Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "Балаковорезинотехника" в условиях кризиса

3.2 Реструктуризация системы управления и формирование устойчивой к кризису структуры управления предприятием

В настоящий момент для предприятия имеют актуальность вопросы не реструктуризации существующей системы, а приведение ее в то состояние, которое позволит реагировать на изменения как во внешней среде, так и внутри предприятия в настоящий кризисный период. Такая гибкая структура может быть построена при помощи изменения функционального характера организационной структуры предприятия.

Предприятие имеет ряд вспомогательных структурных подразделений, занимающихся такой деятельностью как ремонтные работы, изготовление тары, производство инструментов и оснастки, транспортировка продукции предприятия и его ресурсов (сырья).

Ситуация усугубляется тем, что система мотивации труда, хорошо зарекомендовавшая себя в "спокойный" период стала снижать свое действие в последний год. Производительность труда и его оплата вошли в противоречие из-за интересов собственников, ориентированных на сокращение затрат любыми способами (в том числе и за счет сокращения зарплат и численности персонала). Естественно, что при этом заинтересованность в качестве продукции падала, люди стали работать "спустя рукава".

С учетом этого можно предложить следующие альтернативные варианты кризисной реорганизации:

- переход на аренду с правом выкупа;

- образование группы обществ с ограниченной ответственностью;

- создание самостоятельных хозрасчетных подразделений с различной степенью хозрасчетных отношений;

- создание центров финансовой ответственности.

В качестве организационной стратегии, предложенной в п.3.1, представляется наиболее целесообразным вариант создания акционерной материнской фирмы с сетью малых предприятий с плоской дивизиональной структурой по принципу – "базовый продукт, базовая технология".

В материнской фирме ОАО "БРТ" сосредоточиваются основной бизнес – выпуск пива, определяющей специализацию и конкурентоспособность предприятия, а также звенья стратегического управления объединением (экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукции, технического развития, внешнеэкономических контактов и др.). Все остальные производства выделить в дочерние компании по продуктовому принципу: кондитерская продукция, майонез, безалкогольные напитки)

Реализуемая программа позволит преодолеть и частично ослабить влияние ранее отмеченных трудностей, а именно:

- повысить управляемость производственными звеньями;

- повысить приспособляемость к изменчивой внешней среде;

- добавить в перечень мотиваций, кроме повышения в малых предприятиях материальной заинтересованности, возможность реализации предпринимательской активности;

- повысить степень правовой определенности в деятельности малого бизнеса.

С точки зрения преодоления кризиса такая реструктуризация позволила бы решить проблему с быстрыми (в случае необходимости) изменениями процесса управления и системы полномочий. Также такой вариант реструктуризации позволит (при сохранении общего контроля со стороны материнской компании) самостоятельно решать финансовые и маркетинговые проблемы в масштабах гораздо меньших, чем сейчас, что упрощает использование различных инструментов такого регулирования.

Немаловажным преимуществом выбранного варианта является способность системы к дальнейшему развитию без коренных изменений принципов ее построения и регулирования.

Структурные изменения будут осуществляться через делегирование прав и ответственности, изменение статуса подразделений, их мотивацию на повышение эффективности бизнеса, переговорный процесс для соблюдения балансов интересов.

Второй вариант предполагает, что большая часть дочерних фирм находится на территории предприятия и не ограничена территориально. Площади им сдаются в аренду, а оборудование передается в уставный фонд создаваемых предприятий. Может быть и наоборот, когда помещение включается в уставный фонд, а оборудование передается в аренду.

Взаимоотношения между дочерними и материнской фирмами определяются хозяйственными договорами, в которых определены обязанности, права и ответственность обеих сторон. Для повышения эффекта управления было создано объединение директоров. Это позволило материально заинтересовать людей в поддержании творческой атмосферы.

В сеть малых предприятий с различным статусом входят условно определяемые группы предприятий:

- по выпуску конечной продукции, ранее выпускаемой предприятием,

- по выпуску компонентов или оказанию услуг материнской компании,

- по выпуску новой продукции и оказанию новых услуг, в том числе дилерских.

Однако при всех достоинствах малых предприятий часть цехов не переводится в статус юридических лиц. Это обусловлено неразвитостью рынка предложения многих необходимых услуг и недостатком подготовленных руководителей. Поэтому в структуре завода должна быть образована система центров финансовой ответственности (ЦФО) – подразделений, отвечающих за достижение определенного финансового результата своей деятельности. Создание первых ЦФО связано с пассивным сопротивлением со стороны работников, поэтому проводя организационные изменения следует проводить одновременно мероприятия социальной поддержки работников.

При таких условиях интерес работников к качеству выпускаемой продукции резко возрастет. Для закрепления своих позиций в завоеванной экономической нише и для ее расширения ЦФО помимо поставки продукции будут осуществлять ее сервисное обслуживание.

Механизм взаимодействия следующий. Между ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на лицевом счете в главной бухгалтерии. При переходе на новые экономические отношения ЦФО наделяются оборотными средствами. Степень свободы решений, предоставляемой ЦФО, растет по мере развития отношений и определяется во время переговоров. При этом инициатором расширения функций и прав могут выступить обе стороны. Вместе с тем имеются и ограничения. Так, получение материалов и выплата заработной платы возможны лишь при наличии средств на лицевом счете ЦФО. Конфликтные ситуации между фирмами разрешаются на Совете директоров, который играет роль третейского суда.

Взаимоотношения администрации материнской компании с ЦФО также определяются договорами. Хотя ряд служб пока не должен быть реорганизован, в их обязанности включены новые функции. Увеличение объема работ компенсируется не за счет роста численности работников, а за счет других мер, в частности компьютеризации.

При реализации задач по проведению структурных изменений иногда потребуется делать шаги в обратную сторону, т.е. не концентрировать функции, а дробить их. Так, в период резкого спада объемапродаж (из-за проблем на потребительских рынках России, потребуется разделить функции заместителя генерального директора по общим вопросам и дополнительно ввести должность заместителя генерального директора по информации.

Оценивая действенность выбранной программы изменений в структуре управления, методов и последовательность ее реализации, можно сделать следующие выводы.

1. Будет создан некий финансово-промышленный "холдинг" с горизонтальной системой управления – структура, отражающая систему ценностей, цели и задачи бизнеса и укомплектованная способными независимыми специалистами, в конкретную работу которых генеральный директор не вмешивается.

Большинство из них будут являться самовоспроизводящимися целостными системами и самостоятельно вести свою финансово-хозяйственную деятельность. Это создаст условия для нормальной, устойчивой финансовой и товарной кооперации между ними.

2. Коренным образом изменится мотивация труда работников как материнской фирмы, так и ее дочерних предприятий.

Работники предприятия в ходе такой децентрализации приобретут дополнительную мотивацию, выражающуюся взависимости оплаты их труда от объема произведенной и реализованной продукции, количества услуг как внешним, так и внутренним клиентам. Практически каждый член коллектива будет участвовать в прибылях (определяется процент в структуре заработной платы, зависящий отчистой прибыли предприятия), так как штат всех предприятий будет ограниченным. Материальная мотивация высококвалифицированных рабочих и руководителей низового звена, особенно ценных для "БРТ", будет осуществляться через специальные фонды (типа "Золотой фонд").

Плоская структура управления даст возможность самостоятельно получать дополнительный доход предпринимательскому контингенту работников путем развития собственного бизнеса на базе материнской фирмы.

3. У работников повысится осознание степени личной ответственности и стремление к саморазвитию.

Процесс понимания важности и личной значимости в бизнесе фирмы идет в сознании работников одновременно с изменением структуры управления через постоянное информирование и тотальное профессионально-техническое и социально-психологическое обучение персонала, тренинги, привлечение людей к участию в разработке программ развития, бизнес-планов. Структурные изменения будут мотивировать работников предприятия идентифицировать себя со своей задачей и своим делом, воспринимать каждого сотрудника своего предприятия как своего личного клиента.

4. Будет создана адаптивная структура управления.

Плоская структура предприятия позволит быстро и эффективно адаптироваться в быстро меняющихся экономических условиях. Существование в структуре малых предприятий, занимающихся научными разработками и разработками новой продукции, позволит в короткие сроки и при не слишком значительных материальных затратах внедрять в производство конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом у потребителя. Такие малые предприятия будут способны самостоятельно и быстро переориентировать свое производство без риска больших потерь для материнской фирмы.

5. Сохранение рабочих мест и создание дополнительных.

Структурные изменения позволят предприятию избежать массового высвобождения численности работающих, что может наблюдаться в процессе простой реорганизации и что является одной из существенных проблем в условиях кризиса. Сеть дочерних фирм предопределит создание рабочих мест для рабочих и инженерно-технических работников. При этом разнообразные направления их деятельности позволят привлечь к новому бизнесу людей со стороны, т.е. создать новые рабочие места.

6. Будет обеспечена возможность тиражирования положительного опыта реформирования.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других – носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения.

Таким образом, организационная структура не просто будет изменена, а изменена в первую очередь сама форма организации процессов управления предприятием. Самостоятельные предприятия получат новые каналы коммуникации с материнской фирмой, а в целом вся система управления может быть названа адаптивной, однако в какой мере в ней реализуется матричный, проектный или бригадный подход. Характерный для гибких структур в настоящий момент сказать практически невозможно, так как это сформируется на этапе построения межорганизационных взаимодействий и существенно зависит от собственников как материнской, так и дочерних фирм.

Следует признать, что экономически практически невозможно рассчитать эффективность такого совершенствования системы управления предприятием: эта деятельность не может быть определена в настоящий момент ни с затратной, ни с доходной точки зрения. Тем более, что целью такого организационного изменения является вовсе не увеличении прибыли, а предотвращение проблем в управлении предприятием в целом и сокращении организационных потерь как в настоящий момент в условиях кризиса, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Нет единого универсального рецепта для эффективного управления кризисом. Однако приведенные ниже принципы, если им следовать в комплексе, предлагают основу для принятия правильных решений.

Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

- устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия.

- устранить причины кризиса – разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

В рамках данного раздела дипломного проекта была разработана схема и обоснованы приоритеты для управления предприятием в кризисном периоде для наиболее мягкого, но в то же время эффективного выхода из кризиса и постепенного преодоления его последствий.

Основными зонами, с которых должно начаться изменение системы управления, можно считать восстановление финансового баланса (платежеспособности) и внедрения концепции маркетинга в принципы управления взамен инструментального восприятия этой функциональной сферы.

Внедрение маркетинга и восстановление платежеспособности согласно разработанной схеме должно происходить параллельно, тем более, что в данном случае маркетинг будет выполнять еще и функцию восстановления платежеспособности за счет стимулирования продаж и улучшения темпов роста выручки.

После изменений в функциональных зонах управления, мной предложена разработка стратегии управления одновременно как элемента антикризисного и последующего управления.

В части совершенствования структурных аспектов управления в условиях кризиса предложено проведение реструктуризации системы управления при помощи набора альтернативных способов. В результате выбрано наиболее целесообразное для применения на ОАО "БРТ" направление реструктуризации предприятия в виде разделения организационной структуры на множество мелких организаций, имеющих одного собственника (одних учредителей), по принципу специализации. Согласно такому подходу повысится качество взаимодействия функциональных сфер предприятия между собой, а самостоятельность каждого позволит использовать встроенные механизмы конкурентной борьбы (так как отдельные фирмы будут работать между собой на условиях коммерческого расчета, а значит в условиях рыночных отношений).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного дипломного исследования необходимо подвести общие итоги и сделать выводы.

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация — вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В п.1.1 выявлена сущность "кризиса" как социально-экономического явления. Было определено, что существует огромное количество определений кризиса. Кризис, в переводе с греческого, означает "решение", "поворотный пункт" или "исход". Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Применительно к бизнесу кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу для выживания предприятия.

В процессе исследования было выявлено, что существуют различные типологии кризиса, которые используют для его идентификации. Применительно к организации как субъекта экономических отношений наиболее важно деление кризисов и их причин на внешние и внутренние.

В основе кризиса предприятия могут лежать разнообразные и многочисленные факторы, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений.

Для того чтобы эффективно кризис преодолеть необходимо выявлять не только причины кризиса, его характер, но и количественные параметры влияния на деятельность предприятия. В п.1.2 настоящего исследования проанализированы основные методы изучения кризисов и их диагностирования. Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Руководство большинства предприятий и фирм не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

В п.1.3 была обоснована необходимость изменения принципов управления в условиях кризиса. Выявлено, в частности, что низкое качество управления для большинства предприятий (да не только предприятий, но и органов государственного и муниципального управления) проявляется единообразно:

- нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;

- много лишней документации, бюрократизация процесса управления;

- ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9