Эффективный менеджмент персонала организации

8. управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет,
сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата
персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в
организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую
приносит труд сотрудника;

9. организация рабочего места, позволяющая оптимально
использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить
себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные
факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление
графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.
Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный
трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать
удовлетворенность пребыванием на предприятии;

10. освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства
или работника и к соответствующему оформлению документов. Она
включает различные формы приспособления численности работников и их
использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация
сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или
неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

11. кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных
данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать,
техническая функция необходима для эффективного использования
персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование
компьютерных систем и технологий;

12. управление информацией. Современная, особенно крупная
организация невозможна без налаживания систематического
распространения информации. При этом задача управления персоналом
состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме,
распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

13. оценка результатов деятельности и трудового потенциала
персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации
работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие
и использование кадров, а также контроль за ними;

14. контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и  организа-ционного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на
работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных
лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление  конфликтами. Имеется в виду создание в организации
климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а
также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение
конфликтов;

15. правовое регулирование трудовых отношений. Управление пер-
соналом базируется на использовании трудового законодательства и
организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с
профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями,
влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.
Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет
индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с
состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или
неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации
после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или
несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского
обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и
другие услуги, строительство жилья и т.д.;

16. обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры,
обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и
ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между
работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,
сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они
отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные
функции дают представление о содержании управления персоналом как
специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки
«управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами
- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

-    руководители всех уровней;

-    службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом
относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;
ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области
управления, в том числе управления персоналом; организации,
занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;
собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко
устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так,
на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям,
принципы управления персоналом и взаимоотношений между
сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права,
значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских
организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность
осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких
методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека
выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением
определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое
организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе
или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов[11]:

1) административные методы, формирование структуры и органов
управления; установление госзаказов; утверждение административных
норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и
расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и
стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное
стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические
нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в
коллективе работников; социальное планирование; участие работников в
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое
воздействие на работников (формирование групп, создание нормального
психологического климата, моральное стимулирование, развитие у
работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером
воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы
выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение
распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам
присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко
определенного времени и обязательности этого воздействия. Они
допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и
поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей
работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия
указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы
управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в
управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого
воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и
используются в комплексе.

2.Характеристика предприятия «GANTALA» S.R.L. и его 

человеческих ресурсов.

2.1.Общая характеристика «Gantala» S.R.L. и его экономические

показатели.

Частное предприятие «Gantala» S.R.L.  было основано 12 июня 1997 года.

 «Gantala» S.R.L. является коммерческим предприятием  фармацевтической промышленности по реализации фармацевтической  и парафармацевтической продукции, а так же медицинских изделий.

Уставной капитал «Gantala» S.R.L.  c 2003-2008 годы составил 5400 лей.

Количество учередителей - 3.

Среднесписочная численность с 10 человек в 2003г. увеличилась до 42 к 2008г.

Структура управления «Gantala» S.R.L.  приведена на рисунке 1.

Рисунок 1

Организационная структура S.R.L. «Gantala»

Исходя из данного рисунка можно сделать вывод , что в управленческой структуре «Gantala» S.R.L.  используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве коммерческих предприятий. При функциональной департаментизации специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так учетно-финансовый отдел управляет таким ресурсом как деньги, коммерческий отдел - учетом и продвижением продукции на рынок сбыта, транспортная служба занимается непосредственно вопросами доставки продукции, а так же услугами по перевозке грузов.

В республике Молдова в основном практикуется семейный бизнесс и ключевые посты занимают родственники. Такая  оргструктура  в данной организации имеет один существенный плюс-взаимное и полное доверие, а также один существенный минус - клановость мышления - принятие однотипных управленческих решений, являющихся особенностью воспитания, помимо этого ”Gantala” S.R.L. столкнулось с недостаточной компетентностью таких менеджеров.

Органами управления общества с ограниченной ответственнлстью:

-Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

-Заместитель директора

В подчинении заместителя директора находится менеджер по коммерции (так же близкий родственник гендиректора), занимающийся вопросами закупки и реализации товара , являясь главой оптового отдела. Менеджеру по коммерции  непосредственно подчиняется начальник склада и аптеки.

Менеджеру по транспорту подчиняется отдел международных грузовых перевозок(опять же близкий родственник гендиректора ) , который выполняет услуги для сторонних организаций, а также выполняет доставку импортного товара для  предприятия.

Вопросами бухгалтерского учета, финансового планирования и прогнозирования занимается менеджер по экономике, он же главный бухгалтер, в подчинение которого находится учетно-финансовый отдел.

 «Gantala» S.R.L.  снабжает своим товаром жителей города и Республики, а так же больницы, поликлиники и медицинские центры. Предприятие имеет собственную точку розничной торговли (аптеку в Кишиневе), а так же поставляет свой товар сторонним организациям, список которых очень обширен. Наиболее крупными покупателями продукции S.R.L. «Gantala» являются: S.R.L.«Vinamex», S.R.L.«Rihpangalfarma», S.R.L.«R&P Bolgarfarma», S.A.«Sanfarm Prim» и т.д.

Поставщиками товаров «Gantala» S.R.L.  являются: австрийская фирма «EBEWE», немецкая фирма «Vogt Medical», латвийская «Elpis», белорусский «Борисовский завод медецинских препаратов , русская компания «Farmcomlect» и т.д.

Основную конкуренцию «Gantala» S.R.L.  составляют коммерческие фирмы, которых в марте месяце 2008 года в Кишиневе насчитывалось около 200.

Работая в сложных условиях рыночной экономики коллектив «Gantala» S.R.L. имеет следующие показатели, которые отраженны в таблице 2.

 За анализируемый период выручка предприятия к 01.01.08 увеличилась на 15 140 тыс. лей, что составляет 157,47 % по сравнению с результатом на 01.01.04. Это связано с увеличением объема продаж товаров и услуг в результате  повышения спроса на товар. В следствии высокого качества поставляемого товара и его низкой цены, а так же благодаря увеличению численности персонала.

Из данных таблицы видно, что прибыль до налогообложения на 01.01.08 существенно увеличилась по сравнению с тем же показателем на 01.01.04 на 481 тыс. лей или в 4,7 раза. На 01.01.05 прибыль по сравнению с   предыдущим годом увеличилась на 95 тыс. лей или  почти в 2 раза. Таким образом, наметилась положительная тенденция изменения величины прибыли от экономико-финансовой деятельности. Увеличению прибыли до налогообложения способствовало:

Увеличение прибыли от операционной деятельности на 226 тыс. лей или на 278,8%. На вышеуказанное увеличение повлияло:

v    Увеличение валовой прибыли - в сумме 1,539 тыс. лей, увеличив прибыль от операционной деятельности.

Таблица 1.

Экономические показатели деятельности предприятия (абсолютные)

01.01.04

01.01.05

01.01.06

01.01.07

01.01.08

Отклонения

Наименование показателя

тыс.лей

тыс.лей

тыс.лей

тыс.лей

тыс.лей

+ / -

%

1. Выручка от реализации товаров,  услуг .

26 342

26 829

38 063

36 521

41 482

15 140

157,47

2.Себестоимость реализации товаров, продукции, услуг .

25 242

25 493

36 204

34 050

38 842

13 600

153,88

3.Валовая прибыль (1-2)

1 100

1 336

1 858

2 472

2 639

1 539

239,98

4.Прочие операционные доходы .

76

8

232

90

32

-43

42,65

5. Коммерческие расходы .

190

263

411

416

482

292

253,20

6. Общие и административные расходы .

478

759

773

1 259

1 482

1 004

309,98

7.Прочие операционные расходы .

381

274

422

460

356

-25

93,46

8.Прибыль ( убыток) от операционной деятельности ( 3 + 4 - 5 - 6 - 7)

126

49

484

426

352

226

278,76

9.Прибыль ( убыток) от инвестиционной деятельности

0

0

-7

0

-29

-29

290,00

10.Прибыль ( убыток) от финансовой деятельности

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10