Разрешение конфликтов на предприятии торговли на примере ОАО "Большой Гостиный Двор"

Таблица 8. Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

Пример 1.

Профессиональные и личные качества директора секции характеризуют следующие уровни признаков (Таблица 9).

1-ый признак – 1,25; 2-ф признак – 1,25; 3-й признак – 1,0; 4-й признак – 1,25; 5-й признак – 1,0; 6-й признак – 1,0.

По Таблице 9 определяются оценки, соответствующие уровню проявления признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма этих оценок составит общую оценку профессиональных и личных качеств оцениваемого работника – директора секции:

П = 0,42 + 0,21 +0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,17 = 1,14.

2. Расчет оценки уровня квалификации работников (К).

Для оценки уровня квалификации работников (К) принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I гр. – имеющие среднее специальное образование;

II гр. – имеющие высшее или незаконченное высшее (IV–V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования

Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К = (ОБ + СТ)/З,

где ОБ – оценка образования (ОБ = 1, 2);

СТ – оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

З – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Таблица 9. Оценка уровня квалификации

Пример 2.

Расчет уровня квалификации (К) проводится следующим образом.

Работник – директор секции, имеет: образование – незаконченное высшее, 4 курс заочного обучения, стаж работы по специальности 3 года.

По образованию она относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием – к первой группе, что соответствует значению: К=(2+0,25)/3=0,75.

Уровень квалификации директора секции составляет 0,75.

3. Расчет оценки сложности выполняемых работ (С).

Для оценки сложности выполняемых работ (С) по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

В Таблице 10 приведены средние значения коэффициента сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников.

Таблица 10. Средние коэффициенты сложности работ

4. Расчет оценки результатов труда (Р).

Для определения оценки результатов труда (Р) производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:

·                   количество выполненных работ (заданий);

·                   количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);

·                   соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников.

Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего – 1,25, ниже среднего – 0,75.

Оценка показателя Р определяется так же, как и показатель П (пример 1 и Таблица 11).

Пример 3.

При оценке директора секции выявлены признаки результатов труда следующих уровней:

·                    количество выполненных работ – 1,25;

·                    качество выполненных работ – 1,0;

·                    соблюдение сроков выполнения работ – 1,0.

Суммарный коэффициент определяется: Р = 0,375+0,40+0,30=1,075

Оценка результатов труда директора секции составила 1,075.

5. Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д).

Комплексная оценка результатов труда и деловых качеств работников (Д) получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки – профессиональных и личных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда:

Д=ПК+РС

Пример 4.

Комплексная оценка директора секции определяется на основе расчетов, приведенных в примерах 1 – 3, где:

П=1, 14; К =0,75; С=1; Р=1,075.

Тогда:

Д=1,14 *0,75 +1,075*1=2,965.

Таблица 11. Оценка признаков, определяющих результаты труда работников

3.3 Оценка уровня качества выполнения функций

Описание ситуации. Анализ показал, что одной из причин, повлиявших на ухудшение работ производственного отдела, является деятельность администратора и бухгалтерии в отношении материального стимулирования труда и заработной платы.

Постановка задачи.

Определите уровень качества функций, выполняемых совместно администратором и бухгалтерией, постройте совмещенную диаграмму для оценки соответствия значимости и уровня качества функции. Проанализируйте диаграмму.

Методические указания.

Уровень качества осуществления функций определяется следующим образом:

КК.Ф.У. = (К1+К2+К3+К4+К5+К6)/6

где КК.Ф.У – коэффициент, характеризующий уровень функций управления.

Расчетные формулы определения коэффициентов К1, К2, К3,К4, К5,К6 приведены в Таблице 12.

Решение ситуации.

Рассчитаем средний коэффициент качества функций:

КК.Ф.У. = (0,75+0,7+0,85+0,8+0,95)/5=0,81

Таблица 12. Определение показателей качества функций управления

Таблица 13. Организационно-экономическая оценка способов выполнения функции «Проведение нормирования работ»

Ответ: необходимо разработать и внедрить мероприятия по повышению уровня качества функций (в первую очередь – планирования численности персонала, планирования трудоемкости продукции и ее снижения), внести изменения в положение о материальном стимулировании.

3.4 Оценка экономической эффективности разрешения конфликтов и повышения производительности труда в коллективе

Основываясь на результатах исследований трудовых коллективов в ряде организаций, можно выделить наиболее достоверный вариант оценки состояния отношений в коллективе:

1.      Если неудовлетворенность не превышает 20%, ситуацию можно считать нормальной;

2.      Если неудовлетворенность находится в пределах от 20 до 40%, ситуация становится неустойчивой;

3.      От 40 до 70% – показатель предкризисного состояния отношений;

4.      От 70 до 100% – ярко выраженный кризис.

Опираясь на эти данные, можно использовать следующую формулу для вычисления социально-психологической напряженности в коллективе:

К = (x1 + x2 + … + x) / n = 0,7.

Где К – коэффициент социальной напряженности;

х1 – фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);

х2 – фактор заработной платы (процент неудовлетворенности);

х3 – другие факторы (процент неудовлетворенности);

n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Таким образом, из 100% опрошенных, 50% неудовлетворенны рабочим местом, 50% – графиком работы, 80% – заработной платой, 70% – условиями труда, 100% – экономическим кризисом.

К = (100 + 50 + 50 + 80 + 70) / 5 = 0,7.

Значение К = 0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе ОАО «Большой Гостиный Двор».

В последнее время большинство зарубежных фирм все больше внимания уделяют моделям «полезности». С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий, допустим программы обучения персонала с целью карьерного продвижения. Чаще всего оцениваются программы повышения квалификации и другие формы обучения.

Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции можно определить по следующей формуле:

Э=П*Н*В*К – Н*З

Где П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет);

Н – количество обученных работников;

В - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.);

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

З – затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).

Продолжительность воздействия программы обучения на производительность труда составила, по предварительным расчетам, пять лет. Стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников в производственном отделе составила 15 000 руб.

Эффект обучения (К) составляет 3/4 стоимостной оценки различий в результативности труда.

В итоге, за счет вышеприведенных мероприятий, можно сократить потери, обусловленные текучестью кадров на 75%, что составляет 315 000 рублей за 6 месяцев года. За год экономический эффект может достигать 600 000 рублей.

Заключение

Понятие конфликта принадлежит как науке, так и обыденному сознанию, наделяющему его своим специфическим смыслом. Анализ определений конфликта, принятых в современной науке, обнаруживает их сходство: назначение конфликта состоит в том, чтобы через его разрешение произошло снятие актуализированного в нем противоречия.

Проблема разрешения конфликта выступает как поиск ресурса, средства для осуществления выбора; и в ситуации состоявшегося выбора – способа преодоления отвергнутой альтернативы. Иными словами, проблема вместо изучения явлений в его деталях, динамике и контекстах сводится исключительно к рассмотрению эффективности тех или вариантов работы с этой данностью.

Современные технологии разрешения и профилактики конфликтов, базируются на определении конфликта как противостоянии сторон, осознающих различие своих интересов. Подход, связанный с прекращением конфликта, обычно связывается с понятием регулирование (воздействие), а подход, связанный с компромиссом и сотрудничеством, – с понятием разрешение.

Таким образом, разрешение конфликта – это зачастую неюридическое воздействие на конфликт самих противоборствующих сторон (субъектов), нередко при участии третьей стороны, с целью совместного полного или частичного удовлетворения своих основных потребностей и интересов, снижения уровня конфронтации, а также локализации конфликта и сокращения материальных и моральных издержек, с ним связанных.

Современная практика использует разные формы работы с конфликтами. Среди способов урегулирования конфликтов отчетливо доминирующее положение сегодня занимают переговоры. Особое место занимает практика привлечения третьей стороны к разрешению конфликтов. Однако, несмотря на это, многие вопросы по разрешению конфликтов нельзя считать решенными. Наибольшие сложности возникают в эффективной работе с психологическими факторами разрешения конфликтов.

Исследуемым объектом в рамках моего дипломного проекта является Открытое Акционерное Общество «Большой Гостиный Двор».

В системе рыночного хозяйства для ОАО «Большой Гостиный Двор» непосредственной целью является получение прибыли.

Основные производственные фонды ОАО «Большой Гостиный Двор» постоянно расширяются и совершенствуются. Парк оборудования своевременно оснащается в соответствии с новейшими технологиями. Таким образом, предприятие стремиться к постоянной модернизации имеющегося в эксплуатации оборудования (в общем и для каждой секции в частности) и располагает средствами для ее обеспечения.

Исходя из показателей предельной прибыли, следует заключить, что предприятие функционирует и получает прибыль. ОАО «Большой Гостиный Двор» является прибыльным.

На основании сказанного выше, можно сделать вывод о том, что руководством предприятия осуществляется правильная финансовая политика.

ОАО «Большой Гостиный Двор» – торговое предприятие, включающее в себя свыше 300 секций. Методы управления персоналом построены на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Возникающие столкновения в области трудовых правоотношений часто включает столкновение интересов, что может привести к развитию трудового конфликта.

Одной из важнейших причин возникновения конфликтов является низкий уровень организации труда и управления, который может иметь как объективные, так и субъективные основания. Руководители постоянно сталкиваются с довольно сложными управленческими ситуациями, среди которых конфликтные ситуации занимают особое место. В некоторых организациях руководители затрачивают 50% своего рабочего времени на изучение и улаживание различных конфликтных взаимоотношений.

В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт может иметь как негативные, так и позитивные последствия.

Считаю необходимым особенно отметить, что экономическая система трудовой организации является основным механизмом совмещения общеорганизационных целей с целями каждого члена. Внося свой вклад в достижение целей организации, сотрудник, прежде всего преследует свои личные цели, в первую очередь, социально – экономические. Распределение ресурсов и финансов между подразделениями и отдельными членами организации в наибольшей степени чревато возникновением конфликтов.

Так как деятельность персонала на предприятии – это сложное взаимодействие работников между собой, а предприятие является социальной системой и единицей в мировом разделении труда; в конечном счете, эффективность разрешения конфликтных ситуаций определяется тем, насколько обеспечен баланс интересов самого персонала и интересов собственно предприятия, носителями которых выступают собственники и высший менеджмент предприятия.

Таким образом, главной проблемой на предприятии является так называемая текучесть кадров, вызванная периодически возникающими конфликтными ситуациями между администрацией и работниками.

На основании данных исследований я предлагаю сделать следующее:

·                   Построить процесс разрешения конфликтов на положениях оптимистического подхода;

·                   Разработать программу разрешения конфликтов посредством переговоров;

·                   Определить планы воздействия на конфликт в соответствии с выбранными стратегиями разрешения;

·                   Разработать программу по профилактике и предупреждению конфликтов.

Предложенные мероприятия позволяют своевременно реагировать на напряженные ситуации в коллективе, а также своевременно и адекватно предотвращать их. В случае возникновения конфликта, данные меры помогут безболезненно выйти из сложившейся ситуации.

Так как конфликт является особой формой взаимоотношений между людьми, следовательно, требует тщательного и детального рассмотрения. Особенно если речь идет о взаимоотношениях в трудовом коллективе. Поэтому наиболее важно, прежде всего, учитывать личные и деловые качества каждого сотрудника и коллектива в целом.

Литература

1.           Агеев В.С. Организационное поведение. М., 2004

2.           Азбука кадровика / Экспертиза журнала Кадровое дело. СПб, 2007

3.           Акатов Л.И. Основы кадрового менеджмента. М., 2004

4.           Алешина Ю.Е. Управление персоналом. – М., 2003

5.           Анцупов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2004

6.           Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: теория, история, библиография. М., 1996

7.           Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., 1999

8.           Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. 2-е изд. СПб., 2006

9.           Армстронг М. Практика и управление человеческими ресурсами. СПб, 2007

10.       Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М., 2006

11.       Вебер М. Избранные произведения. М., 1992

12.       Витке Н.А. Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления. М., 1991

13.       Воробьев Н.Х. Управление персоналом организации. – М., 2004

14.       Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя – практика. М., 1991

15.       Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. СПб, 2008

16.       Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. Системы управления, методология, предпринимательство. СПб, 2003

17.       Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону, 2003

18.       Глухов В.В. Менеджмент. – СПб, 2007

19.       Гришина Н.В. Введение в психологию труда. – М., 2003

20.       Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. С-Пб. Питер, 2008

21.       Громкова Т.М. Организационное поведение. – М., 2002

22.       Дейч М, Шикман С. Конфликт: социально – психологическая перспектива // Социальный конфликт: современные исследования: Реферативный сборник. М.: ИСАН, 1991

23.       Дерманова И.Б. Управление персоналом. – М., 2004

24.       Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. М., 2007

25.       Донцов А.И. Управление персоналом. – М., 2000

26.       Донцов А.И., Жуков Ю.М., Петровская Л.А. Практическая социальная психология как область профессиональной деятельности // Введение в практическую социальную психологию. Учебное пособие для высших учебных заведений /Под ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. М., 1996

27.       Доронина Н.И. Международный конфликт. О буржуазных теориях конфликта. Критический анализ методологии исследований. М.: Межд. отношения, 1981

28.       Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. М., 2002

29.       Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия. СПб, 2006

30.       Дубовик Т. Управление персоналом. СПб, 2004

31.       Ершов А.А. Организационное поведение. – М., 2004

32.       Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 2003

33.       Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. М.: Аспект Пресс, 1995

34.       Израильская Т.В. Как управлять персоналом – пособие для руководителей // Справочник по управлению персоналом. М., 2004

35.       Кибанова А.А. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М.: МГУ, 2003

36.       Кибанова А.А. Управление персоналом организации. – М., 2003

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9