Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом
p>АиЛ., Stuttgart 1987. Rosenstiel von, L.: Symbolische Fuhrung, in: io Management Zeitschrift, 61 (1992), N 3. Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung, Wiesbaden 1989. Schibalski, В.: Konfliktfahigkeit — eine KulturrevoJution im Untemehmen, in: io Management Zeitschrift, 60 (1991), N 4. Schreyogg, G.: Unternehmenskultur in intemationalen Unter- nehmen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (1990), N 5. Staehle, W.: Der Leader als Retter in der Not? in: io Management Zeitschrift, 60 (1991), N 4. Staehle, W.: Management. 4 Aufl, Munchen 1989. Staehle, W.: Viele neue Anforderungen an Fuhrungskrafte, in: io Management Zeitschrift, 60 (1991), N 10. Watzka, К.: Soziale Qualifikationen, in: Personalfuhrung (1989), N 11. 12.3. Оценка потенциала и развитие руководящих сотрудников 12.3.1. Общие замечания Любая фирма ориентирована на достижение одной или не- скольких целей. Фирму можно рассматривать как социально-тех- ническую систему, выделив при этом две ее стороны, которые должны быть функционально согласованы между собой. 166 Техническая сторона системы состоит из работы, необходи- мой для достижения поставленной цели, т.е. большого разнооб- разия рабочих мест, включая машины, электронные устройства и другие виды технических установок. Социальная сторона системы охватывает тех, кто выполняет работу, т.е. отдельных сотрудников и их группы, с учетом индиви- дуальных мотивов, интересов, свойств и способностей. Другие факторы, влияющие на деятельность фирмы, напри- мер общественная и культурная внешняя среда, общественная ответственность, экологические обязательства и т.д., в данном разделе не рассматриваются. Существенной предпосылкой для достижения целей фирмы является оптимальная адаптация рабочей деятельности к челове- ку и, наоборот, человека к этой деятельности. В качестве примера можно привести следующие направления адаптации работы к человеку: - организация рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики: - регулирование продолжительности рабочего времени и рит- ма работ (включая вопросы сменной работы, продолжительности перерывов и т.д.); - построение организационной структуры и распределение функций; - распределение и объединение рабочих заданий с учетом как функциональных, так и мотивационных аспектов. Приспособление индивидуума к работе происходит главным об- разом с помощью процессов отбора персонала, а также развития персонала. 12.3.2. Анализ потенциала Отбор и развитие персонала осуществляются на основе ре- зультатов точного анализа потенциала, т.е. анализа мотивов, взглядов, качеств, знаний, способностей и навыков сотрудников. Анализ потенциала используется в качестве "классификации" для определения пригодности лиц к выполнению определенных заданий на конкретном рабочем месте или на руководящем по- сту. Выявленные при этом недостатки можно в определенных случаях исправить с помощью мер, направленных на развитие Персонала и повышение квалификации. Анализ потенциала, используемый при принятии решений о Назначении на рабочие места или руководящие должности, пред- полагает точное знание требований конкретного рабочего места 167
или руководящей должности. Такие знания приобретаются путем проведения анализа требований. Существует целый ряд методов проведения этого анализа. Наиболее распространены следующие: - систематический опрос сотрудников и их руководителей; - наблюдение в ходе работы; - анализ по методу "критических событий"; - опрос специалистов-экспертов. На основе анализа требований для различных рабочих мест разрабатываются профили требований, использование которых дает ряд преимуществ: - информация для ищущих работу лиц: соискатель рабочего мес- та знает, что от него требуется, и, следовательно, может сам ре- шить, насколько работа ему подходит. За счет этого существенно снижается вероятность назначения лица на рабочее место, не со- ответствующее его качествам, а также удается в значительной мере избежать разочарования как со стороны нового сотрудника, так и со стороны фирмы; - более целенаправленная и системная оценка пригодности ра- ботника к занятию данного рабочего места: в ходе собеседования с соискателем становится возможным более конкретно затронуть именно те аспекты, которые непосредственно влияют на успеш- ное выполнение рабочих заданий. Концепцию тестирования со- искателей удастся разработать таким образом, чтобы тестирова- ние позволило определить наиболее важные с точки зрения про- гнозирования степени пригодности соискателя характеристики. Становится возможным построить методику "центра оценки" (Assesment Center) таким образом, что любая особенность на- блюдаемого поведения соискателя представляется небезразлич- ной для его профессиональной деятельности; - возможность обоснованно проводить консультации по вопросам карьеры: руководители и сотрудники отдела персонала могут да- вать обоснованные советы относительно того, что ожидает обра- тившегося за консультацией сотрудника, который стремится за- нять данный пост; консультируемый сотрудник имеет возмож- ность вынести свое решение на основе конкретных критериев вместо слухов и расплывчатых представлений. Сотрудники могут более точно и четко сформулировать свои цели. У них создается более ясное представление об аспектах, имеющих значимость на рабочем месте и требующих особого внимания; - критерии, используемые для оценки личных качеств сотруд- ников в рамках системной оценки персонала, могут быть сфор- мулированы с существенно более высокой точностью. С помо- 168 ???
щью анализа требований можно определить, какие личные ха- рактеристики играют существенную роль при вьшолнении задач, а какие имеют меньшее значение, хотя сами по себе могут быть и очень положительными; - конкретизация целей в рамках развития персонала: становится возможным организовать обучение и тренинг с учетом индиви- дуальных потребностей сотрудников, а также обеспечить систем- ный режим ротации на рабочем месте, в наибольшей степени служащий развитию персонала. В табл. 13 и на ил. 21 и 22 обобщены некоторые результаты анализа требований к должностям начальников отделов, прове- денного компанией "Люфтганза" в 1991 г. при участии более 80 менеджеров разного уровня. Должности руководителей различных отделов охарактеризо- ваны 13 параметрами, имеющими различную степень проявле- ния. Совокупность типичных для конкретной должности степе- ней проявления этих параметров представляет собой профиль требований. Оценка потенциала используется с целью выявления объек- тивной, надежной и актуальной информации о мотивах, внут- ренних установках и склонностях в сфере поведения (свойствах) конкретных лиц, а также для определения их способностей, зна- ний и навыков. Ниже мы рассмотрим ряд методов индивидуальной оценки потенциала с учетом опыта их применения в компании "Люфт- ганза". (1) Интервью (собеседование) Беседа с лицом, ищущим работу, и разговор, предшествую- щий принятию решения о повышении сотрудника по службе, являются наиболее распространенными методами оценки потен- циала. Такая процедура необходима, поскольку она обычно явля- ется единственным источником, дающим представление о моти- вационных и эмоциональных характеристиках (признание, сим- патии, климат), а также о специфике социального поведения тактичность, манеры, доброжелательность) испытуемого лица. Помимо этого, процедура интервью позволяет дать ищущему ра- боту или кандидату на повышение важную информацию о пред- приятии и его будущей позиции. Несмотря на то что те, кто применяет метод интервью на практике, считают его информативным, эффективным и даже об- щепризнанным, научные исследования показали, что объектив- ность результатов интервью и степень их надежности с точки 169 Таблица 13 Операционализированные параметры требований к руководству отделов
|Параметр |Операционализация |
| |Черты личности руководителя |
|1. Ориентация |Умеет распознавать потребности клиента и обеспечивает |
|на клиента |соответствие товаров фирмы и их маркетинга этим потребно- |
| |стям; отодвигает личные желания на второй план, когда они |
| |не совпадают с интересами клиента |
|2. Открытость |Терпим по отношению к другим, но без чрезмерной уступчи- |
| |вости. Внимателен к чужим доводам и прислушивается к ним' |
| |даже если они расходятся с его личными взглядами. Открыт |
| |по отношению к другим, ищет контакты, приветлив, вызывает |
| |симпатию; поведение свидетельствует о хорошем воспитании |
| |и умении держаться. Может служить образцом для подража- |
| |ния. |
|3. Активность |Не теряет выдержки даже в критических ситуациях; сохраняет |
|и |деловой подход, даже когда задеты его личные интересы. |
|умение вы- |Проявляет упорство даже при выполнении сложных заданий и |
|держивать |не останавливается перед препятствиями. Не раздражается, |
|нагрузки |когда ему мешают. Проявляет энтузиазм по отношению к |
| |заданиям и людям. Ярко выраженная целеустремленность и |
| |умение увлечь за собой других. Стремление к успеху. |
|4. Автоном- |Охотно берется за сложные задания; мобильный. Не отрекает- |
|ность и го- |ся от своих ошибок и не сваливает их на других. Держится |
|товность к |уверенно; умеет высказывать критические замечания, даже |
|переменам |когда это не одобряется. |
| |Мышление и действия в ходе самостоятельной работы |
|5. Интеллекту-|Определяет общие элементы разных ситуаций; устанавливает |
| |правила на основе конкретных ситуаций и претворяет их |
|альные спо- |также в конкретные решения. Перенимает информацию и |
|собности |опыт из смежных профессиональных сфер и частной жизни и |
| |претворяет эти знания в новаторские подходы; развивает |
| |новые оригинальные стратегии принятия решений. Избегает |
| |заезженных путей. |
|6. Профессио- |Обладает широкими и глубокими знаниями своей профессии, |
|нальная ком- |приобретенными благодаря образованию и практическому |
|петентность |опыту, и развивает их. Знает иностранные языки или готов их|
| | |
| |изучить. |
|7. Предприни- |Наблюдает за событиями за пределами своей сферы ответст- |
|мательское |венности на фирме или в обществе; учитывает влияние своих |
|мышление и |решений на другие подразделения фирмы, фирму в целом и на |
|общественная |общество. Мыслит и действует экономически целесообразно; |
|ответственност|обладает способностью видеть перспективы. |
|ь | |
170 ???
Продолжение табл. 13
|Параметр |Операционализация |
|8. Плановость |Формулирует свои рабочие цели и следует им; действует сис- |
|работы |темно и структурирует сложные деловые аспекты, определяет |
| |приоритеты. Основывает свои решения на адекватных дан- |
| |ных, учитывает последствия и в результате принимает бы- |
| |строе решение. Соблюдает договоренности. |
| |Стиль руководства и социальная направленность |
|9. Целенаправ- |Берет на себя руководящую роль и стремится оказывать влия- |
|ленность |ние, берет на себя инициативу в межличностных ситуациях и |
| |структурирует деятельность других. Совместно с сотрудника- |
| |ми разрабатывает четкие и реалистичные цели и проверяет их |
| |осуществление. Уточняет и структурирует задания сотрудни- |
| |ков. Не теряет из виду поставленных целей даже при наличии |
| |сопротивления; не поддается социальному давлению. |
|10. Ориентация |Распознает и учитывает потребности сотрудников; восприим- |
|на сотрудни- |чив и по отношению к их личным заботам и проблемам, ока- |
|ков |зывает им необходимую помощь в трудных ситуациях. Согла- |
| |совывает полномочия сотрудников и не вмешивается в сферу |
| |их компетенции; до передачи сотрудникам полномочий |
| |проверяет степень компетенции и мотивации. Заблаговременно |
| |и адекватно информирует сотрудников в понятной для них |
| |форме. Мотивирует и увлекает сотрудников при выполнении их |
| |заданий. Консультирует сотрудников и содействует их |
| |профессиональному развитию. |
|11. Поведение в|Привлекает коллег к процессу принятия касающихся их реше- |
| |ний и воспринимает их доводы. Интегрирован в коллектив; |
|коллективе |заблаговременно распознает конфликтные интересы и конст- |
| |руктивно "обрабатывает" создавшиеся конфликты. Уравно- |
| |вешивает отношения на деловом и человеческом уровнях при |
| |возникновении межличностной напряженности. Не стремится |
| |получить выгоду за чужой счет, устанавливает четкие правила|
| | |
| |игры и действует в соответствии с ними. |
| |Умение выражать свои мысли |
|12. Компетент- |Выражается ясно и понятно; учитывает при этом уровень |
|ность в сфере |информированности собеседника. Не возбуждает противоре- |
|вербальной |чия; его идеи и предложения перенимаются другими; к нему |
|коммуника- |обращаются за советом. |
|НИИ | |
|13. Способность|Использует графические изображения, примеры и сравнения |
| |при изложении своих мыслей; умело применяет технические |
|представлять |средства. Совмещает доводы и структурирует их. В письмен- |
|свои идеи |ной форме использует ясные фразы; текст четко структуриро- |
| |ван и хорошо читается. | 171 ??? зрения возможности использования в качестве базы для прогноза потенциала в значительной мере переоцениваются. Причины такой переоценки кроются в том, что собеседование, как прави- ло, проводят менеджеры, которые не имеют необходимой для этого подготовки и опыта, недостаточно владеют техникой веде- ния интервью и методикой обработки и интерпретации его ре- зультатов, а в ходе самого интервью слишком много говорят сами и не структурируют беседу. Субъективность процесса социального восприятия и связан- ные с ней типичные ошибки интервьюеров, такие как ложное первое впечатление, принятие решений под влиянием обаяния интервьюируемого, контрастов и сходства, личные предпочтения и антипатии, создают искаженную картину и ведут к ошибочным суждениям. Если, однако, учесть, что собеседование в целом считается аб- солютно незаменимым методом, неизбежно возникает вопрос о том, как обеспечить его более высокую эффективность и добить- ся большей точности его результатов. С этой целью можно пред- ложить следующие рекомендации: - создание структурированной схемы интервью, направленной на выявление соответствия претендента конкретным требовани- ям к работе; - тренинг интервьюеров в целях освоения техники ведения бесед и постановки вопросов; - проведение собеседования несколькими интервьюерами; - систематическое протоколирование ответов кандидатов; - сочетание интервью с несложными упражнениями, модели- рующими то или иное рабочее задание, а также с ролевыми игра- ми; - четкое разделение сферы сбора информации и оценки. (2) Психологическое тестирование Психологическое тестирование в первом приближении можно подразделить на четыре основных вида: а) тестирование личности; б) тесты на выявление сферы интересов; в) тесты на соответствие определенным психофизическим критериям; г) тесты на интеллектуальные способности. В ходе проводимых на фирмах оценок потенциала применя- ются главным образом тесты на интеллектуальные способности. Это связано со следующими причинами: - тестирование личности является юридически спорным во- просом. Его методика разрабатывается, как правило, для исполь- 17_???
зования в клинических целях, в то время как на предприятиях тестирование разрешается использовать для выявления только тех характеристик личности, которые однозначно связаны с тре- бованиями соответствующего вида трудовой деятельности. Кро- ме того, против тестирования личности говорят недостатки мето- дики его проведения (статистические исследования показали, что использование при тестировании личности опросников позволя- ет добиться лишь весьма посредственной точности измерения и невысоких показателей стабильности и эффективности прогно- за). Наконец, многие из тех. по отношению к кому проводится тестирование личности, также считают проведение такого рода тестов неприемлемым; - тесты по выявлению круга интересов могут применяться главным образом по отношению к выпускникам школ, стремя- щимся, например, получить профессиональное образование на предприятии; - тесты на соответствие психофизическим критериям позволя- ют выявить такие характеристики, как способность к концентра- ции, степень внимательности и быстрота реакции, и используют- ся только применительно к весьма ограниченному кругу рабочих мест (например, такие тесты проходят летчики). При отборе и соответственном продвижении менеджеров такого рода тесты фактически не играют никакой роли; - тесты по выявлению интеллектуальных способностей, как правило, разработаны на серьезной научной основе, а также про- верены на репрезентативных выборках. Они оправдали себя с точки зрения объективности, точности измерения и эффектив- ности прогнозирования. Однако использование тестов на интел- лектуальные способности и интерпретация их результатов требу- ют профессиональных знаний, которые обыкновенно имеются только у дипломированных психологов; - тесты на выявление интеллектуальных способностей часто используются в качестве компонента метода "Центр оценки" (Assesment Center) при оценке потенциала менеджеров. Однако, как показывает практика, чем выше уровень в управленческой иерархии той должности, на которую осуществляется отбор кан- дидатов, тем менее приемлемым считают кандидаты использова- ние данного вида тестов. (3) Метод "Центр оценки " (Assesment Center) Метод "Центр оценки" является инструментом для системно- го наблюдения и оценки эффективности поведения в моделируе- мых рабочих ситуациях. Этот метод широко используется в на- 175
стоящее время на крупных германских фирмах для отбора моло- дых менеджеров и развития и повышения квалификации других групп управленческого персонала. Проведение тестов должно позволить выявить такие характеристики, как социальная компе- тентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Как правило, тесты проводятся в течение двух-трех дней и вклю- чают разнообразные упражнения, например дискуссии в группах (под руководством или без него, с распределением ролей или без него), индивидуальные упражнения и пробные рабочие задания, ролевые игры и презентации. Ряд наблюдателей (как правило, линейные руководители, занимающие должность по крайней мере на один иерархический уровень управления выше, чем ана-
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|