; проблеми активізації виконавців службової діяльності; проблеми ресурсозабезпечення виконавців службової діяльності; проблеми оцінювання виконавців службової діяльності.

Зміст проблем кадрово-ресурсного управління виражається в тім, що для успішної службової діяльності недостатньо ефективними є підібрані, підготовлені, активізовані, забезпечені ресурсами й оцінені виконавці.

3) процесно-організаційного управління.

Залежно від змісту серед процесно-організаційних проблем управління, можна виділити наступні основні різновиди: проблеми планування процесів службової діяльності виконавців; проблеми контролювання процесів службової діяльності виконавців; проблеми підсумування процесів службової діяльності виконавців.

Сутність проблем процесно-організаційного управління виражається в тім, що для успішності процесів службової діяльності недостатньо ефективними є підготовлені плани, відкоректовані плани й дії виконавців, проаналізований і узагальнений практичний досвід [6].

По своєму практичному прояві управлінські проблеми можуть здобувати різний характер:

1) адміністративно-організаційні - значною мірою правової;

2) кадрово-ресурсні - соціальний, насамперед морально-матеріально-психолого-педагогічний;

3) процесно-організаційні - по більшій мірі інформаційний (аналітико-прогнозтично-документаційний).

Їхній дозвіл здійснюється керівниками в ході реалізації тих або інших управлінських функцій.

2.2 Рекомендації з удосконалення функцій управління в органах безпеки

2.2.1 Здійснення функцій адміністративно-організаційного управління

Зміст методики вдосконалення створення систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) формування цільових систем;

2) виділення блоків організаційних ланок і формування їхніх систем управління;

3) виділення організаційних ланок у кожному із блоків і формування їхніх систем управління;

4) формування систем посад у різних організаційних ланках;

5) створення правових актів, що регламентують будову й порядок функціонування систем управління.

Вихідними моментами формування цільових систем є формулювання або уточнення (з'ясування) загальних цілей функціонування проектованих основних організаційних ланок (органів безпеки) і деталізація їх на різні підцілі. Можливості деталізації базуються на якостях, які властиві всім цілям. Основними серед них вважаються розгортаємість, співпідпорядкованість і співвідносна важливість.

Одержувані в результаті декомпозиції (деталізації загальних цілей на різні підцілі) цільові системи практично фіксуються в основному за допомогою описових або графічних моделей. Серед останніх найпоширеніші моделі «дерево цілей».

Такі моделі мають ієрархічну будову: на верхньому (нульовому) рівні перебувають загальні цілі, на наступному (першому) - основні підцілі, нижче - підцілі першого порядку й т.д.

Фактично будова цільових систем багато в чому визначає будову організаційних ланок, що звичайно відповідає тим або іншим різновидам лінійно-функціонального типу.

Потім виділяються блоки - укрупнені організаційні ланки, керівники яких будуть безпосередньо підкорятися вищому керівництву. Ними раніше: центральний (столичний) апарат органів безпеки; центральні апарати регіональних і інших аналогічних органів безпеки, міські, районні й інші аналогічні апарати органів безпеки.

У кожній з укрупнених організаційних ланок виділяються свої блоки загального керівництва, функціональних підрозділів, основних і спеціалізованих підрозділів.

Блоки загального керівництва включають керівників цих ланок, їхніх заступників і органи колективного керівництва (не у всіх укрупнених ланкок). Блок функціональних підрозділів складається з ланок, призначенням яких є різного роду забезпечення базової діяльності укрупнених ланок. Блоки основних і спеціалізованих підрозділів містять ланки, що призначені для виконання базової діяльності укрупнених ланок і сприяння їм [11].

Виділення різних блоків відбувається, на думку фахівців, залежно від важливості й змісту цілей, територіального розміщення, специфіки й обсягу необхідної діяльності, специфічних вимог до виконавців зв'язків (взаємодії) із зовнішнім середовищем.

У якості основних кількісних характеристик, які визначають доцільність формування тих або інших блоків організаційних ланок, фахівці рекомендують використати обсяг службової діяльності, передбачуваної для виконання, а також чисельність виконавців, необхідних для виконання передбачуваної діяльності.

Практика показує, що більшість можливих варіантів виділення блоків може бути зведене до певного набору типових рішень. Однак це не виключає можливості прийняття нестандартних рішень щодо виділення тих або інших блоків, які мають функціонувати в особливих умовах.

Одночасно визначається чисельність блоків організаційних ланок. Це виконується або з урахуванням досвіду успішно діючих аналогічних ланок, або на основі існуючих типових нормативів чисельності співробітників.

Після цього здійснюється розукрупнення раніше виділених блоків на відносно самостійні організаційні ланки.

У складі блоків функціональних організаційних ланок виділяються підрозділи двох типів: штабні і забезпечувальні.

До штабних, як правило, відносяться підрозділи кадрові, інформаційні (секретаріати, інформаційно-аналітичні, обліково-архівні), організаційно-правові, спеціальної зв'язки й т.д., до забезпечувальних - господарські, фінансові, медичні й ін.

Блоки основних підрозділів включають у свій склад підрозділи, основне призначення яких - протидія зовнішнім і внутрішнім погрозам протиправного характеру за допомогою позаштатних співробітників. При цьому спеціалізація основних підрозділів виробляється з обліком двох критеріїв: характеру протиправних погроз і характеру об'єктів, що оперативно захищають від цих погроз.

У складі блоків спеціалізованих організаційних ланок виділяються («розділення, які сприяють базовій діяльності основних підрозділів за допомогою спеціалізованих засобів і методів. До них ставляться підрозділи зовнішнього спостереження, оперативно-технічні й ін. Особливе місце серед спеціалізованих займають слідчі підрозділи, у діяльності яких основними є процесуальні засоби й методи.

Всі виділені підрозділи (штабні і забезпечувальні, основні спеціалізовані) відносяться до лінійно-функціонального й лінійного типів. Крім них, створюються й проблемно-цільові підрозділи двох видів: постійно існуючі (наприклад, оперативно-слідчі групи) і тимчасові (наприклад, групи розроблювачів).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10