Разработка предложений по повышению эффективности системы управления активами на предприятии ОАО "Интерно-М"

Работа системы базируется на данных в виде DBF - файла отдельной структуры, полученных из бухгалтерских программ 1С-бухгалтерия, 1С-предприятие, БЭСТ-3, БЭСТ-4 или другой бухгалтерской программы.

Программный продукт предназначен для работы в операционной системе Windows на персональном компьютере типа IBM-PC и реализован на языке программирования Visual FoxPro версии 6.0.

 Описание работы с программой: в начале работы программы загружаются данные о дебиторах и кредиторах из имеющейся бухгалтерской программы, выдается в печать информация о состоянии расчетов с расшифровкой их по договорам и счетам:

·                    Реестр дебиторов Ф 1.

·                    Реестр дебиторов Ф 1-И (итоговая).

·                    Реестр кредиторов Ф 7.

·                    Реестр кредиторов Ф 7-И (итоговая).

 При этом работником предприятия вводятся данные о последней дате сверки и при необходимости указываются примечания по каждому счету.

 Работа с дебиторами заключается во внесении данных о прогнозном погашении задолженности (по декадам месяца), как в денежном выражении, так и в товарах и услугах предлагаемых дебиторами.

Данные обобщаются и выдаются в виде экранных и выходных форм:

1.                 Прогнозная оценка возможности погашения дебиторской задолженности Ф 2.

2.                 Ведомость материальных ресурсов предлагаемых к поставке дебиторами в счет погашения долгов Ф 3.

3.                 Динамика изменений дебиторской задолженности - Ф 4 (для прослеживания работы с конкретным дебитором и оценка работы работников отвечающих за работу с дебиторами).

В случае систематической задержки платежей имеется возможность выдачи документов для принятия мер предусмотренных в законодательством РФ (арбитражный суд):

·                                            Запрос на подготовку документов по дебиторам для передачи в арбитраж - Ф 5.

·                                            Акт приема - передачи документов для оформления на арбитражный суд - Ф 6.

·                                            Ведомость состояния погашения дебиторской задолженности по решению арбитражных и гражданских судов - Ф 12.

Работа с кредиторами заключается во внесении данных о прогнозном погашении кредиторской задолженности (по декадам месяца), как в денежном выражении, так и в товарах и услугах предлагаемых предприятием или, что наиболее важно, дебиторами предприятия (собранными предприятием при работе с дебиторами).

Данные обобщаются и выдаются в виде экранных или выходных форм: прогнозная оценка возможности погашения кредиторской задолженности Ф 8; ведомость материальных ресурсов предлагаемых к поставке кредиторам в счет погашения задолженностей Ф 9; динамика изменений кредиторской задолженности - Ф 10 (для прослеживания работы с конкретным кредитором и оценки работы работников, отвечающих за работу с кредиторами).

В случае систематической задержки платежей, имеется возможность предупредить руководство предприятия о возможном принятия мер, предусмотренных законодательством РФ (арбитражный суд) кредиторами предприятия: список кредиторов, предупреждающих о подаче документов в арбитражный суд - Ф 11.

Программный продукт обеспечивает систематизацию работы с должниками, а также соблюдены принципы преемственности в организации финансов предприятий и учреждений различных иерархических уровней управления независимо от их форм собственности. При необходимости ответственный работник или руководитель предприятия также имеет возможность получить необходимую информацию о состоянии расчетов, таким образом, работники могут автономно решать задачи, устранять причины, сдерживающие завершение расчетов и принимать другие альтернативные меры.

Данное программное обеспечение реализовано в виде надстройки над системой задач, решаемых первичным бухгалтерским учетом, в частности, задач системы 1С-бухгалтерия. Поэтому исходная информация для решения задач передается из системы 1С-бухгалтерия и не требуется специального ввода и сопровождения базы данных с исходной информацией в части данных имеющихся в системе 1-С. Перспективным этапом развития программы является дополнения блока упущенных финансовых ресурсов по каждому должнику и в целом по предприятию. Система предназначена для финансовых менеджеров, отслеживающих состояние дебиторской и кредиторской задолженностей, Для руководства предприятия обеспечивается прозрачность информации о работе с дебиторами и кредиторами и мероприятиях по мобилизации и вовлечению в производственно-хозяйственный оборот всех видов ресурсов. Все это в комплексе создает предпосылки цивилизованного управления финансовыми ресурсами и стабилизации деятельности предприятий и учреждений.

 Несмотря на хорошую конкурентную позицию ОАО «Интерно-М», основным направлением стратегии функционирования руководство выбирает расширение спектра товаров и завоевание рынка. Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности фирмы, можно свести к следующим: организация учета по центрам ответственности; выявление резервов для снижения себестоимости товаров; обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность товаров фирмы на рынке; выявление преимуществ и недостатков товаров–аналогов фирм-конкурентов, и соответствующее использование этих результатов в своей фирме; изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами; выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности товаров, в том числе применяемых фирмами-конкурентами; нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения товаров, в особенности новых товаров.

В настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике для стратегического планирования фирмы может быть предложена следующая схема. Главные цели ОАО «Интерно-М» следующие: выжить в условиях экономического спада и роста инфляции в стране; как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям; сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме; обеспечить стабильное положение фирмы на рынке.

Стратегия ОАО «Интерно-М»: максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, дотируемых за счет бюджетных ассигнований; вести постоянный поиск российских покупателей на товары, которые предлагаются фирмой; проанализировать опрос, определить перечень и организовать предоставление новых товаров, которые отвечают возможностям фирмы и могут распространяться среди клиентов непосредственно; обеспечить эффективную рекламу всех товаров фирмы; вести постоянный поиск покупателей на товары, которые могут быть предоставлены фирмой; проводить активную коммерческую деятельность (сдача в аренду помещений и территорий, кредитование, сбыт товаров других фирм и др.); уменьшение производственных издержек и накладных расходов по реализуемым фирмой товарам.

Итак, стратегическое планирование в фирме выступает средством достижения ее целей. Такое планирование — набор действий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратегического планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.

Большое значение имеет адаптация к внешней среде, которая охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения предприятия с окружающей средой. Предприятиям необходимо адаптироваться и к внешним благоприятным возможностям, и к опасностям, выявить наиболее благоприятные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к внешним условиям. Внутренняя координация связана со стратегической деятельностью фирмы тем, что способствует выявлению сильных и слабых ее сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования такой организации фирмы, которая способна в полной мере учитывать и руководствоваться стратегическими решениями. Способность использовать результаты опыта дает возможность предприятию правильно скорректировать стратегическое направление своего развития и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в гораздо большем, чем простое инициирование процесс стратегического планирования. Она связана с реализацией и оценкой результатов этого процесса.

3.2 Предложения по разработке модели управления активами предприятия

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Хотя стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством фирмы, но ее практическая реализация опирается на активное участие всех уровней управления. Стратегический план обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в мире сегодняшнего бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать работников определенного типа, и, в то же время, не привлекать других работников. Такой план открывает для предприятия перспективу, которая ориентирует его сотрудников, привлекает новых работников и помогает в реализации изделий или услуг.

Стратегические плановые программы разрабатываются, так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план рассматривается как программа, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная, постоянно изменяющаяся деловая и социальная обстановка делают неизбежными постоянные корректировки. Уже отмечалось, что самым существенным решением при планировании является выбор целей предприятия. Те предприятия, которые вследствие своего масштаба, испытывают необходимость в многоуровневых системах управления, нуждаются в четко сформулированных целях широкого и более частного плана, ориентированных на общие цели фирмы. Глобальная цель предприятия, представляющая собой четко выраженную причину его существования, является его миссией. Цели вырабатываются для осуществления именно этой миссии, которая, в свою очередь, детализирует статус предприятия, обеспечивает основное направление и ориентиры для определения целей, стратегических подходов на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия содержит следующие моменты:

1. Главная задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

2. Характеристика по отношению к фирме среды, которая определяет основные принципы деятельности предприятия на рынке.

3. Культура и психологический климат организации.

Правильный выбор миссии имеет колоссальное значение. Некоторые российские руководители совершенно не заботятся о выборе и формулировании миссии своего предприятия. Нередко миссия эта кажется для них очевидной. Если задать вопрос типичному представителю малого бизнеса, в чем миссия его фирмы, ответом, скорее всего, будет: «Конечно, получать больше прибыли». Но несоответствие выбора прибыли в качестве миссии фирмы очевидно, хотя, несомненно, она является и существенной целью. Ведь прибыль представляет собой внутреннюю проблему предприятия. В то же время организация является открытой системой, она способна выжить на рынке, только если окажется способной удовлетворять какую-то потребность внешней среды. Поэтому чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, фирма вынуждена ориентироваться на запросы среды, в которой она функционирует. Именно в окружающей среде руководство находит общую цель организации.

Выбор столь узкой миссии организации, как прибыль, сужает возможности руководства фирмы определять альтернативы при принятии управленческих решений. В результате ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения способны привести к низкому уровню эффективности организации.

Общепроизводственные цели фирмы формулируются на основе миссии предприятия, определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы обеспечить подлинный вклад в успех предприятия, цели должны быть конкретными, измеримыми, ориентироваными во времени и достижимыми. После определения миссии и целей фирмы руководство приступает к диагностическому этапу процесса стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды, которая оценивается по трем основным параметрам; определение и учет изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; выявление факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; оценка действия факторов, предоставляющих большие возможности для достижения общефирменных целей посредством корректировки плана.

Анализ внешней среды означает процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятиям факторы, чтобы определить возможности и потенциальные опасности для фирмы. Изучение внешней среды предоставляет организации возможности своевременной реакции на появившиеся на рынке угрозы для фирмы, дает способность к разработке деловых акций. Эти качества позволяют фирме не только предотвратить эти угрозы, но и извлечь из ситуации новые выгодные возможности. С этой точки зрения роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: где в настоящее время находится предприятие; где, по мнению высшего руководства, оно должно находиться в будущем; что должны сделать менеджеры, чтобы фирма из того положения, в котором она находится сейчас, перешла в рыночную позицию, на которой ее хотело бы видеть руководство. Следующей проблемой, с которой сталкиваются разработчики стратегической программы фирмы, является определение того, какими внутренними силами, возможностями располагает коллектив. Диагноз внутренних проблем фирмы определяется в рамках управленческого обследования. Оно представляет собой оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон. В рамках обследования обычно рассматривается не менее пяти элементов, в частности, маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Очень важно тщательно проанализировать условия работы фирмы, такие как: циклы ее деловой активности, изменения конъюнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материальных и финансовых ресурсов, взаимодействие с государственными организациями и другими предприятиями отрасли, основные конкуренты фирмы и другие факторы. При обследовании функции маркетинга обычно основное внимание уделяется для анализа и исследования следующих его областей: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента выпускаемых изделий, рыночная демографическая статистика, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективный сбыт, реклама и продвижение товара, прибыль. Анализ финансового состояния, безусловно, приносит пользу фирме, содействует повышению эффективности процесса стратегического планирования.

Детальное изучение финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся потенциально возможные внутренние недостатки, слабые места в организации, открывает возможность оценить положение фирмы в сравнении с ее конкурентами. Анализ финансовой деятельности обычно открывает руководству сильные и слабые стороны предприятия в долгосрочной перспективе. Весьма важным для длительного выживания предприятия на рынке выступает систематический анализ управления производственными операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон управления производством целесообразно найти ответы на следующие вопросы: может ли фирма производить свои товары (услуги) по более низкой цене, чем ее конкуренты; если нет, то по какой причине; какой доступ фирма имеет к новым материалам, зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного их количества; является ли производственный аппарат, в частности, оборудование фирмы современным, хорошо ли оно обслуживается; рассчитаны ли закупки сырья, материалов на снижение объемов материальных запасов и времени реализации заказа, существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями; подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса, вынуждает ли это прибегать к временному увольнению работников, как можно исправить подобную ситуацию; способна ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обеспечивать ее конкуренты; обладает ли фирма эффективной системой контроля качества изделий; насколько рационально спланирован и спроектирован процесс производства, в чем и как он может быть улучшен. Главным богатством современной фирмы являются ее человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях в конечном итоге обнаруживаются в людях. Если фирма располагает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она способна эффективно использовать различные альтернативные стратегии. В противном случае следует добиваться улучшения работы с кадрами, поскольку недостатки в этой области будут подвергать опасности всю предстоящую деятельность организации.

Для любого кредитора, партнера или инвестора большое значение имеет имидж фирмы, поэтому в стратегической программе необходимо сформулировать представление об имидже фирмы, ответив в частности на следующие вопросы: каким должен быть имидж фирмы; каким может быть представление покупателей товаров и услуг о фирме.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10