Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "Балаковорезинотехника" в условиях кризиса

Таким образом, общий балл, который позволяет количественно определить влияние макроокружения на деятельность предприятия, составляет 4,20 баллов. Можно сказать, что воздействие факторов макросреды оказывает влияние на все сферы функционирования предприятия ОАО "БРТ". Факторы макросреды имеют существенное воздействие на деятельность предприятия и необходимо учитывать все возможные изменения, так как эти факторы находятся далеко за пределами сферы влияния предприятия и оно не может участвовать в их изменениях.

Существенная зависимость ОАО "БРТ" от автомобилестроительных предприятий, находящихся в прямой зависимости от факторов макросреды позволяет говорить о необходимости со стороны исследуемого предприятия мониторинга состояния и изменения макросреды для подготовки защитных мер в случае динамики факторов макросреды.

В настоящий момент предприятие должно соответствовать изменениям, происходящим в макросреде со стороны технологических и политико-экономических воздействий, так как они наиболее важны для предприятия как с положительной, так и отрицательной стороны.

В последнее время модель РЕSТ- анализа стратегической среды дополняется фактором рыночного воздействия (М-фактор). В данном случае этот фактор представляет собой изменение потребительского поведения на рынке конечной продукции предприятия (автомобильном рынке). Поскольку в данном случае рыночный фактор находится под влиянием экономических и политических факторов макросреды (в силу специфики самого автомобильного российского рынка), то влияние данного фактора уже включено в совокупное влияние соответствующих макро-факторов, рассмотренных ранее.

SWOT-анализ предприятия

Проведем SWOT-анализ предприятия.

Ближайшее окружение (микросреду) и внутреннюю среду организации целесообразным будет рассмотреть одновременно, поскольку в данном случае имеется жесткая взаимозависимость факторов данных сред.

Микросреда представляет собой наиболее близкое окружение организации: конкурентов, поставщиков, потребителей, а также органы государственной власти непосредственно воздействующие на руководство предприятия (местные налоговые органы, органы стандартизации и сертификации и т.п.)

Составим матрицу SWOT (таб. в Приложении 3).

В настоящий момент предприятие реализует стратегию сохранения рыночных позиций, в том числе и за счет снижения рентабельности продукции и доходности предприятия. Это означает, что руководство ориентировано на преодоление внутренних слабостей предприятия при учете внешних благоприятных возможностей. В то же время следует отметить, что во внешней среде предприятия формируются негативные тенденции в виде формирования автопроизводителями вертикальных цепочек поставок и контроля над ними. В частности на Автовазе строится завод по производству комплектующих резино-технических изделий (по тем позициям, которые сегодня производит ОАО "БРТ"). Этот фактор нельзя не учитывать уже сегодня (хотя ввод завода в строй планируется в 2011-2013гг) и готовится к нему.

В основном негативные тенденции развития предприятия могут сформироваться и в настоящий момент формируются по причине преобладания внешних угроз. То есть более сильное воздействие оказывает внешняя среда предприятия и менее сильное – факторы внутренней среды.

Внутренние слабости предприятия обусловлены тем, что предприятие имеет размеры, которые не позволяют эффективно контролировать все бизнес-процессы со стороны руководства. Кроме того, излишне широкий ассортимент (не по наименованиям изделий, а по товарным группам) ведет к усложнению процесса принятия решений в отношении управления продукцией. Представляется, что специализация, которую осуществляло предприятие в середине 90-х годов ХХ века, более предпочтительна, чем такая диверсификация, которая сложилась в настоящее время.

Представляется, что необходимо учитывать оба поля - "Слабости и Возможности" и "Слабости и Угрозы" - так как стратегический анализ показывает, что факторы внешней среды для предприятия играют большую роль и именно во внешней среде начинают формироваться невыгодные предприятию тенденции. Поэтому считаю необходимым отметить приоритетность одного из бизнес-направлений предприятия и обеспечения эффективного функционирования в первую очередь именно в нем. В условиях общего финансового кризиса как на мировом рынке, так и в России и при прогнозах его влияния на протяжении длительного периода на все сферы экономики предприятию необходимо осторожно подходить к реализации существующей стратегии и корректировать ее с учетом изменений во внешней среде. Сильные стороны самого предприятия также необходимо учитывать, так как только их предприятие может использовать при стратегическом управлении. В то же время следует отметить, что слабости предприятия в последние годы становятся все более заметными и этот факт также необходимо учесть в случае, если руководство будет продолжать реализовывать стратегию по направлениям, представленным в квадрате "Слабости и Возможности".

Для получения более полной картины деятельности предприятия необходимо провести анализ самого близкого окружения, то есть конкурентной среды.

Обобщим выводы о состоянии и тенденциях развития стратегической среды предприятия (Приложение 4) .

Таким образом, обобщение всего материала, полученного в результате стратегического анализа предприятия показывает, что состояние внешней среды предприятия неравномерно: факторы внешней макросреды существенны, и имеют существенное влияние на деятельность предприятия (4,2 балла из 5,0); факторы внешней микросреды имеют, относительно предприятия, удовлетворительные показатели но негативную динамику. Кроме того, предприятие не эффективно использует возможности взаимодействия с ближайшим окружением предприятия, а в последнее время и в ближайшем окружении формируются негативные тенденции развития. Также предприятие, обладая всеми необходимыми внутренними ресурсами недоиспользует их, что неэффективно для хозяйственной деятельности предприятия. Не уделяется внимание слабостям предприятия, которые расширяются, что может привести к проблемам с внутренними ресурсами в будущем.

Представляется, что именно такое состояние стратегической внешней среды предприятия и обусловило несоответствие выбранной предприятием стратегии и тенденциям развития на его целевых рынках. Проявляется недоучет собственных слабостей и ориентация на внешние возможности. Также можно выявить неадекватное восприятие руководством стратегического развития целевых рынков: как следует из анализа предприятие не корректирует стратегию при изменении поведения внешних факторов, а усиливает собственное влияние на внешнее окружение. Например, предприятие в 2006-2008гг увеличивало затраты на продвижение резинотехнической продукции потребительского назначения не учитывая, что рынок насыщен и требуется изменения самого продукта или поиск новых потребностей. Это привело к тому, что рентабельность данной группы продукции сократилась с 12,3% до 7,8%.

Поскольку наиболее вероятным прогнозом развития можно считать взаимосвязь слабостей предприятия и внешних угроз, а слабым звеном, как было выявлено, является внутренняя среда предприятия, то следует отметить, что стратегическая среда показывает наличие внешнего кризиса. Однако это не является прямой причиной наличия фактического кризиса в организации. Для того, чтобы предприятие действительно вошло в кризис, необходимо, чтобы и внутренние элементы организации свидетельствовали об этом.

2. Анализ системы управления предприятием.

Предприятие по своей организационно-юридической форме является Открытым Акционерным обществом. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции Собрания Акционеров. Данное собрание проводится один раз в год. Между собраниями управление обществом осуществляет Правление и Генеральный директор.

Общее руководство организацией осуществляет Собрание Акционеров. Оно определяет результат, определяющий главную цель организации на предстоящий период; избирает на должность генерального директора одного из учредителей или стороннего менеджера, подходящего по требуемым параметрам для организации; создает общие условия работы для персонала (определяет размер общего премиального фонда в % от прибыли для персонала, решает какие из нематериальных инструментов приемлемы для стимулирования труда работников предприятия); контролирует соответствие заданных год назад требований выполненным работам в окончившемся периоде и т.п.).

Центральное руководство предприятием осуществляет генеральный директор. Он обеспечивает выполнение миссии организации и создает условия для достижения поставленной перед организацией цели. Для этого генеральный директор определяет основные функции подразделений; организует распределение функций по подразделениям; планирует основные и промежуточные цели деятельности подразделений на предстоящий период; создает условия работы для управляющих подразделений; контролирует управленческий процесс на уровне руководителей подразделений.

Генеральный директор как орган текущего управления предприятием непосредственно координирует действия своих заместителей.

К заместителям генерального директора можно отнести: технического директора; директора по экономике и финансам; директор по производству и маркетингу; коммерческий директор; директор по работе с персоналом и социальным вопросам; главный бухгалтер; заместителю генерального директора по качеству.

ОАО "БРТ" в своей структуре содержит все основные и вспомогательные подразделения, что с одной стороны позволяет осуществлять централизованное руководство всеми необходимыми функциями, а также иметь контроль за деятельностью всех подразделений. С другой в настоящий момент на предприятии размеры линейных подразделений (в подчинении технического директора и директора по социальным вопросам) настолько велики, что процесс передачи управленческого воздействия по линейным коммуникациям замедляется и (за счет возникновения коммуникационных помех и барьеров) снижает свое качество.

Увеличение линейных подразделений ведет к расширению организационной структуры по вертикали.

Количество необходимых вспомогательных функций также увеличивается, что ведет к расширению организационной структуры предприятия по горизонтали.

Следовательно, существующая линейно-функциональная организационная структура одновременно увеличивается как по вертикали, так и по горизонтали. Это можно увидеть при рассмотрении схемы организационной структуры (в Приложении 1). Схема очень мелкая и еле-еле умещается на листе формата А4, используемого в административном документообороте (поскольку структура является организационно-распорядительным документом предприятия).

Насколько эффективна структура управления можно рассмотреть при помощи экономических показателей и коэффициентов.

Эффективность системы или процесса управления предприятием в условиях рыночной экономики может быть определена исходя из показателей соотношения затрат на управление и дохода от его использования.

В данном случае под эффективностью системы управления можно понимать показатели, характеризующие эффективность использования труда работников, непосредственно занятых в управленческой деятельности.

На исследуемом предприятии управленческий персонал представлен несколькими группами:

Менеджеры высшего звена;

Менеджеры среднего звена;

Работники административных (хозяйственных) отделов;

Административно-производственные работники.

Все эти группы персонала взаимосвязаны друг с другом.

Группа "Менеджеры высшего звена" включает в себя следующие штатные единицы:

-генеральный директор;

- исполнительный директор;

- заместители генерального директора;

- директор по производству;

- коммерческий директор;

- юрконсульт (начальник юридического отдела)

Группа "Менеджеры среднего звена" включает начальников отделов и служб, начальников производственных цехов, ведущих специалистов некоторых отделов (финансового, технологического, службы управления качества). В эту группу не включены начальники смен, участков, бригадиры.

Группа "Работники административных (хозяйственных) отделов" представляет собой всех работников административных и административно-хозяйственных служб предприятия, не относящихся непосредственно к производственному процессу. Сюда относятся такие службы, как финансово- экономические (бухгалтерия, экономическая служба, финансовый отдел, служба сбыта и маркетинга), технико-технологические (службы главного инженера, отдел технологов, служба качества и т.п.)

Группа "Административно-производственные работники" хотя и может быть частично отнесена к менеджерам среднего звена, все же должна быть выделена в самостоятельную группу. Причиной этого является то факт, что административные работники в производственном подразделении находятся в иных, чем в остальных подразделениях, взаимосвязях. Производственное подразделение имеет жесткую линейно-функциональную структуру, где на менеджерах различного уровня заключен большой объем полномочий, и в то же время относительно менеджеров среднего звена непроизводственных подразделений производственные менеджеры находятся на одну ступень ниже, хотя и не находятся в их подчинении.

Для того, чтобы оценить современное состояние системы управления предприятием рассмотрим динамику за 2008-2009гг.

Рис.4 Динамика структура персонала предприятия, занятого в системе управления

Структура изменяется за последние два года незначительно: уменьшается удельный вес административно-хозяйственного персонала (на 1%) в пользу менеджеров среднего звена. Такая динамика обоснована и показывает ориентацию на наиболее продуктивное в системе управление звено- средний уровень менеджмента.

Практически не меняется численность топ-менеджмента (9%) при одновременном сокращении на 3,7% управленческого персонала и на 7,0% персонала предприятия в целом за 2008-2009гг. Это неразумно, так как при снижении объемов принимаемых топ-менеджментном решений их численность не меняется.

Рис. 5 Динамика доли управленческого персонала в обще численности персонала ОАО "Балаковорезинотехника"

Как можно видеть, несмотря на то, что численность персонала сокращается (на 7,0%) и сокращается численность управленческого персонала (на 3,7%) удельный вес работников, занятых в системе управления предприятием растет на 1,1% (в относительном выражении на 5,8%).

Численность персонала сокращается по причине снижения объемов производства и наличии основания прогнозировать на среднесрочный период снижения деловой активности предприятия. Поскольку снижается деловая активность предприятия, сокращается и объем принимаемым (особенно на высшем уровне управления) решений и управленческих коммуникаций. Это ведет к тому, что имеющийся объем управленческой работы может выполнять меньшее количество менеджеров. Как показал анализ сокращается в основном численность вспомогательных административных работников, а не менеджеров, что говорит о необоснованности такой политики. Предприятию необходима оптимизация структуры управления как с позиции общей численности занятых в управлении менеджеров, так и с точки зрения объема и сложности их деятельности. Если менеджеры низшего звена управления и при сокращающихся объемах производства должны принимать текущие решения по производственным процессам (причем эти решения принимаются в очень короткие, оперативные, сроки), то менеджеры среднего и особенно высшего звена такие решения принимают гораздо реже.

Также следует учитывать и такой факт, как проблемы предприятия на рынках. Анализ стратегической среды ОАО "БРТ" на протяжении длительного периода показывает, что такая слабая сторона предприятия, как неэффективные решения в отношении поведения предприятия на целевых рынках явилась одной из причин сложного положения предприятия, в которое оно попало в конце 2008 года. То, что зависимость от положения и динамики развития нескольких крупных предприятий-партнеров может привести к проблемам на самом ОАО "БРТ" высший менеджмент знал всегда. При этом никаких мер по профилактике такого исхода ситуации не было принято. Это, как представляется, также является причиной возникновения на предприятии проблем и снижения объемов хозяйственной деятельности. Руководители предприятия и те менеджеры, которые принимали стратегические решения не учитывали множество факторов, которые в перспективе могли бы негативно повлиять на развитие предприятия и ориентировались на текущие потребности и возможности.

Все это позволяет говорить о том, что на исследуемом предприятии имеются внутренние проблемы построения структуры управления и формирования адекватной стратегии и политики управления предприятием. Поскольку за стратегию и политику управления предприятием отвечает высший уровень управления, то можно говорить о наличии внутрисистемного кризиса управления предприятием.

Рассмотрим экономические показатели деятельности ОАО "БРТ" в 2008-2009гг. Для оценки кризиса с экономической и финансовой точки зрения ретроспективная информация о предыдущих периодах важна. Однако динамика за три года, так как требует финансово-экономический анализ, в выявлении кризиса в настоящий момент не столь актуальна и более важны экономические (а особенно финансовые), формирующиеся в течение года. Поэтому экономические показатели будет рассматривать за период 2008-2009гг, а финансовые показатели за 2008г и 1- 4 кварталы 2009г (4 квартал по черновым формам №1 и №2 бухгалтерской отчетности) ( Приложение 2)

Объем производства и реализации продукции снизился в 2009г существенно (первый показатель снизился на 54,7%, второй – на 47,9%). При этом себестоимость снизилась меньшими темпами, чем объемы производства и продаж (на 51,5% себестоимость производства и на 46,2% себестоимость продаж). Это является следствием того, что при сокращении объемов производства предприятие теряет эффекты, получаемые за счет масштаба производства и в результате увеличиваются удельные издержки на производство и реализацию продукции.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности в целом снижаются, но остаются положительными (рентабельность продаж снижается на 15,8%, но остается на уровне выше 10%), что показывает хорошие для критической ситуации в российском автопроме тенденции. От реализации продукции предприятие получает прибыль (прибыль от реализации положительна и снижается пропорционально сокращению объемов производства и реализации на 56%), а прибыль, учитывающая все прочие финансовые операции в 2009г отрицательна, что связано с выплатой различных штрафов, пени, неустоек за просрочки финансовых платежей. Можно сказать, что именно в финансовой сфере предприятия имеются самые слабые позиции, а руководство ОАО "БРТ" не предприняло мер по сглаживанию ожидаемых в 2009г финансовых проблем.

Несмотря на финансовые проблемы предприятие сократило численность персонала только на 7,01%, а средний размер зарплаты снизился (за счет снижения премиальных и других стимулирующих выплат) всего на 3,7%. Можно сказать, что данные меры позволили сохранить взаимосвязь между показателями производства и реализации и производительностью труда: показатель производительности труда сократился пропорционально объемам производства (на 51,4%), и даже чуть меньше, чем объем производства. Это означает, что имеющаяся численность персонала позволяет сохранять тенденции производства в сложившейся ситуации.

Производственная база предприятия, в определенной мере модернизируется, так как стоимость основных производственных фондов выросла в 2009г на 5,5%. Руководство несмотря на сложную финансовую ситуацию расширяет свою техническую базу, в то время, как большинство предприятий в настоящий момент замораживает все инвестиции в развитие производства. В данном случае необходимо анализировать, какие направления бизнеса подверглись модернизации. Поскольку в ОАО "БРТ" имеется несколько направлений деятельности, модернизация оборудования по тому направлению, которое менее всего подверглось влиянию экономического кризиса была бы эффективной. В данном случае такой анализ провести сложно, так как информация по основным фондам выделена в документации предприятия не по направлениям бизнеса, а по цехам, что не дает возможности провести оценку эффективности увеличения стоимости основных производственных фондом. В целом за счет сокращения объема реализации фондоотдача средств, вложенных в оборудование, снизилась на 50,6%.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9