Эффективный менеджмент персонала организации
Повышение квалификации — это обучение после
получения ра ботинками основного образования, направленное на последовательное
поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний
(углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой
должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические
курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов
и методов труда и проч.
Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников
обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса
управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных
фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).
Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по
охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным,
ориентированным на перспективные профессии. Выделяют следующие формы повышения
квалификации:
1. Внутренняя
(в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных
центрах). Внутренняя может осуществляться на рабочем месте и вне его. Она
лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его
дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе
сотрудников требует больших затрат.
2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В
последнем случае может создаваться так называемая группа саморазвития, когда
люди объединяются для совместного анализа проблем, рассмотрения возможных
способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.
3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по
потребности); направленная на отработку необходимого организации поведения.
4. Основанная на стандартных или специальных (общих и
конкретных) программах.
5. Предназначенная для целевых групп (руководителей и
специалистов) или для всего персонала.
Конкретные направления повышения квалификации следующие:
—
обеспечение эффективного выполнения новых задач;
— повышение гибкости управления и способности к инновациям;
— подготовка к продвижению в должности или горизонтальному
перемещению;
— освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной
формы организации труда;
— получение более высокого разряда или адаптация к новой
технике;
—
изучение новых форм организации и стимулирования труда.
Современные
программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно
мыслить (в том числе и экономически), решать комплексные проблемы,
осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают
знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше.
Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников,
которые еще не достигли своего потолка.
Как
уже отмечалось, повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного
планирования, на который необходимо обратить внимание менеджерам “Gantala” S.R.L. В его рамках, во-первых, определяется долгосрочная (до
пяти лет) потребность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые
планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование
конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных
потребностей людей.
Связь обучения с практикой
Связь обучения с практикой достигается, прежде всего в
процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.
Основными формами тренинга являются деловые игры и метод
анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз.
Для того, чтобы сплотить коллектив и научиться вырабатывать
оптимальные решения менеджменту “Gantala” S.R.L. автор рекомендует воспользоваться методом «кейс-стадиз».
Деловая
игра индивидуализирована,
близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет — общее
руководство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет
обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации,
выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно
представить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна при
условии обеспечения необходимыми средствами.
«Кейс-стадиз» — это анализ и групповое обсуждение реальной
проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.),
существующей в данной или другой организации, и принятие решения по ней. При
этом обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом других, развивают
навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и
доминирования в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма
руководителя.
Одна из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда
первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные
сведения сообщаются при ответах ведущего на вопросы участников, что дает
большую практику анализа.
Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что
обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих
основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.) После
того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное
консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на
компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле. Автор считает, что
этот метод хорошо применять на крупных производствах нашей страны.
Методом обучения и изучения социальных контактов в группах
является групповая динамика. Участники (6—15 человек) проводят несколько
двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах.
Руководитель при этом выступает в основном в роли комментатора.
А вот этот метод, по мнению автора, не приживется в
Республике Молдова, в виду нашей ментальности - изучение социальных контактов,
у нас происходит без отрыва от производства.
Автор рекомендует высшему и среднему звену менеджмента “Gantala” S.R.L. испробовать
на себе все эти методы. Это несомненно расширит их кругозор и проффесиональные
навыки.
Метод специальных заданий направлен на
совершенствование рабочих навыков сотрудников посредством организации их работы
над специальными проектами, которая контролируется менеджерами. Этим они
готовятся к выполнению более широкого круга обязанностей.
Моделирование поведения менеджера заключается в том, что записываются
или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные
проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги, сопротивление
изменениям). После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а
остальные следят за событиями и соответственно реагируют на них или могут
предлагать свои ситуации.
Одной
из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается определенная
роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а
одному из участников приходится быть центральной фигурой и действовать
соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где
участники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать соответствующие
проблемы под контролем тренера и коллег для исправления недостатков повышения
социальной компетенции, развития практики общения.
Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для
бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые
ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2—3 ч
должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и
устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными,
проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (деловая
переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными.
Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для
реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение
усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически анализировать
множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения.
Формой
деловой игры является также имитация собрания без председательствующего, где
менеджеров оценивают по умению выступать и настойчивости, а также кадровое
собеседование, в рамках которого они выступают в роли представителей службы
человеческих ресурсов.
В то
же время у деловых игр есть существенный недостаток: они формируют навыки
решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня.
3.2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: СТИМУЛИРОВАНИЕ,
МАТЕРИ-АЛЬНОЕ ПООЩЕРЕНИЕ И НЕЭКОНОМИЧЕСКИЕ
СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ.
Мотивы человеческой деятельности
Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями,
которое активизирует, стимулирует направляет его действия к поставленной цели.
Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к
труду, необходимость удовлетворения различных потребностей
(под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со-
стояние дискомфорта).
Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и
социальными (в признании, славе); врожденными (в общении)
и при-
обретенными (в обучении); первичными (в факторах,
обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития
личности);
материальными и нематериальными.
Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный,
обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника
способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском
бюджете; уровень роскоши, когда
удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством
демонстрации высокого общественного положения.
На предприятии “Gantala” S.R.L. обеспечивается минимальный уровень
удовлетворения потребностей. Автор рекомендует повысить этот уровень до
нормального и сделать это как можно быстрее.
При осознании потребностей у человека возникает желание их
удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это
сделать.
Интересы классифицируются следующим образом:
1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и проч.
2. По направленности — на деятельность или на результат.
3. По широте — концентрированные и распределенные.
4. По устойчивости — длительные и кратковременные.
Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то
не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания;
получать удовлетворение от уже
имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или изба-виться от него вследствие неудобств, которые
приносит обладание
им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение,
он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном
случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.
Однако интересы
могут повлиять на поведение людей, стать его
мотивами только в случае реальной возможности их осуществить.
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества
обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. -
stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных
). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные
обязательства и проч.) и внешними (действия других людей,
предоставляющиеся возможности).
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее,
быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и
знания. Но внутреннее побуждение к действию является ре-
зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко-
торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель
должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.
Из сказанного
следует, что добиться желаемого поведения
можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут-
ренней мотивации или воспользоваться внешней.
По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономи-
ческими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в
результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получа-
ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они
могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю-
т получение прямых (дополнительное свободное время, позво-
ляющее заработать в другом месте).
Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал
опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо-
лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла-
готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное
потребление действует лишь до определенных пределов); суб-
ъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности
нег; психология коллективных действий.
Наконец, при
изменении абсолютной величины вознаграждения
уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он
повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход,
потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва
увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать
внимание на получаемый
доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по-
рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому
экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который,
казалось бы, от него можно было ожидать.
Поэтому автор
рекомедует менеджменту “Gantala” S.R.L.,как и другим предприятиям применять не
только экономические стимулы, а действоать комплексно и разумно, внимательно
следя за реакцией на свои стимулы.
Неэкономические
стимулы делятся
на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает,
напри-
мер информирование об успехах, планирование профессионального
развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.
Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими
стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены,
обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например,
повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения
дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и
известность, уважение, почет.
Исследования
показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают
работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% — в
случае интересной работы, 36% — чтобы избежать скуки и одиночества, 14% — из-за
боязни
потерять себя, 9% - потому что работа приносит радость. Лишь 12%
людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно
деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% -
удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть.
Концепция
стимулирования
Целенаправленное применение
по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания,
настойчивость, добро-
совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих
перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы-
вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается
на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него
положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за-
висимости от того, как он выполняет порученную работу.
Положительные
последствия увеличивают вероятность жела-
тельного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные-
- ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь
в
виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина-
ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль-
таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет нака-
зания.
Стремясь избежать
отрицательных последствий, наступающих
при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение,
человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тре-
буемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучша-
ет работу в 89% случаев, а наказание - в 11%, и в 11% - ухудшает;
угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе
унизительны для обеих сторон.
Воздействие
стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, предлагающая
такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное
подкрепление,
гашение и наказание.
Суть положительного
подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную
направленность.
При
отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий
с негативной направленностью, например, прогулов.
Между
положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия.
Отрицательное может вызвать не
только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции,
положительное - только желательные.
Гашение, т.е. отсутствие подкрепления
отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и
тогда
они сами по себе затухают.
Наконец, наказанием
является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на
пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение
положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы,
санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи-
ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в
должности и т.п.
Наказывается
конкретный поступок, и мера наказания должна
учитывать специфику совершаемого действия и характер человека.
Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться
в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения.
Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать
весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и
взаимосвязи.
В зависимости от
того, что именно необходимо стимулировать
(саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание
могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено
для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся
деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.
Практика
подкрепления учитывает следующие моменты:
-
чем чаше
вознаграждение, тем чаше повторение действия;
- если в прошлом
в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить
ситуацию;
- если
вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;
- когда
потребности удовлетворены, активность падает.
Величина
подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать
заинтересованность в продолжении нужной
деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна
не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.
Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным),
эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и
другого).
Непрерывное
подкрепление предполагает,
что оно следует за каж-
дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы-
сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб-
ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда
стимулы прекращаются.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
|