Разрешение конфликтов на предприятии торговли на примере ОАО "Большой Гостиный Двор"
Таким
образом, рассмотрев возможности компании ОАО «Большой Гостиный Двор», ее
слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и
ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить
стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. После проведения SWOT-анализа
более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация
на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать
опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении
ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
В системе
рыночного хозяйства для ОАО «Большой Гостиный Двор» непосредственной целью
деятельности является получение прибыли. Все издержки, возникающие в процессе
функционирования, ОАО «Большой Гостиный Двор» включает в себестоимость.
Себестоимость выражает материальные затраты на реализацию единицы продукции,
выступает качественной характеристикой деятельности производителя, показателем
конкурентоспособности. Бухгалтерия ОАО «Большой Гостиный Двор» делит
затраты на прямые и косвенные. Прямые затраты непосредственно относятся на
себестоимость конкретных видов услуг; косвенные связанны с производством в
целом и относятся в определенной пропорции на себестоимость продукции
(например, административно-управленческие расходы). Состав затрат, включаемых в
себестоимость, определяется нормативными актами.
Бухгалтерия
ОАО «Большой Гостиный Двор» тщательно следит за финансовым состоянием
предприятия. Для улучшения финансового положения (увеличению прибыли)
составляется бизнес-план. Обеспечение надежности бизнес-плана требует:
составлять несколько финансовых планов, в том числе оптимистический, наиболее
вероятный и пессимистический; стремиться к расширению номенклатуры; искать
надежных поручителей; обеспечивать компетентную экспертизу политических,
социальных, правовых и экономических условий избранной сферы деятельности (для
ОАО «Большой Гостиный Двор» – рынок торговых услуг).
Концепция
стратегического планирования для ОАО «Большой Гостиный Двор» – это
концепция эффективного управления предприятием, обеспечивающая ему долгосрочное
существование на рынке торговых услуг. Она служит основой формирования
бизнес-плана.
Стратегическое
планирование обеспечивает гибкость деятельности предприятия, необходимую для
достижения целей в изменяющейся среде рынка торговых услуг. В рамках
стратегического планирования решаются четыре основные задачи:
1.
распределение ресурсов предприятия, которые ограничены, – например, дефицитные
кадры (управленческий персонал и квалифицированные специалисты), технологии,
производственные фонды, финансовые ресурсы;
2. адаптация
к внешней среде путем действий стратегического характера, которые используют
благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления
адекватных вариантов деятельности, обеспечивающих приспособление к окружающим
условиям;
3. внутренняя
координация стратегической деятельности в целях эффективной интеграции внутри
предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение
эффективных внутренних операций на предприятии;
4.
формирование стратегической организационной структуры путем развития мышления
управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля
деятельности, нацеленных на поиски, изменения, усвоение опыта прошлых
стратегических решений.
Стратегическое
планирование опирается на результаты стратегического анализа, который
подразумевает: анализ внешней среды, управленческое обследование предприятия,
анализ стратегических альтернатив. Выбирается приоритетное направление
деятельности предприятия, отражаемое в бизнес-плане. Стратегические планы
должны быть целостными в течение возможно более длительного времени, но
достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было переориентировать их в
любой момент. Бизнес-план имеет четкие временные рамки и представляет собой
комплексный инвестиционный проект вложения средств в какое-либо хозяйственное
мероприятие. Для этого на предприятии ОАО «Большой Гостиный Двор»
проводится анализ поведения расходов.
Бухгалтерия
ОАО «Большой Гостиный Двор» подразделяет все расходы на: переменные
(пропорционально изменяющиеся с объемом продукции) и постоянные (не
изменяющиеся в рамках отчетного периода). Переменные расходы характеризуют
расходы на хозяйственные нужды, связанные с ростом объема продукции; постоянные
характеризуют эффективность управления (это затраты на инвестиции, рекламную
деятельность, планирование введения новых услуг). Расчет полной себестоимости
реализованной продукции (на примере секции 133 «Детский Универсальный Магазин»)
за отчетный период представлен в Таблице 2.
Таблица 2. Расчет
полной себестоимости реализованной продукции (на примере секции 133 «Детский
Универсальный Магазин») за отчетный период
Статьи,
включаемые в себестоимость реализованной продукции
|
Сумма
затрат
|
1. сырье и
материалы
|
703 560.91
руб.
|
2. основная
заработная плата работников
|
69 847.68
руб.
|
3.
отчисления на социальное, медицинское страхование
|
18 219.77
руб.
|
4. расходы
на содержание и эксплуатацию оборудования
|
18 898.31
руб.
|
5.
общепроизводственные расходы
|
37 055.42
руб.
|
6.
общехозяйственные расходы (аренда, телефон, Интернет)
|
364 858.65
руб.
|
7.
коммерческие расходы
|
55 036.52
руб.
|
8.
амортизация основных средств
|
13 139.29
руб.
|
Итого:
|
1 280
616.55 руб.
|
Выручка за
отчетный период составила 1538467.99 руб.
Расчет
предельной прибыли: 1538467.99 – 1280616.55 = 257851.44 руб.
Вывод:
«Детский Универсальный Магазин» функционирует и получает прибыль. Каждая секция
ОАО «Большой Гостиный Двор» стремится к увеличению объемов продаж,
благодаря чему универмаг является прибыльным.
Основные
производственные фонды ОАО «Большой Гостиный Двор» постоянно расширяются и
совершенствуются. Парк оборудования своевременно оснащается в соответствии с новейшими
технологиями.
На примере
секции 133 «Детский Универсальный Магазин» можно отметить следующее: за 4
квартал 2008 года поступило основных средств на сумму 10 тыс. руб., по
отчетному балансу на конец 2007 года имеется основных средств на 5 тыс. руб. Расчет
показателей движения основных средств приведен в Таблице 3.
Коэффициент
поступления рассчитывается: стоимость вновь поступивших в течение периода
основных средств / стоимость основных средств на конец периода, умноженное
на 100%: (10 000 руб./ 5 000 руб.) * 100% = 2 * 100% = 2%.
Коэффициент
обновления: стоимость новых основных средств/ стоимость основных средств на
конец периода, умноженное на 100%: (10 000 руб./5 000 руб.) * 100% = 2%.
Коэффициент
выбытия основных средств – в течение прошлого отчетного периода выбыло с
предприятия основных средств на сумму 1 000 руб., по отчетному балансу на
конец квартала имеется основных средств на 15 000 руб. Коэффициент выбытия
рассчитывается: стоимость выбывших основных средств / стоимость основных
средств на начало периода, умноженное на 100%: (1 000 руб./ 15 000 руб.) * 100%
= 0,07 * 100% = 0,07%.
Таблица 3. Расчет
показателей движения основных средств
Наименование показателя
|
Процент к общей
стоимости основных средств
|
1. Коэффициент
поступления
|
2%.
|
2. Коэффициент
обновления
|
2%.
|
3. Коэффициент выбытия
основных средств
|
0,07%.
|
Таким
образом, предприятие стремиться к постоянной модернизации имеющегося в
эксплуатации оборудования (в общем и для каждой секции в частности) и
располагает средствами для ее обеспечения.
Чистая
прибыль по сравнению с 2007 годом возросла на 33,3%. Поскольку чистая прибыль
является источником финансирования производственной и социальной сферы, этот
факт имеет, безусловно, положительное значение. Если учесть то обстоятельство,
что среднесписочная численность работников за прошлый год сократилась на 16,8%,
можно сделать вывод о том, что интенсивность труда работников в прошлом году
возросла. Производительность труда на 1 человека в прошлом году составила 275 000 рублей, в позапрошлом
– 185, то есть рост производительности труда за прошлый год составил 48,6%.
Структура
баланса предприятия (форма 1) за прошлый год претерпела положительные
изменения: величина дебиторской задолженности за год изменилась на 22,5%. Этот
факт имеет, безусловно, положительное значение, поскольку влечет за собой
увеличение оборотных средств предприятия, что, в свою очередь, повышает его
финансовую устойчивость. Кредиторская задолженность предприятия за этот же
период уменьшилась на 13,2%. Данный факт также положительно отразился на
финансовой устойчивости предприятия, поскольку привел к уменьшению коэффициента
зависимости (соотношение заемных и собственных средств). Величина собственного
капитала за прошлый год также увеличилась.
На основании
вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что руководством предприятия
осуществляется правильная финансовая политика.
2.2
Рассмотрение конфликтогенных явлений в ОАО «Большой Гостиный Двор»
ОАО «Большой
Гостиный Двор» – торговое предприятие, включающее в себя свыше 300 секций. В
каждой секции работают продавцы, кассиры, менеджеры торгового зала, директор
секции и его заместитель.
Методы
управления персоналом построены на прямом, оперативном воздействии на
управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях
и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного
их выполнения подчиненными, исполнителями. Возникающие столкновения в области
трудовых правоотношений часто включает столкновение интересов, что может
привести к развитию трудового конфликта.
Причинами
зарождения конфликтов могут стать: плохая организация труда, слабая
материально-техническая база, недостатки финансирования, а в основе
субъективных причин – субъективные особенности и состояния членов организации.
В зависимости
от того, какие стороны вовлечены в борьбу, можно выделить межличностные и
межгрупповые трудовые конфликты. Первые обычно являются конфликтами «по
вертикали». Исходя из особенностей сторон, разумно выделить следующие трудовые
конфликты, происходящие между:
– трудовым
коллективом и администрацией;
– трудовым
коллективом и профсоюзным комитетом;
– администрацией
и профсоюзным комитетом;
В зависимости
от того, в какой сфере взаимодействия возникает противоречие, следует отметить
три основных предмета конфликта:
1) условия
труда (например: технология, нормирование, режим, безопасность);
2) система
распределения ресурсов (выплата заработной платы, расходование финансовых
средств, распределение полученной прибыли, участие работников в управлении
капиталом);
3) выполнение
ранее принятых договоренностей (расчеты, погашение долгов, покрытие недостачи).
Существует несколько методов нормативной
регуляции:
– неформальный метод (устанавливает
оптимальный вариант повседневного поведения);
– метод формализации (письменная или устная
фиксация норм с целью устранения неопределенности выражаемых сторонами
требований, расхождений в их восприятии);
– метод локализации («привязывание» норм к
местным особенностям и условиям);
– метод индивидуализации (дифференциация норм с
учетом личностных особенностей и ресурсов людей);
– метод информации (разъяснение
необходимости соблюдения норм);
– метод выгодного контраста (нормы сознательно
завышаются, а потом постепенно «спускаются» и фиксируются на психологически
приемлемом уровне, который выше их стартового уровня).
В тех случаях, когда конфликт не удается
предупредить, его преодолевают, используя для этого различные приемы или
методы. Для разрешения конфликтов администрация ОАО «Большой Гостиный
Двор» наиболее часто использует так называемые административные; педагогические
и психологические меры.
Административные меры включают перемещения,
организационные выводы, взыскания и наказания. Поскольку в своей основе
административные меры уподоблены хирургическому инструменту, они должны применяться
крайне осторожно, на нравственной основе, методически правильно. В противном
случае конфликт не будет разрешен, он может даже обостриться.
Педагогические меры оказываются действенными
в тех случаях, когда глубина конфликта еще небольшая. В исследованной ситуации
«служебный конфликт» педагогические меры обеспечивают создание благоприятного
фона для вовлечения в процесс нормализации обстановки сотрудников, с которыми
взаимодействуют конфликтующие.
Главным средством педагогических мер является
метод убеждения, цель которого – привести человека к пониманию того, что
конфликт оказывает вредное воздействие как на личность конфликтующих, так и на
морально-психологический климат трудового коллектива. Успешность убеждения
зависит от авторитетности лица, которое осуществляет убеждение и, конечно, от
его педагогического мастерства. В условиях гласности и демократизации эта
деятельность в значительной степени усложняется. Те, кого убеждают, хотят
получать не только аргументы и факты со стороны убеждающего, но и чувствовать
искренность его намерений.
Процесс убеждения должен строиться с учетом
особенностей этапов возникновения и протекания разногласий или противоречии
между конфликтующими. Например, на стадии возникновения конфликтной ситуации
руководителю необходимо выяснить обстоятельства и существо возникших
разногласий, их причину, истоки. Следует опросить членов коллектива, которые
могут помочь понять ситуацию, провести беседу с лицами, между которыми возникли
разногласия, проанализировать реальные взаимоотношения между ними, выяснить
пути сближения.
Психологические меры применяются во всех случаях
разрешения конфликта, однако ведущими становятся в тех случаях, когда
конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства, хотя и желают этого.
Поскольку
члены коллектива действуют одновременно в нескольких системных отношениях,
возникающие в организации конфликты следует классифицировать по типу
функциональных систем. Рассмотрю ниже наиболее характерные для ОАО «Большой
Гостиный Двор».
Организационно-технологические
конфликты возникают, с одной стороны, вследствие рассогласованности формальных
организационных начал, например, когда руководство организации нарушает ранее
принятые и согласованные с трудовым коллективом правила и нормы (изменение
режима работы и технологии производства, неудовлетворительное состояние рабочих
мест). С другой стороны, в результате реального поведения членов трудового
коллектива (прогулы, опоздания, нарушение графика работы).
Сотрудничество в целях предотвращения трудовых
конфликтов на предприятиях обычно рассматривается в терминах социального
партнерства. В широком понимании оно означает гармонизацию интересов различных
классов, слоев, социальных групп. В узком – принцип взаимоотношений между
работодателем и наемным работником. В основе социального партнерства лежит
компромисс, взаимовыгодные уступки. Оно, как правило, направлено на
«профилактику» возможных трудовых конфликтов.
Наиболее
характерными для организационно-технологической системы являются позиционные
конфликты. Их появление обусловлено противоположностью ролевых, функциональных,
профессиональных позиций, например кто-то из сотрудников заинтересован в
инновационных изменениях, а кто-то, напротив, предпочел бы существующие ныне
порядки.
Причиной
конфликта в организационно-технологической системе также может стать
несбалансированность рабочих дел. Это происходит, когда возложенные на
отдельных работников либо на целые подразделения обязанности, функции и
ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и властными
полномочиями.
Итак, можно
сделать вывод, что одной из важнейших причин возникновения
организационно-технологических конфликтов является низкий уровень организации
труда и управления, который может иметь как объективные, так и субъективные
основания. Объективные могут быть заложены в самой функциональной структуре
организации и в ее системе управления, а субъективные – привноситься членами
организации (как управляемыми, так и управляющими).
Также следует
отметить конфликты в административно-управленческой системе. Непосредственно с
функционированием административно-управленческой системы связаны следующие виды
конфликтов:
1) внутренние
конфликты в административно-управленческом аппарате;
2) конфликты
между центральной администрацией и руководителями отдельных подразделений;
3) конфликты
между администрацией и профсоюзами;
4) конфликты
между администрацией и основной массой работников.
Такие
конфликты могут быть вызваны следующими причинами: экономическими;
организационно-технологическими; невыполнением руководством своих обещаний;
сокрытием от работников реального состояния дел и планов на будущее;
реконструкцией организации без учета интересов работников; увольнением
работников без основания и учета их интересов; нарушением трудового
законодательства со стороны руководства.
Специфические
системы регуляции поведения и деятельности людей в производственных
организациях состоит в том, что она содержит признаки как формальной, так и
неформальной организаций. С одной стороны, она возникает по поводу производственных
отношений и, таким образом, выполняет или дополняет функции формальной
организации, а с другой стороны, спонтанность возникновения и относительная
добровольность членства во внеформальной организации сближает ее по ряду
признаков с неформальной организацией.
Роль
внеформальной организации по отношению к трудовым конфликтам довольно
неоднозначна. С одной стороны, внеформальные связи и отношения способствуют
предотвращению и разрешению многих конфликтов, а с другой – порождают разного
рода конфликты, например:
1. конфликты
в самой внеформальной организации между ее членами;
2. конфликты
между внеформальной организацией и отдельными членами (группами) формальной
организации, не входящими в неформальную;
3. конфликты
между формальным и неформальным методами управления и решения проблем;
4. конфликты
формальных и неформальных интересов;
5. ролевые
конфликты, связанные с индивидом формальных функций и его ролью во
внеформальной организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
|