Оцінка ефективності організаційного управління в охоронному агентстві

Найважливіше значення має підбір відповідальних виконавців для виконання тих або інших заходів, оскільки їхня роль в успішній реалізації будь-яких заходів є вирішальною. Необхідно прагнути до того, щоб загальний рівень розвитку, інтереси, знання, уміння й навички виконавців відповідали заходам, що доручаються їм.

Не менш відповідальний вибір способів розподілу завжди обмеженого числа виконавців для виконання заходів, основними з яких вважаються способи: концентрованого зосередження виконавців для послідовного виконання окремих заходів; рівномірного розподілу виконавців для одночасного (паралельного) виконання всіх заходів; координованого розподілу виконавців, тобто виділення мінімально необхідної кількості виконавців для всіх заходів і створення найбільш підготовленого ядра в інтересах реалізації найбільш відповідальних заходів [9].

Розрахунок строків виконання заходів викликає певні складнощі через відсутність відповідної нормативної бази. Нерідко доводиться визначати ці строки на основі наявного досвіду реалізації аналогічних заходів у минулому з урахуванням можливих умов їхнього здійснення, підготовленості виконавців і наявності інших можливостей.

У теорії й практиці сіткового планування використаються дві формули для визначення тимчасових параметрів заходів:

а) Тср=

б) Тср=

Тmin— мінімальний (оптимістичний) час виконання заходів у випадку найсприятливішого збігу обставин, коли не виникають непередбачені труднощі;

Tnw— найбільш імовірний час виконання заходів у випадку найчастіше виникаючих обставин;

Tmax— максимальний (песимістичний) час виконання заходів у випадку найбільш несприятливого збігу обставин, коли виникають значні непередбачені труднощі;

Tср— середній час виконання заходів у випадку їхньої багаторазової реалізації в різних ситуаціях.

Узгодження проектів планів полягає в тому, щоб визначити (усвідомити, уточнити) наскільки в їхньому змісті враховані й використані ті або інші положення, результати, по-перше, раніше виконаних аналогічних планів, по-друге, суміжних планів, по-третє, більш короткострокових або більш довгострокових планів діяльності.

Експертиза проектів планів являє собою оцінку їх зовнішньої й внутрішньої якості. Зовнішня якість визначається їхнім зовнішнім виглядом, а також наявністю (відсутністю) всіх реквізитів (елементів), передбачених для планів вимогами державних стандартів і нормативних актів органів безпеки. Внутрішня якість визначається насамперед тим, наскільки зміст проектів відповідає реальній ситуації й буде відповідати майбутній обстановці, в якій намічається реалізація планів, наскільки бездоганно з політичної і юридичної точок зору, професійно грамотно, повно, чітко і ясно викладено.

Затвердження проектів в якості планів здійснюється тільки тими керівниками, які у відповідності зі своїми посадовими статусами (положеннями) мають відповідні права. В результаті такого затвердження плани здобувають юридичну чинність. Їхні заходи стають обов'язковими до виконання відповідними (передбаченими в планах) виконавцями.

Передача планових завдань виконавцям полягає в тому, щоб: по-перше, вчасно, повно й точно ознайомити тих або інших виконавців з інформацією про запропоновані (намічені) їм для виконання заходи; по-друге, уточнити правильність її сприйняття (розуміння) всіма виконавцями; по-третє, у необхідних випадках ретельно, переконливо й дохідливо роз'яснити сенс і зміст таких заходів.

Зміст методики вдосконалення контролювання виконуваної виконавцями службової діяльності становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) вивчення стану процесів виконуваної виконавцями службової діяльності;

2) виявлення фактичних і можливих відхилень у процесах перевірної діяльності, від раніше передбачених;

3) з'ясування причин фактичних і можливих відхилень у процесах досліджуваної діяльності виконавців;

4) підготовка пропозицій про усунення відхилень у процесах перевірної діяльності;

5) внесення коректив до виконуваних планів й реалізовані при цьому дії виконавців.

Вивчення стану процесів службової діяльності виконавців полягає в аналізі інформації: про умови, які практично сприяють або перешкоджають досягненню успіхів; про реально досяжні й недосяжні цілі; про фактично для цього реалізовані і нереалізовані заходи; про послідовність, якість і конкретні строки їхнього виконання (зриву); про досягнуті при цьому конкретні результати, можливі і виниклі наслідки; про виконавців, які відповідальні за успіхи й невдачі в службовій діяльності.

У результаті вивчення формуються висновки, що фіксують фактичний стан процесів діяльності виконавців на момент перевірки. Крім того, бажано, щоб висновки відбивали тенденції й перспективи його змін у найближчому й віддаленому майбутньому.

Виявлення фактичних і можливих відхилень у процесах виконуваної службової діяльності від запланованих заходів, діючих нормативів і вимог здійснюється шляхом порівняння отриманих на першому етапі висновків про фактичний стан цих процесів, тенденцій і перспектив їхньої зміни з тими плановими завданнями, які впорядковують перевірні процеси, і тими нормативами, які їх регламентують.

В якості нормативів можна використовувати (і практично використовуються) різні директивні, нормативні й розпорядницькі рішення: закони, укази, постанови, розпорядження, накази, вказівки, інструкції.

Відхилення, що виявляють у ході перевірки, можуть мати характер не тільки негативний (небажаний), але й позитивний (бажаний) з погляду досягнення успіхів у процесах виконуваної виконавцями службової діяльності. Причому практично важко однозначно стверджувати, що є більш важливим: виявлення недоліків або нововведень (передового досвіду).

З'ясування причин фактичних і можливих відхилень у процесах діяльності виконавців полягає у виділенні сукупності тих основних умов (неврахований або нових), безпосередній вплив яких обумовило або може обумовити виникнення тих або інших відхилень від планових заходів і існуючих нормативів. Ці умови стосовно організаційних ланок можуть мати зовнішній або внутрішній характер. Зовнішні - це насамперед різні політичні, економічні, наукові, технічні, соціальні, екологічні й інші умови; внутрішні - правові, професійні, соціально-психологічні, моральні умови, рівень ресурсного забезпечення й т.д.

Необхідно спеціально відзначити, що всі ці умови можуть бути трьох типів: 1) минулі (ретроспективні), тобто раніше існуючі, але зниклі або такі, що втратили своє значення на момент перевірки; 2) сучасні (дійсні), тобто раніше не існуючі або раніше існуючі, але такі, що здобули своє значення тільки до моменту перевірки; 3) майбутні (перспективні), тобто такі, які не існують на момент перевірки, але можуть виникнути найближчим часом або в більш віддалений період.

У результаті з'ясування формуються висновки, які фіксують основні причини відхилень у процесах службової діяльності виконавців на момент перевірки. Що стосується інших (не основних) причин, то необхідно негайно вжити заходів для їхнього практичного усунення. У той же час варто обов'язково надавати безпосередню практичну допомогу виконавцям.

Підготовка пропозицій щодо усунення відхилень у процесах виконуваної службової діяльності складається, по суті, у формуванні коригувальних рішень. Практично такі рішення мають приватний характер. Вони передбачають необхідність здійснення тих або інших змін, які можуть стосуватися цілей діяльності, складу або змісту необхідних дій (заходів), порядку й строків їхньої реалізації, складу або якості виконавців і т.д. Їхня наступна реалізація повинна привести до вирішення проблем у процесах діяльності виконавців.

Внесення корективів у плани й дії виконавців припускає виконання наступних основних дій:

а) уточнення або доповнення в розумних межах окремих положень тих або інших планів, які визначають і направляють процеси діяльності виконавців;

б) передача в компетентні організаційні ланки пропозицій щодо уточнень або доповнень різних положень тих або інших рішень, які регламентують процеси діяльності виконавців;

в) додаткове інструктування виконавців, у діяльності яких були виявлені або можуть виникнути відхилення від планів і нормативів;

г) додаткове навчання виконавців, у діяльності яких були виявлені або можуть виникнути відхилення від планів і нормативів;

д) заохочення виконавців, що досягли у своїй діяльності певних успіхів;

е) покарання виконавців, що допустили у своїй діяльності невиправдані зриви;

ж) передача в компетентні організаційні ланки пропозицій щодо заохочення або покарання відповідних виконавців.

Зміст методики вдосконалення підведення підсумків завершеної виконавцями службової діяльності становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) вивчення основних результатів, отриманих виконавцями в процесах завершеної службової діяльності;

2) визначення ефективності процесів досліджуваної службової діяльності;

3) виявлення типових недоліків і корисних нововведень у процесах завершеної службової діяльності;

4) підготовка пропозицій про усунення типових недоліків і використанні виконавцями корисних нововведень у майбутньому;

5) передача виконавцям пропозицій про усунення типових недоліків і використанні корисних нововведень у процесах майбутньої службової діяльності.

Вивчення основних результатів, отриманих виконавцями в процесах завершеної діяльності, виробляється шляхом аналізу інформації про те, чим закінчилося виконання тієї або іншої сукупності заходів, передбачених для досягнення основних планових цілей. При цьому повинні використовуватися, по можливості, всі фактичні відомості, зафіксовані у відповідних документах.

Необхідно також опитати якнайбільше учасників завершеної планової діяльності й одержати від них насамперед усну інформацію: початкові відомості, оцінки, враження. Обсяг і зміст такої інформації, що не зафіксована в службових документах, бувають, як правило, значними й важливими (корисними, цікавими). Більша частина цих відомостей ніким не збирається, не вивчається й пропадає без застосування. Можна спробувати одержати таку інформацію від деяких учасників у письмовому виді.

Визначення ефективності процесів діяльності, завершеної виконавцями, здійснюється шляхом порівняння отриманих на першому етапі висновків про фактично досягнуті раніше результати з бажаними результатами - плановими цілями. Останні виконують при цьому роль нормативів.

Ефективність застосування методу порівняння багато в чому визначається правилами, які вироблені дослідницькою практикою: а) порівнювати можна лише взаємозалежні, однорідні й порівнянні елементи процесів завершеної діяльності й ні в якій мірі неприпустиме порівняння непорівнянних елементів; б) при порівнянні елементів не слід обмежуватися встановленням лише ознак подібності, необхідно виявляти й те, що відрізняє їх один від одного; в) порівняння повинне здійснюватися насамперед по таких ознаках подібності й розходження, які мають важливе (істотне) значення для визначення ефективності процесів досліджуваної діяльності.

Все це повинне забезпечувати значимість і вірогідність результатів. Однак у кожному разі інформація, отримана на основі одного лише порівняння, містить елементи ймовірності.

Виявлення типових недоліків і корисних нововведень у процесах завершеної виконавцями діяльності виробляється шляхом аналізу ходу й результатів виконання кожного з передбачених планами заходів. Насамперед визначається фактична якість реалізованих дій і отриманих результатів. При цьому в ролі еталонів якості виступають нормативи (накази, вказівки, інструкції), що регламентують оцінювані дії й їхні результати.

Виявлені основні недоліки узагальнюються й систематизуються. З їхнього числа виділяються типові, тобто найбільш властиві виконавцям. Одночасно узагальнюються й систематизуються нововведення, тобто дії, зроблені більш якісно в порівнянні з діями, що пропонуються тими або іншими нормативами. З їхнього числа виділяються корисні нововведення, тобто такі, які можна цілком реально використати найближчим часом у практиці діяльності більшості виконавців.

Підготовка пропозицій про усунення типових недоліків і використання корисних нововведень у процесах майбутньої діяльності виконавців повинна здійснюватися за участю всіх зацікавлених учасників завершеної діяльності (як експертів). Останні повинні мати право брати участь в обговоренні підготовлених пропозицій і фіксувати свою особливу думку. Обговорення пропозицій може вироблятися спільно з усіма учасниками або роздільно з кожним з них.

Передача виконавцям пропозицій про усунення типових недоліків і використання корисних нововведень у процесах майбутньої діяльності може здійснюватися шляхом безпосереднього ознайомлення виконавців з документами, що містять ці відомості, а також за допомогою пересилання (передачі) їм усної або письмової інформації різними способами.

Усний спосіб передачі пропозицій має два основні різновиди: безпосередні або опосередковані контакти між керівниками й виконавцями. Письмовий включає пересилання документів поштою, через зв'язкових або схованки, передачу інформації за допомогою телеграфу, телетайпу або комп'ютерної мережі.

Велике значення має використання підготовлених пропозицій у процесах навчання й виховання виконавців.

Отже, методики здійснення функцій процесно-організаційного управління в органах безпеки дозволяють керівникам створювати, підтримувати й розвивати умови для успішного здійснення виконавцями процесів службової діяльності.

РОЗДІЛ 3. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО УПРАВЛІННЯ

3.1 Організаційна структура охоронного агентства

Організаційна структура охоронного агентства зображена на малюнку 3.1.

Мал.3.1. Організаційна структура охоронного агентства

Генеральний директор охоронного агентства – перша особа фірми, відповідальний за координацію всіх його структурних підрозділів, що представлені на малюнку 3.1. У даній системі управління підприємством директорові приділяється роль головного керівника, здатного направляти роботу цієї системи в потрібне русло. Директор керує всією виробничою, господарською й фінансовою діяльністю підприємства. Він несе повну відповідальність за стан і діяльність підприємства. У встановленому законом порядку розпоряджається коштами й майном підприємства; від імені підприємства укладає договори з іншими організаціями, представляє підприємство як юридична особа. Займається підбором кадрів.

Фінансовий директор – є заступником генерального директора по фінансовій діяльності підприємства і його економічних зв'язків. Заступник директора по фінансових питаннях керує фінансовим відділом, що здійснює зв'язок з постачальниками необхідного встаткування, обмундирування, озброєння, і т.д., і споживачами послуг, надаваних охоронним агентством.

Він визначає, планує й координує роботи з господарсько - фінансової діяльності фірми в галузях матеріально - технічного забезпечення, і забезпечує ефективне використання матеріальних і фінансових ресурсів, зменшення витрат. Визначає умови надання послуг фірми.

Плановий відділ. Перебуває в безпосереднім підпорядкуванні фінансового директора. Займається плануванням і аналізом економічних показників фірми. Також до його функцій ставляться: популяризація й реклама послуг фірми серед потенційних споживачів, відстеження й аналіз дій конкурентів пошук нових постачальників і споживачів.

Бухгалтерія - відділ, який повністю відповідальний за ведення фінансової діяльності фірми й облік всіх її фінансових операцій. Є невід'ємною частиною будь-якого підприємства.

Відділ постачання – структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо фінансовому директорові, призначений для визначення постачальників і проведення закупівель, необхідної матеріально-технічної бази.

Також цей відділ відповідає за постачання для інших підрозділів фірми.

Відділ кадрів. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо генеральному директорові, призначений для збору, обліку й ведення кадрової документації фірми.

Відділ внутрішньої безпеки. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо генеральному директорові, призначено для запобігання, виявлення й розслідування фактів витоку інформації, що представляє собою комерційну й/або державну таємницю. А також відповідає за перевірку й підбор нових співробітників.

Юридична служба. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється генеральному директорові, призначено для ведення всієї правової і юридичної діяльності фірми. Зокрема співробітництво із клієнтами, правоохоронними й судовими органами.

Технічний директор. Заступник генерального директора по технічних питаннях. Відповідає за забезпечення функціональної діяльності усього агентства та, по можливості, оптимізацію функціонування ввірених йому підрозділів.

Навчальний центр. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові, призначений для підвищення теоретичної й фізичної підготовки співробітників підрозділів, що забезпечують безпеку охоронюваних об'єктів.

Відділ транспорту. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові. Призначений для забезпечення інших підрозділів необхідним автомобільним транспортом, а також його обслуговуванням й ремонтом.

Оперативна група. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові. Призначена для виконання силових дій по забезпеченню безпеки охоронюваних об'єктів. Складається з бійців, що проходять жорсткий фізичний, теоретичний і психологічний відбір.

Технічна група. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові. Призначена для встановлення, налагодження й супроводу технічних пристроїв та систем (системи спостереження, сигналізація та ін.), що є необхідними для забезпечення безпеки охоронюваних об'єктів.

Керівники СБ об'єктів. Відповідають за забезпечення безпеки на довірених їм об'єктах. Вирішують всі питання в межах наданих їм повноважень, доручають виконання окремих організаційно-господарських функцій іншим посадовим особам. До обов'язків керівника СБ об'єкта також входять оптимізація охоронної діяльності по об’єкту (якщо воно є можливим) та ведення документації. У керівника СБ об'єкта є функціональний апарат, що допомагає йому виконувати всі функції управління.

Начальники змін. Підкоряються своєму безпосередньому начальникові – керівнику служби безпеки об'єкта. Відповідають за забезпечення безпеки на об'єкті на протязі своєї робочої зміни. До їхніх обов'язків входить фіксація всіх інцидентів, що мали місце в період їхнього чергування й негайного оповіщення про них вищестояще керівництво.

Охорона й спостереження. Структурні підрозділи СБ об'єкта, що забезпечують охорону об'єкта й спостереження за ним.

Кількість співробітників цих підрозділів прямо залежить від типу й розмірів охоронюваного об'єкта. У деяких випадках припустиме об'єднання даних підрозділів в єдине ціле.

3.2 Показники ефективності організаційного управління

Механізми взаємодії між елементами організаційної системи (ОС) у процесі управління впливають на ефективність функціонування складної соціотехнічної системи, на витрати й строки виконання проектів. На початковому етапі ми будемо розглядати фактори, пов'язані з рівнем підготовки виконавців і управлінського персоналу. Для цього необхідно зробити допущення, що будь-який елемент або підсистема (вузол) організаційної ієрархії досить кваліфікований для виконання поставлених перед ним завдань. Різницю в рівні підготовки представимо умовно у вигляді різного інтервалу часу рішення типового функціонального або управлінського завдання вузлами організаційно-інформаційній структурі (ОІС), які мають однакові повноваження. Причинами ж збоїв, зривів планів, порушень технологічних процесів, протиставлення приватних інтересів загальносистемним, найчастіше є некоректна реалізація процесів управління в конкретній організаційно-інформаційній структурі.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10