Оцінка ефективності організаційного управління в охоронному агентстві

Розвиток (формування) у конкретних виконавців різних професійних можливостей в інтересах успішної службової діяльності здійснюється шляхом навчання й виховання. Останні є взаємозалежними й взаємообумовленими елементами єдиних по суті процесів. У ході навчання формуються (розвиваються) насамперед необхідні професійні знання, уміння й навички, достатні виконавцям для успішної службової діяльності, у ході виховання - їхні особисті якості.

Безпосереднє навчання виконавців в умовах функціонуючих організаційних ланок припускає, що як основні методи будуть використовуватися практичні бесіди-консультації й такі активні методи, як аналіз конкретних ситуацій і ділові ігри.

Практична діяльність надає необмежену кількість реальних ситуацій, які керівники можуть використовувати з великою користю, застосовуючи методи аналізу конкретних ситуацій. Їхня суть складається у формуванні рішень щодо тих або інших конкретних ситуацій, які виникли в результаті подій, що відбулися. Причому конкретні ситуації - це сукупності взаємозалежних явищ, фактів і проблем, які характеризують певні періоди (події) у діяльності різних виконавців і жадає від них прийняття рішень (активних дій).

Процедура аналізу конкретних ситуацій включає наступні етапи: введення (керівники); інформування про ситуації (керівники); вивчення ситуацій i вироблення варіантів рішенні (виконавці); дискусія (виконавці й керівники); висновок (керівники).

Керівники можуть застосовувати ті або інші різновиди конкретних ситуацій: ситуації-проблеми, ситуації-оцінки, ситуації-ілюстрації й т.д.

Використання в навчанні ділових ігор пов'язане з певними труднощі Справа в тому, що для їхньої розробки потрібні досить значні витрати засобів і часу. Однак ці витрати компенсуються одержуваним у результаті їхнього застосування практичним ефектом.

У загальному виді ділові ігри - це відтворення (імітація) в умовній обстановці тієї або іншої діяльності при наявності інформаційної невизначеності або конфліктів. В іграх моделюється обстановка різного роду службової діяльності. Складності із застосуванням ділових ігор можуть бути в значній мірі переборені, якщо керівники візьмуть «на озброєння» так звані ігри - різновид ігрової підготовки, які містять деякі елементи ділових ігор, аналізу конкретних ситуацій, розігрування ролей і «штурм мозку», але відрізняються наступними особливостями: а) «миттєвістю поводження й одержання результатів; б) привабливістю й легкістю форми; в) несподіванкою й неординарністю змісту; г) мінімальним комплектом ролей; д) обов'язковістю оцінки отриманих результатів (якісних або кількісних). Навчання виконавців нерозривно пов'язане з їхнім вихованням, що здійснюється шляхом створення в організаційних ланках професійно-творчої атмосфери, обстановки постійного прагнення до вдосконалювання, поважного відношення до особистості, честі й достоїнству виконавців, їхнім релігійним поглядам і життєвим позиціям.

Велике значення при цьому має особистий приклад керівників, які не тільки на словах, але й на ділі орієнтуються на загальнолюдські цінності, професійну майстерність, показують зразки патріотизму, відданості справі, організованості, цілеспрямованості й ініціативності, відповідальності, самокритичності й принциповості, справедливості, витриманості, порядності й чесності, тактовності й щирості [13].

Зміст методики вдосконалення активізації виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) визначення сукупності різноманітних мотивів, які в типових ситуаціях сприяють успішному виконанню виконавцями своїх посадових обов'язків;

2) вивчення й оцінка особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців;

3) зіставлення особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців з існуючими системами мотивів;

4) визначення змісту необхідних мотивів, достатніх конкретним виконавцям для успішного виконання посадових обов'язків;

5) створення виконавцям достатніх умов, що активізуються для успішної службової діяльності.

Визначення сукупності різноманітних мотивів, які в типових ситуаціях сприяють успішному виконанню виконавцями своїх посадових обов'язків, викликається тією обставиною, що розроблювальні в ході проектування систем управління в організаційних ланках різні фінансові документи не містять усього обсягу необхідної інформації, достатньої для формування у виконавців стійкого інтересу до успішної службової діяльності.

Такі документи містять інформацію про грошовий зміст, надбавки за звання, вислугу років і т.д. Однак у них відсутня інформація про інші досить різноманітні мотиви успішної службової діяльності виконавців. Тому для компенсації пробілів у нормативних документах керівникам рекомендується більше уваги приділяти самостійній розробці (і, головне, постійному застосуванню) систем мотивів, використання яких дозволило б гарантовано активізувати виконавців. При підготовці таких систем можна використовувати передовий досвід активізації виконавців в аналогічних організаційних ланках, опиратися на теоретичні розробки проблем мотивації.

Вивчення й оцінка особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців виробляються на основі всього обсягу інформації, одержуваної різними способами з різних джерел, зокрема з бесід з колегами, друзями й знайомими. Саму цікаву інформацію нерідко надають особи протилежної статі (жінки про чоловіків і чоловіка - про жінок). Однак незамінними є особисті неформальні бесіди керівників з виконавцями. У таких бесідах керівники зобов'язані вміти створювати обстановку взаємної довіри й щирості, поваги до цінностей, потребам і устремлінням співрозмовників. Виконавці ні в якій мері не повинні сумніватися в тім, що керівники не розголосять їхній зміст оточенню або не використають їм на шкоду. Такі бесіди бажано проводити періодично, тому що особисті цінності, життєві потреби й устремління виконавців перебувають у постійному розвитку, і один раз отримана керівниками інформація може застаріти.

Зіставлення особистих цінностей, життєвих потреб і устремлінь конкретних виконавців з різними мотивами жадає від керівників уважного й вдумливого підходу, що повинен бути строго персоналізований. Керівникам рекомендується використати в процесі зіставлення всю без винятку наявну в їхньому розпорядженні інформацію, навіть якщо вона є суперечливою й взаємовиключною. Справа в тому, що деякі виконавці з тих або інших причин не мають чітких понять про власні особисті цінності, життєві потреби й прагнення, не схильні проясняти їх навіть для себе й тим більше постійно на них орієнтуватися в особистому житті й службовій діяльності.

Визначення змісту необхідних мотивів, достатніх конкретним виконавцям для успішного виконання посадових обов'язків, має найважливіше значення для наступної практичної активізації виконавців. Із цієї причини висновки керівників повинні бути продуманими й не мати твердого, формального характеру. Керівникам не варто впадати в крайності: намагатися використовувати всю сукупність наявних мотивів або обмежуватися самими елементарними з їхнього числа.

Створення виконавцям достатніх умов, що активізуються, для успішної службової діяльності здійснюється керівниками шляхом практичної реалізації висновків щодо способів мотивації із системи раніше певних мотивів. Цими способами можуть бути: створення позитивних вражень від першого ж знайомства з організаційними ланками; детальне роз'яснення «з перших же кроків» значимості й важливості посадових обов'язків; показ можливих перспектив просування по службі; своєчасне й систематичне інформування про результати виконуваної діяльності, у тому числі планових завдань і разових доручень; однозначна й всебічна підтримка навіть самої незначної ініціативи; систематичне залучення до прийняття різних значимих рішень; справедлива винагорода за результативну і якісну діяльність; застосування практики «еластичного» службового часу; доброзичливе вислуховування виконавців, що випробовує емоційну напругу через виниклі складні, важких і небезпечні службові ситуації, і т.д.

У сучасний період немає єдиного підходу до змісту методики забезпечення виконавців ресурсами в організаціях у цілому й в органах безпеки, зокрема.

Пропонований нижче підхід базується на вивченні існуючих точок зору щодо змісту деяких видів забезпечення, а також досвіду практичного забезпечення виконавців ресурсами в органах безпеки. Зміст методики забезпечення виконавців ресурсами становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) визначення типових потреб виконавців в інформаційних, матеріально-технічних, фінансових і інших ресурсах;

2) визначення конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах;

3) зіставлення конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах з відповідними типовими потребами;

4) визначення змісту конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах, що підлягають задоволенню;

5) задоволення конкретних потреб виконавців в інформаційних, матеріально-технічних, фінансових і інших ресурсах для успішної службової діяльності [8].

Визначення потреб виконавців у необхідних ресурсах, достатніх для успішної службової діяльності в типових (стандартних) ситуаціях, може здійснюватися керівниками одночасно із проектуванням систем управління в організаційних ланках. Для цього можна використати досвід успішного забезпечення виконавців в аналогічних функціонуючих організаційних ланках або відповідні нормативи накладення різноманітних ресурсів.

Необхідними вважаються такі по кількості і якості ресурси (інформаційні, матеріально-технічні, фінансові й ін.), до яких не потрібні ніякі доповнення для забезпечення успішної службової діяльності виконавців у стандартних ситуаціях.

Достатніми звичайно признаються такі по кількості і якості ресурси, з яких неможливі ніякі вилучення, що не приводять до погіршення забезпечення службової діяльності виконавців і не ставлять під сумнів її успішність.

Визначення конкретних потреб виконавців у необхідних ресурсах, достатніх для успішної службової діяльності в даних конкретних ситуаціях, відмінних від типових, виробляється на основі ретельного детального вивчення характеру таких ситуацій і можливостей їхнього повторення в майбутньому. Це, як правило, більше складні нестандартні ситуації, у яких ресурси використовуються більш інтенсивно або, якщо можливо, по якісно іншому призначенню. Тому виконавцям для успішної службової діяльності потрібна або більша кількість ресурсів колишньої якості, або колишня кількість, але більше якісних ресурсів.

Зіставлення конкретних потреб виконавців у необхідних ресурсах, що є достатніми для успішної службової діяльності в нестандартних ситуаціях, з відповідними типовими нерідко здійснюється з деякими труднощами. Пояснюються вони тим, що виникаючі складні ситуації, як правило, не мають прямих аналогів у переліках стандартних ситуацій. Із цих причин висновки керівників про схожість виниклих ситуацій з якими-небудь із відомих типових завжди мають більш-менш точний, але імовірнісний характер.

Сумніви залишаються, але це може вплинути на правильність виконання ними наступних дій у розглянутому процесі.

Визначення змісту конкретних потреб виконавців у необхідних й достатніх ресурсах, що підлягають задоволенню, здійснюється (як і на першому етапі) на основі використання або досвіду успішного забезпечення виконавців в аналогічних нестандартних ситуаціях, або відповідних нормативних положень щодо надання різних ресурсів.

Справа ускладнюється, якщо необхідні досвід і нормативи відсутні або безнадійно застаріли. У таких випадках керівникам рекомендується активно використовувати думки фахівців-експертів і власну інтуїцію.

Задоволення конкретних потреб виконавців у необхідних і достатніх ресурсах в інтересах успішної службової діяльності виконується шляхом підготовки відповідних заявок (рапортів), що адресовані керівникам вищої ланки, які наділені правом розпоряджатися різними ресурсами. Після одержання позитивних резолюцій заявки передаються на виконання у відповідні функціональні організаційні ланки.

Зміст методики вдосконалення оцінювання виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) з'ясування типових професійних вимог щодо здатностей і особистих якостей виконавців, їхніх знань, умінь і навичок;

2) вивчення й оцінка здатностей і особистих якостей конкретних виконавців, їхніх знань, умінь і навичок;

3) формування висновків про відповідність (або невідповідність) здатностей і особистих якостей конкретних виконавців, їхніх знань, умінь і навичок щодо вимог, які висуваються до них;

4) підготовка пропозицій і рекомендацій про усунення виявлених недоглядів і недоліків, та розвитку досягнень і переваг конкретних виконавців;

5) ознайомлення конкретних виконавців з результатами виконаної оцінки їхніх здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок.

З'ясування типових професійних вимог щодо здатностей і особистих якостей виконавців, їхніх знань, умінь і навичок має важливе значення, тому що осмислена система таких вимог становить основу процесів оцінювання виконавців. Тому керівники зобов'язані ретельно вивчити відповідні розділи посадових інструкцій, що містять вимоги до професійних знань, умінь і навичок виконавців, а також раніше розроблені типові професійні моделі виконавців, в яких сформульовані вимоги до їхніх здатностей і особистих якостей.

Вивчення й оцінка здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок конкретних виконавців характеризуються значними складностями. Це пов'язане з тим, що оцінювати можливості виконавців керівники повинні на підставі результатів і якості виконання ними посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень. При цьому необхідно виділяти здатності й особисті якості, знання, уміння й навички, що сприяли успішній службовій діяльності виконавців, а також ті з них, відсутність (обмеженість) яких призвела до невдач і провалів.

У той же час завжди варто мати на увазі, що деякі свої достоїнства виконавці просто не змогли виявити через відсутність потреб у них в оцінюваний період (не було відповідних ситуацій). Недоліки виконавців могли бути не виявлені, тому що для цього не було відповідних умов.

Природно, що в такій складній справі завжди тією чи іншою мірою присутні елементи суб'єктивізму. Позначаються людські й професійні якості самих керівників. До того ж всі перераховані дії практично не можуть бути виконані якісно тільки безпосередньо в ході оцінювання виконавців.

У цьому зв'язку великий інтерес представляє досвід керівників, які займаються повсякденним аналізом і накопиченням інформації про діяльність виконавців, виявлених ними здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок у ході виконання своїх посадових обов'язків. Безпосередньо в процесі оцінювання така раніше взята на облік інформація систематизується, узагальнюється й доповнюється новими відомостями.

Нові дані можна одержати, вивчаючи різні документи, що фіксують службову діяльність виконавців, її результативність і якість, а також розмовляючи з товаришами по службі. Крім того, керівникам рекомендується проводити особистісні бесіди з виконавцями для одержання додаткової інформації, уточнення раніше вивчених документальних даних, перевірки вже сформованих вражень.

Формування висновків про відповідність (або невідповідність) здатностей і особистих якостей конкретних виконавців, їхніх знань, умінь і навичок щодо вимогам, які висуваються до них, є найбільш відповідальним моментом процесу оцінювання виконавців. Такі висновки формуються керівниками в ході зіставлення інформації про реальні достоїнства (можливості) тих або інших виконавців з типовими професійними вимогами до них. Цей складний процес вимагає неформального підходу: ретельного, уважного й вдумливого.

В остаточному підсумку одержувані керівниками висновки щодо конкретних виконавців зводяться до трьох можливих варіантів: 1) виконавці відповідають займаній посаді; 2) виконавці не повністю відповідають займаній посаді; 3) виконавці не відповідають займаній посаді.

Підготовка пропозицій і рекомендацій про усунення виявлених у конкретних виконавців обмежень (недоліків) і розвитку виявлених у них досягнень (переваг) представляє для останніх найбільший інтерес. Це пояснюється тим, що такі пропозиції й рекомендації значною мірою можуть вплинути на професійну кар'єру виконавців. Вони можуть стосуватися просування тих або інших виконавців по службовим сходам, переводу їх на більш престижні організаційні ланки, подання до позачергових військових звань, нагородження державними орденами, медалями й відомчими знаками, присвоєння почесних звань, оголошення подяк, підвищення посадових окладів, видачі грошових премій, нагородження коштовними подарунками, підвищення кваліфікації, оголошення доган, оголошення про неповну службову відповідність, звільнення від займаних посад якщо не впоралися з посадовими обов'язками. Ознайомлення конкретних виконавців з результатами зробленої оцінки їхніх здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок виконується керівниками особисто відносно більшості категорій виконавців. При цьому рекомендується надавати виконавцям всі можливості для повного з'ясування ними результатів зробленої оцінки. Вони повинні мати право: задавати будь-які питання по суті отриманої ними оцінної інформації; коментувати її зміст і одержувані відповіді; вимагати обґрунтувань і пояснень; погоджуватися або не погоджуватися з оцінками.

На закінчення керівникам необхідно делікатно з'ясовувати в оцінюваних виконавців їхню думку щодо результатів зроблених оцінок.

Отже, методики здійснення функцій кадрово-ресурсного управління в органах безпеки дозволяють керівникам створювати, підтримувати й розвивати «ресурсні» умови для успішної службової діяльності виконавців.

2.2.3 Здійснення функцій організаційно-процесного управління в органах безпеки

Зміст методики вдосконалення планування майбутньої службової діяльності виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в декілька блоків:

1) підготовка проектів планів, що впорядковують процеси майбутньої службової діяльності виконавців;

2) узгодження раніше підготовлених проектів планів;

3) експертиза раніше підготовлених проектів планів;

4) затвердження проектів як планів, що впорядковують процеси майбутньої службової діяльності виконавців;

5) передача планових завдань виконавцям.

Підготовка проектів планів полягає у визначенні основних цілей майбутньої діяльності, розробці й формулюванні різних заходів для вирішення кожної з основних цілей, виборі послідовності їхнього виконання, підборі відповідальних виконавців і розрахунку строків виконання всіх заходів.

Основні цілі діяльності на майбутній період визначаються на основі з'ясування (вивчення, уточнення) кінцевих і проміжних цілей діяльності, аналізу інформації про обстановку в сфері майбутньої діяльності, вивчення стану наявних сил і засобів, а також результатів, досягнутих за минулий період. При цьому основні цілі необхідно розглядати як способи усунення причин виникнення виявлених проблем.

Для досягнення кожної з основних цілей розробляється комплекс заходів різного типу: дослідницьких, оперативних, кадрових, інформаційних, матеріально-технічних, фінансових, правових, психологічних, морально-етичних, культурних, контрольних, оцінних і т.д. Головне полягає в тім, щоб ця сукупність мала якісний зміст і вичерпний склад, які дозволили б у певній послідовності більш-менш гарантовано досягати раніше поставлених цілей. Причому кожний окремо взятий захід необхідно розглядати як рішення в мініатюрі.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10