Разрешение конфликтов на предприятии торговли на примере ОАО "Большой Гостиный Двор"

Таким образом, главной проблемой на предприятии является так называемая текучесть кадров, вызванная периодически возникающими конфликтными ситуациями между администрацией и работникам.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию разрешения конфликтов в ОАО «Большой гостиный двор»

3.1 Разработка рекомендаций к разрешению конфликтов предприятия ОАО «Большой Гостиный Двор»

Предлагаю построить процесс разрешения конфликтов на следующих положениях:

1. процесс разрешения конфликта необходимо осуществлять таким способом, чтобы свести к минимуму его негативные последствия;

2. способствовать максимальному проявлению позитивных функций конфликта;

3. стремиться к конструктивному разрешению конфликта, удовлетворению интересов всех участников.

Разрешение конфликта базируется на использовании переговоров между конфликтующими сторонами непосредственно (с помощью прямых переговоров), либо с участием третьей стороны. Поэтому подготовка и осуществление программы действий по разрешению конфликта фактически является подготовкой и осуществлением переговорного процесса в той или иной его форме.

Необходимо выполнять основные этапы процесса конструктивного воздействия на конфликт, а именно: подготовка плана; осуществление программы; выполнение соглашений по урегулированию или разрешению конфликта.

Так как на каждом этапе этого процесса решаются специфические задачи, то подготовка плана должна включать: анализ конфликта; определение стратегии; разработку программы урегулирования или разрешения конфликта.

Задачей определения стратегии является выявление необходимых компонентов для осуществления плана воздействия на конфликт.

Осуществление стратегии переговоров должно предусматривать реализацию следующих задач:

·              определение проблемы. Без точного определения проблемы невозможно разработать стратегию преодоления конфликта;

·              выявление внешних факторов, оказывающих влияние на конфликт.

Такими внешними факторами могут быть стремление сторон завершить переговоры к определенному сроку (временной фактор), воздействие на переговоры законодательных процедур, необходимость специальных усилий по обеспечению присутствия на переговорах нужных лиц;

·              определение цели воздействия на конфликт. Цель переговоров, как правило, – это достижение соглашения. Целью может быть также обмен информацией, выявление спорных вопросов и интересов сторон, установление альтернативных путей решения проблемы, разработка рекомендаций;

·              выбор структуры встречи;

·              установление конкретных шагов в процессе воздействия на конфликт;

·              формирование состава участников переговоров. Выбор участников переговоров зависит от формы представительства на переговорах. Например, участниками переговоров могут быть выбранные представители сторон или в них могут принимать участие все заинтересованные лица;

·              распределение других ролей на переговорах.

Подразумевается не только установление непосредственных участников переговоров, но и их инициаторов, ответственных за проведение собрания и экспертов.

Программа конструктивного воздействия на конфликт должна включать: принятие процедур переговоров; обмен информацией; выработку вариантов возможного решения проблемы, достижение соглашения.

Эффективную программу и стратегию конструктивного влияния на конфликт предлагаю основывать на следующих принципах:

1. Преодоление конфликта предполагает не только рассмотрение различного рода процедур, направленных на решение возникающих проблем, но и учет отношения между конкретными людьми.

2. Невозможно уладить конфликт, не понимая сути проблемы, которая его вызвала. Анализируя информацию о конфликте, необходимо понять истинные цели конфликтующих сторон.

3. Стратегия воздействия на конфликт должна быть тщательно продумана и ее следует придерживаться неукоснительно.

4. Прогресс на переговорах требует нормальных, рабочих взаимоотношений между конфликтующими сторонами.

5. Переговоры должны начинаться с конструктивного определения проблемы – установления главного спорного вопроса, который должен рассматриваться всеми конфликтующими сторонами как общая проблема.

6. Решение спорного вопроса зависит от непосредственного участия в его разработке конфликтующих сторон.

7. Долговременные соглашения основываются на интересах, а не на позициях сторон.

8. Процесс выработки соглашения по преодолению конфликта должен быть гибким, то есть видоизменяться по ходу обсуждения спорных вопросов и изменений в отношениях между сторонами.

9. В ходе подготовки к переговорам необходимо предусмотреть сложности, возникновение которых может помешать успешным переговорам. Определите заранее линию поведения в таких случаях.

10. Не следует предпринимать что-либо до тех пор, пока нет уверенности, что это будет выполнено качественно.

Не всегда конфликты можно трактовать в качестве положительного или отрицательного явления. В тоже время, я считаю, что лучше принимать меры по предупреждению конфликтов, нежели допускать их возникновение.

Считаю необходимым разработать программу по профилактике конфликтов, которая заключается в организации исключительных и минимальных вероятностей возникновения конфликтных ситуаций. Целью такой программы должно явиться предупреждение разногласий сторон (например, администрации и персонала).

Наиболее эффективной формой предупреждения конфликта является устранение его причин. Так как следствием конфликта может выступать уход работника с предприятия, возникновение текучести кадров, предлагаю рассмотреть ряд методов поддержания и развития сотрудничества:

1. согласие, состоящее в том, что возможного противника вовлекают в совместную деятельность;

2. практическая эмпатия, предполагающая «вхождение» в положение партнера, понимание его трудностей, выражение сочувствия и готовности ему помочь;

3. сохранение репутации партнера, уважительное отношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в данное время и расходятся;

4. взаимное дополнение партнеров, которое состоит в использовании таких черт будущего соперника, которыми не обладает первый субъект;

5. исключение социальной дискриминации, которое запрещает подчеркивание различий между партнерами по сотрудничеству, какого-либо превосходства одного над другим;

6. неразделение заслуг – этим достигается взаимное уважение, и снимаются такие негативные эмоции, как зависть, чувство обиды;

7. психологический настрой;

8. психологическое «поглаживание», которое означает поддержание хорошего настроения, положительных эмоций.

Названные методы поддержания и укрепления сотрудничества, конечно же, не являются исчерпывающими. Но все, что может способствовать сохранению нормальных деловых отношений между членами коллектива, укреплению их взаимного доверия и уважения, «работает» против конфликта, предупреждает его возникновение, а если он все-таки возникает, – помогает его разрешить.

Деятельность по предупреждению конфликтов может осуществлять сам руководитель организации. Она может вестись по четырем основным направлениям:

1) создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации. Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в российском обществе. К объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов относится справедливое и гласное распределение существующих благ. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные блага распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных благ, заметно сократились бы;

2) разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации социального взаимодействия и типичные предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом;

3) успокаивающая материальная среда, окружающая человека. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести: удобную планировку рабочих помещений, оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других показателей, окраску помещений в спокойные тона, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки, отсутствие раздражающих шумов.

Существует еще ряд объективных условий, влияющих на возникновение конфликтов между людьми. В конечном итоге на состояние организма и психику человека влияет вся материальная среда, с которой он взаимодействует. Следовательно, она опосредованно влияет и на его конфликтность.

3.2 Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления

В штате управления секции 133 ОАО «Большой Гостиный Двор» работает шесть человек. С целью осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников приведены в Таблице 6.

Постановка задачи:

1.                 Оценить профессиональные и личные качества сотрудников менеджерского отдела;

2.                 Оценить уровень квалификации работников;

3.                 Оценить сложность выполняемых работ;

4.                 Оценить результаты труда.

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями; вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок.

Первая определяет показатели, характеризующие работника, то есть степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая – показатели, характеризующие выполняемую работу, то есть позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка деловых качеств работника (Д) определяется по формуле:

Д = ПК + РС

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Признаками для оценки являются:

1. способность организовывать и планировать труд;

2. профессиональная компетентность;

3. сознание ответственности за выполняемую работу;

4. контактность и коммуникабельность;

5. способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность.

Таблица 6. Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников менеджерского отдела

Решение:

1. Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П). Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (Таблица 7, Таблица 8) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей – 7, для специалистов – 8) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего – 1,25, ниже среднего – 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

n

П = Еаijxi

i=i

где i – порядковый номер признака (i =1,2, …п)

(для руководителей n = 5, для специалистов n = 6);

j – уровень (степень) проявления признака 0 = 1,2,3;

аij – количественная мера признака у работника;

xi – удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).

Таблица 7. Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9