Аналіз господарсько-фінансової діяльності організацій

Контроль за реалізацією стратегії — завершальний процес, який здійснюється на стадії стратегічного управління і має забезпечити якісний зворотний зв'язок. Стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація сприяє досягненню цілей організації і значно менше оцінює правильність виконання стратегічного плану чи окремих його етапів. За результатами стратегічного контролю здійснюється коригування цілей організації та напряму їх досягнення.

Кінцевим "продуктом" процесу вибору й реалізації стратегії є нова комбінація товарів, ринків і технологій, розроблених в організації. Перехід до нової позиції вимагає перерозподілу ресурсів, з чого можна зробити висновок, що процес прийняття стратегічних рішень відповідає традиційним рішенням про вкладення капіталу. Однак прийняття стратегічного рішення на відміну від традиційного, передбачає контроль за змінами у зовнішньому середовищі та пошук прийнятних варіантів випуску нових продуктів; пропонує розподіл ресурсів між наявними можливостями і тими, які можуть з'явитись; оцінює результати освоєння нового продукту і ринку; визначає варіанти, в яких організація має незаперечні конкурентні переваги тощо. Ці принципові моменти розглянемо у наступних розділах.

Реалізація стратегічного менеджменту не можлива без визначення типу стратегій розвитку бізнесу, що й розглянемо в наступному розділі.

1.3   Типи стратегій розвитку бізнесу

Вирізняють три основні рівні стратегій: загальнокорпоративна стратегія; стратегія бізнесу; функціональна стратегія. Усі рівні стратегій пов’язані між собою і утворюють піраміду стратегій (рис. 1.9).

Рисунок 1.9 Піраміда стратегій

Загальнокорпоративна стратегія визначає бізнес, яким передбачає займатись організація. До складу (змісту) загальнокорпоративної стратегії включають: місію організації, види та ринки діяльності, бажане зростання та рентабельність. Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.

Стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтована на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Відповідні служби організації опрацьовують функціональні стратегії. – стратегії оптимального використання ресурсів організації загалом за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

Послідовність етапів процесу розробки стратегії (рис. 1.9).

1. Визначення місії фірми. Місія фірми окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?”

За словами П. Дракера: “Бізнес не визначається назвою компанії, її статусом або формою організації. Його визначає бажання задовольнити споживача, коли він придбає продукт або послугу. Отже, на питання: “Яким є мій бізнес?”, можна правильно відповісти, якщо подивитись на нього з іншого боку, з точки зору споживача та ринку”.

Таким чином, місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та ринку, на якому вона працює.

Рисунок 1.10. Послідовність етапів стратегічного планування

Зміст місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи:

·                     головні цілі діяльності;

·                     основними споживачі;

·                     товари (послуги), що виробляються (надаються);

·                     ринки або сегменти ринку діяльності;

·                     специфіка фірми з точки зору задоволення потреб клієнтів;

·                     конкурентні переваги.

Місія – ніби особливий шлях в бізнесі. Але на цьому шляху зустрічаються перешкоди та небезпеки. Для з’ясування таких перешкод та небезпек виконуються зовнішній та внутрішній аналіз.

2. Зовнішній аналіз – процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

1.                 визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;

2.                 визначити загрози та небезпеки для організації, які обмежують можливості організації у просуванні до мети.

Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:

а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;

б) галузеві фактори (сукупність елементів, що мають відношення до продукту галузі).

Оцінити вплив глобальних факторів досить складно. Однак спроба такої оцінки примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення.

Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов’язані з конкретним бізнесом. В рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:

а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);

б) постачальники (інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);

в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо);

г) технології (ступінь змінності технологіїї виробництва данної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).

Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.

3. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які виникають в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.

Основне завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін організації.

Сильні сторони – це особливі властивості організації, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.

Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Упорядкування їх оцінки часто відбувається у формі балансу (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Сильні та слабкі сторони організації

Актив балансу відображає наявність особливих якостей організації, згрупованих за основними функціями. До пасиву балансу мають бути внесені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність організації. З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони: підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони); зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура англійських слів: S – strenght – сила, W – weakness – слабкість, O – opportunites – можливості, T – threats – загрози. SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. SWOT-аналіз має виявити:

1.                 зв’язок основних проблем організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища;

2.                 Шляхи ефективного використання сильних сторін та сприятливих зовнішніх факторів для вирішення основних проблем організації;

3.                 Шляхи усунення або зменшення впливу слабких сторін та зовнішніх загроз на діяльність організації. В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори; усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози. В результаті отримуємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полей (рис. 1.11).

Рисунок 1.11. Матриця SWOT-аналізу

4. Визначення цілей діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких термінах: прибутковість (обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо); продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо); продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо); ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо); виробничі потужності; персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо). Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від: правильності формулювання цілей; широти поінформованості персоналу організації; стимулювання їх досягнення.

5. Аналіз альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому необхідно виявити: способи досягнення мети; найкращий з цих способів. Для цього керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація орієнтується на використання власних переваг. Розробка стратегій різних рівнів має свої особливості. Розробка загальнокорпоративної стратегії. Типи та види загальнокорпоративної стратегії представлено в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2

Типи та види загальнокорпоративної стратегії

Класифікація стратегій за цілями: стратегія зростання; стратегія стабільності; реструктивна стратегія; комбінована стратегія.

Існують різні варіанти стратегії зростання.

Стратегію стабільності застосовують організації, які задоволені своїм становищем та намагаються його зберегти.

Реструктивна стратегія використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки або перепрофілює виробництво. Існує декілька варіантів реструктивної стратегії.

У діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.

Методи вибору загальнокорпоративної стратегії.

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод пакетного менеджменту. Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, наприклад: темпи зростання ринку, частка участі продукції фірми у ринку. На рис. 1.12 зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв.

Рисунок 1.12 Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (метод пакетного менеджменту)

Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.

Якщо завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання.

Отже, як логічні можна було би запропонувати наступні стратегії:

1.                 реструктивна стратегія для А;

2.                 стратегія зростання для С;

3.                 стратегія стабільності для D;

4.                 стратегія зростання (або реструктивна) для В.

Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”.

Консультаційна фірма Artur D. Little INC запропонувала для вибору загальнокорпоративної стратегії підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту". Як показано на рис. 1.13, цей підхід класифікує продукти фірми за стадіями їх життєвого циклу.

Рисунок 1.13 Модель “життєвого циклу” продукту

За аналогією можна самостійно зробити висновки щодо стратегії фірми на кожній стадії життєвого циклу продукту.

Методи вибору стратегій бізнесу.

Кількість стратегій бізнесу практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером::

1.                 стратегія контролю за витратами;

2.                 стратегія диференціації;

3.                 стратегія фокусування.

Стратегія контролю за витратами грунтується на зменшенні витрат на виробництво продукції. Нижчі витрати на виготовлення продукції забезпечують прийнятний рівень прибутків, навіть за нижчих проти конкурентів цін. До того ж, низькі ціни одночасно слугують бар’єром для появи нових конкурентів.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14