Аналіз господарсько-фінансової діяльності організацій

Наведена модель ілюструє те важливе положення, що ефективність стратегії в цілому може бути забезпечена лише в тому випадку, якщо приватні субстратегії взаємосумісні, і підтримують один одного.

Наприклад, фірма не може розраховувати на домінуюче положення на ринку, якщо вона веде пасивну політику росту, слідуючи за загальним розширенням ринку. Інший приклад: важко, практично неможливо одночасно вести ринкову диференціацію, мінімізуючи ціни, і продуктову диференціацію шляхом розробки нових виробів.

Для успіху стратегії фірми показаної у таблиці 3.6. суттєве значення мають умови з яких складаються потенційні можливості управління підприємством. Докладний перелік чинників, що впливають на потенціал фірми, приведений у таблиці 3.6.

Таблиця 3.6 - Характеристика цілей і стратегій ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”

Таблиця 3.7 Фактори які впливають на потенціал фірми (приклади)

Як ми бачимо, задача загального та фінансового управління, маркетингу і НДВКР можуть виконуватися самими різноманітними засобами. Розглядаючи характеристики потенційних можливостей фірми, ми повинні виходити з цілком очевидного положення, що успішність стратегії залежить від того, наскільки сама фірма має у своєму розпорядженні необхідні можливості для реалізації стратегії.

Так, для успіху стратегії фірми, показаної в додатку Р, істотне значення мають п'ять умов, із яких складаються можливості управління фірмою:

1. Загальне управління приділяє головну увагу росту й ефективності виробництва. Крім того, воно виявляє й елімінує усе те, що мішає мінімізації витрат на одиницю продукції.

2. Фінансове управління оперує готівкою і читко виконує функції контролера.

3. Маркетинг займається збутом і його аналізом.

4. Організація виробничого процесу - головна функція в стратегії фірми. Вона одержує максимальну підтримку з боку загального управління і зосереджує зусилля на масовому виробництві й автоматизації, що дає найкращі результати за критерієм витрати - ефективність.

5. НДВКР - функція потенційно небезпечна при класичній стратегії фірми. Вона зводиться до поліпшення технології виробничого процесу і поступового удосконалення продукції. НДВКР повинні бути організовані так, щоб не бути джерелом втрат для економічності виробництва.

ВИСНОВКИ

Управління - комплексний процес направлений на рішення проблем і може бути представлений як відсвіжування тенденцій, постановки цілей, розуміння проблем і можливостей, діагноз, розробку і вибір альтернатив, складання програм і бюджетів визначення напрямків їх реалізації.

Для реалізації цих задач моніторингу зовнішнього середовища, своєчасному виявленню загроз і можливостей для розвитку, визначенню переваг в конкурентній боротьбі і засобів їх реалізації, корекції цілей, гнучкому маневруванню ресурсами служить стратегічне управління підприємством.

Стратегічне управління найбільш наближене до практичної діяльності і покликане реалізувати досягнення інших наук. Тому рівень розвитку стратегічного управління залежить, по-перше, від рівня досягнень інших наук, і, по-друге, від вимог практики. Є і зворотній зв’язок: стратегічне управління може прискорити розвиток інших наук, появу нових методів та інструментів дослідження. Зокрема, під його впливом, розвивається така галузь знань, як, прийняття рішень в умовах слабоструктуризованих і неструктуризованих задач управління.

В стратегічному управлінні підвищується роль методичного, інформаційного і правового забезпечення системи, так як ці проблеми необхідно прогнозувати і вирішувати на довгострокову перспективу. Забезпечення системи матеріальними ресурсами спрощується, проте підвищуються вимоги до забезпечення системи висококваліфікованими спеціалістами і менеджерами.

У функціональній підсистемі замість функцій маркетингу, планування, організації процесів, обліку і контролю, мотивації і регулювання вводяться функції по стратегічному маркетингу, розробці стратегічних планів, оперативному управлінню реалізацією стратегічних планів. Управляюча підсистема буде складатися з двох компонентів: розробки стратегічного управлінського рішення; управління персоналом по розробці і реалізації стратегічних планів.

Розглядаючи результати діяльності ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” можна виділити слідуючі висновки:

Чистий прибуток у 2007 році, порівняно з 2006 роком збільшився на 1315,2 тис. грн., або на 67,59%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 1893,1 тис. грн., або на 138,38%.

Це є результатом дії таких факторів:

3.                 Збільшення виручки від реалізації продукції у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 6886,5 тис. грн., або на 46,59%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 9431,6 тис. грн., або на 77,08%.

Збільшення позареалізаційних доходів у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 12,7 тис. грн., не залежно від того, що останні зменшилися у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 16,3 тис. грн., рентабельність реалізованої продукції у 2007 році, порівняно з 2006 роком збільшилася на 2,34% ( з 13,16 до 15,5%), а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 4,32% (з 11,18 до 15,5%). Це означає, що ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» отримало прибутку на кожну гривню витрат на виробництво продукції більше у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 2,34 грн., а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 4,32 грн., за рахунок збільшення балансового прибутку у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 1315,2 тис.грн., а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 1893,1 тис.грн. Також збільшилася рентабельність витрат у 2007 році, порівняно з 2006 роком вона збільшилася на 3,26%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 5,83%., також зросла рентабельність основних фондів у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 7,24%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 9,92%. При цьому потрібно підкреслити, що вартість основних засобів залишилася майже без змін у 2007 році, порівняно з 2006 роком вона зменшилася лише на 99 тис.грн., активи ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» у 2007 році, порівняно з 2006 роком зросли на 2437,2 тис. грн., або на 12,45%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 2175,4 тис. грн., або на 12,64%. Висока величина коефіцієнта автономії говорить про повну фінансову незалежність і зниження ризику фінансових ускладнень на ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод».

Але мають місце і недоліки в діяльності ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, негативним результатом роботи є підвищення витрат на виробництво і реалізацію продукції у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 4271,9 тис. грн., або на 41,18%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 6197,7 тис. грн., або на 73,35%. Також збільшилися і позареалізаційні витрати у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 163,2 тис. грн., а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 161,5 тис. грн. Рівень витрат на ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» є високим перш за все за рахунок незавершеного капітального будівництва, але спостерігається позитивна тенденція зниження даного рівня витрат у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 0,02% , а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 0,01%., спостерігається тенденція зменшення коефіцієнта автономії у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 0,04 (з 0,98 до 0,94), а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 0,03 (з 0,97 до 0,94). Коефіцієнт заборгованості теж збільшився у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 0,05 (з 0,02 до 0,07) , а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 0,04 (з 0,03 до 0,07).

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Виходячи з вище викладеного вважаємо за необхідне запропонувати наступні заходи щодо формування стратегічних позицій підприємства з метою підвищення конкурентоспроможності ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” в його стратегічних зонах господарювання.

1.                                     Процес управління ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” організовувати на грунті концепції стратегічного менеджменту, запровадивши для цього систему стратегічного планування діяльністю.

2.                                     При проведенні організаційних змін використовувати концепцію стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційної структури управління ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”. В ній у повній мірі реалізуються принципи: централізації розробки стратегії; децентралізації процессу її реалізації; забезпечення гнучкості управління; забезпечення адаптивності управління; залучення в процес управління широкого кола менеджерів всіх рівнів. Для чого, в структурі управління підприємством виділити стратегічний господарський центр який буде нести відповідальність за вибір галузей діяльності, розробку конкурентоспроможних виробів і збутових стратегій. Даний СГЦ повинен бути підпорядкований голові правління ЗАТ і включати в себе працівників планово-економічного відділу, відділу комп’ютеризації і відділу збуту продукції.

3.                                     При формуванні стратегічних позицій діяльності ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” використовувати сучасні методи аналізу діючої стратегії підприємства, а також запропоновані нами анкети для вивчення ринку, оцінки принадності стратегічних зон господарювання та рентабельності капіталовкладень.

4.                                     Передбачити і здійснити контракти паливно-мастильних матеріалів для поставки їх сільгоспвиробникам в період заготівель насіння соняшника на бартерній основі.

5.                                     Поряд з освоєнням зарубіжних стратегічних зон господарювання вивчати попит і забезпечити його задоволення у вітчизняних стратегічних зонах господарювання.

6.                                     Знизити незавершені капітальні вкладення до рівня 2006 року.

7.                                     Організувати будівництво міні-заводу по переробці насінь рицини з метою одержання касторової олії, що дасть можливість збільшити обсяг виробничої діяльності і розширити стратегічну зону господарювання.

8.                                     Організувати виробництво для задоволення потреб населення виробництва по дезодоруванню олії в обсязі 150 тонн у добу.

9.                                     Впровадити агротехнічний проект по організації виробництва і переробки олійного насіння рапсу.

10.                                Організувати розфасовку олії в полімерну тару ємністю 1,0 л.

11.                                Розробити технологію і організацію виробництва по гідрогенізації олії з метою одержання харчової саломаси в обсязі 100 тонн за добу.

12.                                Розробити та організувати нове виробництво з саломаси масла типу “RAMA” в обсязі 50 тонн за добу і майонезу.

13.                                В зв’язку з тим, що кількість працівників віком від 35 до 50 років складає 72% необхідно провести роботу по залученню молодих працівників і спеціалістів на підприємство які характеризуються вищим рівнем працездатності та активності.

Отже, стратегічне управління людськими ресурсами ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” повинно припускає активні дії фахівців з управління персоналом у трьох основних напрямках.

По-перше, підбор співробітників, прийняття рішень про їхні чи переміщення припиненні контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей фахівців і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Це відповідність індивідів і робіт варто розглядати в динаміку. Змінюються люди і характер їхньої діяльності, тому постійне спостереження й аналіз тенденцій таких змін дозволяють більш обґрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар'єри і необхідні програми перепідготовки.

По-друге, служба управління персоналом може впливати і на формування системи завдань. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різні варіанти організації робіт. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволення працею, а в інші — навпаки. Найбільше ефективно діючі компанії намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці в компанії динамічно розвивався, повинна бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих професійних ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці і координації. Слід зазначити, що зараз у багатьох компаніях статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати розглянуті ролі, але в ефективно діючих фірмах такі можливості вже є.

По-третє, співробітники цієї служби несуть пряму і непряму відповідальність за ефективність системи інформаційного забезпечення управління. Пряма відповідальність виявляється в прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, у наданні кандидатам необхідної інформації й організації відповідної підготовки. Виняткова орієнтація на переміщення "нагору" робить систему управління персоналом зайво твердої й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає сполучення горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовується в багатьох передових фірмах. Непряма відповідальність співробітників служб управління персоналом полягає в тім, що вони повинні довести зміст загалькорпоративної кадрової політики до всіх лінійних керівників, що відповідають за підбор і переміщення кадрів у своїх підрозділах. Менеджери всіх рівнів, фахівці і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку професійних і кваліфікаційних потреб організації

Шляхами підвищення мобілізаційних можливостей діяльності ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” є наступні заходи розроблені на основі вироблених стратегій:

Для закріплення на ринку й освоєння нових ділянок ринку найближчими планами ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” передбачено:

- провести як уже було вище сказано технічне переозброєння і вдосконалення виробництва.

- одержання кредиту, з метою збільшення власних оборотних коштів, за рахунок яких здійснити програму модернізації і розширення виробництва з випуском нових видів продукції.

- будівництво міні-заводу по переробці насіння рицини з метою одержання касторової олії.

- організація виробництва по дезодоруванню олії в обсязі 150 тонн на добу.

- впровадження агротехнічного проекту по організації виробництва і переробці олійного насіння рапсу.

- організація розфасовки олії в полімерну тару ємністю 1,0л.

- розробка технології й організація виробництва по гідрогенізації олії з метою одержання харчової саломаси в обсязі 100 тонн на добу.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14