Аналіз господарсько-фінансової діяльності організацій

Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами: збільшення обсягів виробництва; зменшення накладних витрат; впровадження нового устаткування; використання більш дешевих ресурсів; застосування нових технологій тощо.

Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами:

1.                 чутливість покупців до зміни цін на продукцію (еластичність попиту);

2.                 наявність прямих товарів замінників;

3.                 наявність реальної можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.

Стратегія диференціації – грунтується на постачанні на ринок товару із унікальними властивостями. Унікальними властивостями можуть бути:

·                     висока якість продукції;

·                     розгалужена система філіалів для надання послуг;

·                     принципова новизна продукції;

·                     імідж фірми тощо.

Диференціація – надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку висуває специфічні вимоги до продукту. Якщо фірма здатна забезпечити ці вимоги та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити свою частку на ринку.

Опрацювання стратегії фокусування здійснюється у такій послідовності:

1. Вибір одного або кількох сегментів ринку. Варіанти ознак сегментації: певна група споживачів (Ролс-Ройс); специфічний географічний ринок (Африка); обмежена частина асортименту продукції (Опель).

2. Ідентифікація специфічних потреб споживачів у цьому сегменті ринку.

3. Пошук кращих за конкурентів способів задоволення специфічних потреб споживачів. Зробити це можна: шляхом контролю за витратами, шляхом диференціації. Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат та фокус диференціації, обмежених сегментами ринку (рис. 1.13).

Рисунок 1.13 Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг. Усі вони широко використовуються на практиці.

В цілому ефективна стратегія повинна відповідати наступним характеристикам:

1.                 орієнтація на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;

2.                 орієнтація на сильні сторони (конкурентні переваги)фірми;

3.                 наявність конкретних задач, що дозволяють реалізувати конкурентні переваги (обслуговувати споживачів краще проти конкурентів);

4.                 наявність заходів, що дозволяють долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.

Надання стратегії конкретної форми.

На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:

1.                 тактичних планів

2.                 одноразовах планів

3.                 планів, що повторюються (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Плани впровадження стратегії

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Одноразові плани:

а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);

б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них меншою широтою та складністю. Звичайно, проекти є складовою частиною більш широкої програми;

в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів між окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Плани, що повторюються:

а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає напрямок діяльності. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, встановлює орієнтири організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту;

б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є швидше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробувані способи дій у ситуаціях, що часто повторюються;

в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються (опис змісту дій, які вимагаються від виконавця). Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП звичайно описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на усунення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли не хоче, щоб підлеглі діяли самостійно.

Отже, в даному підрозділі розглянуто еволюцію розвитку системи стратегічного менеджменту, методологію стратегічного менеджменту та типи стратегій розвитку бізнесу, що є теоретико-методологічною базою для практики менеджменту на конкретному підприємстві.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЗАТ “ПОЛОГІВСЬКИЙ ОЛІЙНОЕКСТРАКЦІЙНИЙ ЗАВОД” ЯК СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

2.1 Особливості та загальна характеристика ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”

Об’єктом аналізу в даній роботі є Закрите акціонерне товариство «Пологівський олійноекстракційний завод», яке є найбільшим в Україні та країнах СНД по переробці олійних культур.

Маючи можливість переробки 1080 т. насіння соняшника на добу та випуску 450-460 т. соняшникової олії та 400-410 т. соняшникового шроту на добу. Це один з найбільших показників серед заводів такого класу. Завод займає територію 22,4 га.

Місцезнаходження заводу південно-східний регіон України, Запорізької області, м. Пологи, вул. Ломоносова, 36.

Організаційною формою підприємства є Закрите акціонерне товариство.

Статутний фонд складає 4023451,3 грн., представлений 126127 акціями вартістю 31,90 грн. Акції в свою чергу розподілені між засновниками в такий спосіб:

Українсько - Польсько - Німецькому СП “КРИПП” - 9% (11344 акції);

Орендному колективу заводу - 66,3% (83545 акцій);

Власникам приватизованих майнових сертифікатів (членам сімей робітників заводу, сільськогосподарським товаровиробникам, працівникам бюджетних організацій) -24,7% (31238)

Балансова вартість основних засобів підприємства становить 49162300 грн.

ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” – акціонерне товариство яке поєднало в одній організаційній структурі ВАТ “Укрмасложирпром”, СП “Форт Плюс”, корпорацію “Хортиця” і 5 тисяч фізичних осіб, що є робітниками восьми колективних сільськогосподарських підприємств, виробляючих по 1000-1500 тонн насіння соняшнику на рік а завод в свою чергу переробляє його в високоякісний продукт – соняшникову олію.

Основним видом діяльності заводу є переробка соняшника, який в свою чергу підприємство отримує на договірних основах від сільськогосподарських товаровиробників. Результатом такої діяльності є випуск такої продукції: олія рослинна; шрот соняшниковий.

Олія рослинна застосовується для харчових, технічних і медичних цілей: а) безпосередньо в їжу; б) для приготування харчових продуктів, консерв, майонезів, кондитерських виробів; в) вводиться до складу жирової основи при виробництві твердих, харчових жирів, маргарину, кулінарних жирів і.т.і.; г) при приготуванні миючих засобів; д) на розщеплення з метою одержання гліцерину і жирних кислот; е) на виробництво мастильних матеріалів; ж) в якості компонента при виробництві оліф; з) для медичних цілей як складову частину лікарських засобів.

Шрот соняшника іде на виготовлення комбікормів. При переробці сої - олія соєва і шрот соєвий тестований. Фахівці в галузі харчування надають великого значення збільшенню частки рослинних олій, при використанні їх у їжу, тому що в її складі саме рослинних олій містяться важливі незамінні і поліненасичені жирні кислоти, що сприятливо впливають на організм людини, та яких більше не містять інші продукти харчування.

Основним ринком збуту продукту, що випускається, у рамках даного проекту є: як країни близького зарубіжжя – Латвія, Литва, Білорусія, Росія; так і країни далекого зарубіжжя Німеччина, Франція, Австрія.

У зв'язку з економічною ситуацією що склалася в нашій країні і яка призвела до того, що колективні сільськогосподарські підприємства стали неплатоспроможними, вони не в змозі робити прямі закупівлі паливно-мастильних матеріалів, на основі цього було проведено вивчення ринку попиту на дану продукцію і задоволення його в даному виді матеріалів, були визначені потреби бензину, дизельного палива, мастил, цей крок дозволив в свою чергу полегшити розрахунки між заводом та потенційними постачальниками сировини, тобто завод пропонував постачальникам сировини паливно-мастильні матеріали за зниженими цінами в обмін на те, що постачальники будуть здавати сировину на переробку лише на даний завод, в тім була запропонована також гнучка система знижок, що дало змогу здійснити даний проект у повному обсязі.

Зміна економічної ситуації в країні, руйнування централізованої системи заготівель соняшника привело до переорієнтації підприємства на надання послуг клієнтам по переробці насіння соняшника з власних ресурсів.

Завод надає послуги по збереженню і поліпшенню якості сировини, переробці, збереженню продукції і її відвантаженню.

Обсяг послуг, що робляться, із загального обсягу виробництва склав за 2007 рік-79,85%.

Вироблена продукція користується попитом як на Україні, так і за кордоном і є цілком конкурентноздатною на світовому ринку. Основними покупцями продукції (олії та шроту) є фірми з Голландії та Австрії а також з інших країн далекого зарубіжжя і все це завдяки вірному та цілеспямованому управлінню керівництва підприємства, яке розробило вірну стратегію і обрало правильний підхід до вирішення своїх проблем. Так з виробленого в 2007 році олії в кількості 59577 тонн відвантажено на експорт 48828 тонн, з виробленого в 2007 році шроту в кількості 47926 тонн відвантажено на експорт 38235 тонн.

Не дивлячись на великі обсяги експортних поставок підприємство не зупиняється на досягнутих результатах і для цього є вагомі аргументи: насамперед те, що на даний момент коефіцієнт використання потужностей складає загалом 44%.

Сформована економічна ситуація, при якій відсутня законодавча підтримка вітчизняного виробника сировиною привела до погіршення кінцевих показників роботи підприємства за останні роки.

І на сучасному етапі на ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” здійснює цілий комплекс заходів, спрямованих на зниження собівартості продукції, що випускається, енергозбереження й автоматизація виробництва, впровадження нових менш енергоємних технологій, розроблених як зарубіжними так вітчизняними науковцями, а особливо велика увага приділяється методологічним та практичним аспектам управління підприємством.

Фінансування робіт по капітальному будівництву, впровадження нової техніки і науково-дослідних розробок здійснюється за рахунок власних коштів.

Для забезпечення розширення виробництва з метою виконання стратегічних задач проводиться робота і по залученню інвестицій: укладений контракт з австрійською фірмою про постачання лінії “КОРУМА” по виробництву майонезу, що надається підприємству в оренду, у стадії переговорів з німецькою фірмою “Де БІС” знаходяться питання по кредитуванню технічного переозброєння. В даний час проводиться розробка проектів, спрямованих на технічне переобладнання підприємства з організацією випуску нових видів продукції, заплановано якумога більше збільшити асортимент продукції, даної галузі.

Велика увага на підприємстві приділяється потенційним і існуючим конкурентам, адже конкуренція завжди була, є і буде, але з кожним днем вона стає все жорстокіша. Зараз у підприємства, на даному сегменті ринку, існують - 11 вітчизняних підприємств - конкурентів по переробці олійних культур.

Основними конкурентами є підприємства, що знаходяться в одному територіальному регіоні на південному - сході України: до них відноситься найсуттєвіші: Дніпропетровський олійноекстракційний завод і Запорізький масложиркомбінат.

Зазначені підприємства, як і ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, закуповують олійну сировину в одній сільськогосподарській зоні, що приводить до дефіциту сировини, тому, що високі виробничі потужності цих заводів визначають потребу в сировині у великих обсягах.

Таким чином, основними параметрами СЗГ є: потреби в даному продукті чи послузі, технологія, тип клієнта і географічний район. Аналізуючи СЗГ ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» і виходячи з вище названих параметрів можна зробити такі висновки:

1.          Потреби в продукції підприємства зростають як на внутрішньому так і на зовнішньому ринках і це впливає на ріст його діяльності і підвищення її рентабельності.

2.          Технологія виробництва основного продукту залишається стійкою але підприємство заключило контракт з Австрійської фірмою про поставку лінії «КОРУМ» по виробництву нового продукту – майонезу і масла типу «РАМА».

3.          Аналізуючи тип клієнта можна зробити висновок, що цей параметр СЗГ розширюється підприємством, освоює ринки не тільки України а і Латвії, Литви, Білорусії, Росії, Германії, Австрії.

4.          Географічний район фіксує тип клієнта і розповсюджується на ті ж самі регіони, які вказувалися в пункті 3. Основна орієнтація підприємства – це райони східної і західної Європи.

Розглянемо систему органів управління підприємством. Організаційна структура управління підприємством являє собою двоступеневу функціональну структуру, яка складається з рівня політики і виконавчого рівня.

Що ж собою являє акціонерне товариство (далі по тексту АТ)? Акціонерним визнається товариство, яке має статутний фонд не менше 1250 мінімальних заробітних плат. Існує два основних шляхи створення АТ: а) перетворення діючого підприємства в АТ4 б) створення засновниками нової організації .

Вищим органом управління – є загальні збори акціонерів (збираються 1 раз на рік) до їх компетенції відноситься: розгляд і затвердження звітів правління за рік, вибори і зняття членів ради, правління та ревізійної комісії, визначення порядку розподілу прибутку, встановлення порядку оплати праці, внесення змін до статуту підприємства, зміна оргструктури і прийняття рішень про припинення його діяльності. Наглядова рада – здійснює контроль за діяльністю його виконавчого органу. До складу ради входять представники трудового колективу, профспілкових та інших громадських організацій. Члени ради не мають права входити до правління організацією.Ревізійна комісія – обирається з числа акціонерів і представників колективу і здійснює контроль фінансової діяльності правління.

Виконавчим органом АТ є правління. Його діями керує голова або президент призначений або ж обраний у відповідності зі статутом. Правління вирішує всі питання пов’язані з діяльністю АТ. Воно підзвітне загальним зборам та наглядовій раді і організовує виконання рішень.

У цілому можна зробити висновок, що організаційна структура управління нашим підприємством належить до лінійно-функціональних, що має певні недоліки, якщо говорити про необхідність застосування стратегічного управління в діяльності ЗАТ “Пологівський олійноекстракціний завод”.

Ефективність системи управління персоналом істотно впливає на життєстійкість організацій, тому що сприяє розвитку найбільш коштовного корпоративного ресурсу — людського. Успіх у цій області не можна забезпечити лише за допомогою виділення значних фінансових засобів, необхідна комплексна стратегія розвитку людських ресурсів. Для того щоб стати дійсно ефективної, подібна стратегія повинна бути тісно зв'язана з загалькорпоративними планами розвитку бізнесу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, оскільки тільки в цьому випадку можна забезпечити відповідність кваліфікації співробітників цілям компанії. Співробітники служб управління персоналом на повинні брати активну участь у розробці всіх ключових рішень в організаціях. Отже, в ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” на 1 січня 2007 року чисельність штатних працівників облікового складу становила 315 осіб, серед яких 92 особи – управлінський і 213 - виробничий персонал, що більш детально висвітлено в таблиці 2.1.

Аналізуючи загальну структуру персоналу по категоріях зайнятих, можна зробити висновки, що загальна кількість працівників ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” на протязі 2005-2007 рр. має тенденцію до зменшення (на 10 осіб – в порівнянні2007 рік з 2005 роком і на 20 – в порівнянні з 2006 роком), особливо на прикладі управлінського персоналу. Частка виробничого персоналу у загальній чисельності працівників постійно збільшується (на 9% у порівнянні з 2005 роком), а управлінського, відповідно, зменшується.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14