Эффективный менеджмент персонала организации
Перемежающееся
подкрепление состоит
в том, что стимул следует
не за всеми результатами, а через строго определенное их число.
Оно
дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно
повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимули-
рование происходит через разное число результатов. Оно способно
привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.
Подкрепление с
фиксированным интервалом означает, что сти-
мулирование происходит за первым результатом по истечении опре-
деленного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной
и слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и силь-
ной - непосредственно перед ним.
Подкрепление с переменным
интервалом предполагает, что сти-
мулирующее действие следует за первым результатом по истечении
случайного отрезка времени. За ним следует сильная,
постоянная,
устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже
подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.
Эффективное
подкрепление всегда должно быть своевременным
и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему
быть
дальше.
Итоговое вознаграждение (или
наказание) связывается с достиг-
нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад
сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу-
дущем работать еще лучше.
Автор рекомендует
“Gantala” S.R.L. вплотную заняться изучением своего персонала,чтобы понять кого
и как можно промотивировать наилучшим способом. Подойти к этому вопросу
внимательно и последовательно.Это решит проблему снижения производительности.
Материальное
поощрение
В соответствии с
трудовым законодательством РМ размер мате-
риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра-
ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор-
ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников,
а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой
сферы, проработавших полный календарный год.
Положение о
выплате вознаграждения утверждается админи-
страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если
таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито-
гов хозяйственной деятельности.
Премия считается
неординарным вознаграждением, поскольку
должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности,
индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год,
поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и
лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует
сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.
Основанием для
премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли,
снижение издержек, рост курса акций, по-
вышение качества, различного рода научные достижения, успешная
работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные
заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять
процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии
с достижениями сотрудника.
Для того чтобы
премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое
время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка.
Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне
руководства
может быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 - 50%.
Премиальные
выплаты в зависимости от конкретной ситуации
бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым
результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие
и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При
акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании -
медленнее. На практике существуют самые различные их
комбинации.
Так, в рамках
системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а
акцентируются отстающие, что позволяет под-
тянуть последних до необходимого уровня. При положительном
стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит
организацию на наивысшие стандарты деятельности.
В западных фирмах
с помощью премий стимулируются высокие
количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность
использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество
продукции; при этом учитывается как
один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому
фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм
и нормативов.
В зарубежных
системах коллективного премирования вознаграждаются результаты,
связанные непосредственно с производственной деятельностью, и премии
выплачиваются за счет экономии затрат. В системах участия в прибыли
вознаграждение выплачивается за ее рост за счет всех факторов, и его источником
является сама прибыль.
Сегодня в
западных фирмах получила распространение практика
«отложенная премий, которые выплачиваются через 2 - 5 лет
после
начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и
сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может
быть от 5 до 1000% годового оклада.
Весь накопленный
зарубежными странами опыт премирования хорошо было бы использовать и в нашей
Республике.
Современной формой
стимулирования являются участие в предпринимательстве, которое включает
участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится
на две части и
заработная плата устанавливается минимальной.
Участив в
прибыли, которое
применяется на практике с конца XIX
в., прежде всего связано с распределением ее дополнительной
величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются
такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли на-
глядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут
выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде
дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограниче-
на тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника;
работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в
результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одно-
временно может иметь место и «участие в убытках».
Для “Gantala”
S.R.L. этот способ стимулирования путем участия в прибыли вполне приемлим.
Участие в
собственности может обеспечиваться путем продажи
работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции
бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязыва-
ют работников к ней. Еще в 1989 г. в США было 10 000 компаний,
работники которых полностью или частично владели акциями, в том
числе в 1500 -контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий с
акциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на
600 - 700. Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом
способствует росту качества труда, удовлетворенности
им, увеличению производительности на 1,6%. Этот способ хорош для
применения акционерными обществами Республики Молдова.
С руководителями
фирм на Западе обычно заключается конфиденциальный контракт на срок 3 - 5 лет,
предусматривающий выплату твердого оклада и процента от прибыли. Кроме того, с
давних пор
для них практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты
из прибыли 1 - 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы
приложить все усилия для ее роста. Эта мера подошла бы крупным
предприятиям Республики.
В целом система
денежных выплат призвана обеспечить боль-
шинству работников желательный уровень дохода при условии
добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязан-
ностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его
справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует
у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.
В заключение
остановимся на косвенном стимулировании свободным временем. Его
конкретными формами являются сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск,
призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные
затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования
и проч.); скользящий или гибкий график, делающие
режим работы более удобным для человека, что позволяет занимать-
ся и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономлен-
ного при выполнении работы времени, пока не получившее в отече-
ственной практике достаточного распространения.
Менеджмент
предприятия “Gantala” S.R.L. если бы вовремя применил этот способ косвенного
стимулирования избежал бы увольнения многих работников.
Любая действующая
система материального стимулирования
имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и
сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как
средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и
чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том
числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем
работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются
в должностных инструкциях и нормативных актах.
Эти и другие
недостатки пытаются преодолеть самыми различными способами. Так, в ряде фирм применяется
так называемая
компенсация по принципу кафетерия - система, при которой служащим
позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений
в соответствии с их потребностями.
Несмотря на все
недостатки премирования, приимуществ все-таки больше. Отсуствие премирования в
“Gantala” S.R.L. привело к снижению мотивации у работников и их уходу из
организации.
Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных
подъемов производительности труда.
Неэкономические
способы мотивации
Как уже
отмечалось, к неэкономическим способам мотивации
относятся организационные и морально-психологические.
Организационные
включают в
себя, прежде всего, привлечение
работников к участию в делах организации, которое предполагает,
что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как
правило, социального характера. Важную роль играет мотивация
перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает
работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в
завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда
заключается в предоставлении людям более содержательной, важной,
интересной, социально значимой работы, соответствующей их
личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и
профессионального роста, дающей возможность про-
явить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и
условиями собственного труда, когда каждый по возмож-
ности должен быть сам себе шефом.
Морально-психологические
методы стимулирования
включают
следующие основные элементы.
1. Создание
условий, при которых люди испытывали бы профес-
сиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с
порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее
результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для
кого-то.
Для того чтобы
работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска
и возможность добиться успеха.
2. Присутствие
вызова, обеспечение возможностей каждому на
своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в
труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может
что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего
создателя. Например, отличившиеся работники получают право
подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что
дает им возможность ощутить свою значимость.
3. Признание, которое
может быть личным и публичным. Суть
личного признания состоит в том, что особо отличившиеся
работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации,
представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю
праздников и семейных дат. В нашей стране
широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо
нам намного лучше.
В соответствии с
Трудовым Кодексом РМ образцовое выполнение трудовых
обязанностей, повышение производительности труда, улучшение
качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в
труде и другие достижения вознаграждаются объявлением
благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в
Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут
быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей
организации.
За особые
трудовые заслуги работников представляют к поощре-
нию, награждению орденами и медалями, почетными грамотами,
нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших
по данной профессии.
Поощрение
призвано стимулировать не только данного субъек-
та, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом
как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер
поощрения, например материального и морального стимулирования. В течение
срока действия дисциплинарного взыскания в соответствии с положениями Трудового
Кодекса меры поощрения к работнику не
применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие
взыскания.
Работникам,
успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются
в первую очередь преимущества и льготы в области социально-культурного и
жилищно-бытового
обслуживания, при продвижении, т.е. перевод на более квалифицированную
работу или на высшую должность (при наличии вакансий,
необходимой подготовки, деловых и личных качеств).
Представители
высшего звена управления обязательно должны
лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать
подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовика-
ми. Только в этом случае система поощрения будет действенной.
4. К
морально-психологическим методам стимулирования отно-
сятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный,
а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руково-
дителя должно содержать в себе элемент вызова.
5. Морально стимулирует атмосфера
взаимного уважения, дове-
рия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неуда-
чам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей
по работе.
И в заключение
необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в
себе все рассмотренные
выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и
более
высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и
содержательную работу (организационный мотив), а также отража-
ет признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более
высокую статусную группу (моральный мотив).
В то же время
этот способ мотивации является внутренне огра-
ниченным: в организации не так много должностей высокого ранга,
тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к
этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе
требует повышенных затрат на переподготовку.
Нужно иметь в
виду, что перечисленные организационные и
морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в за-
висимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни
один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому
удовлетворенность работой падает.
Заключение.
Переход к
рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение
ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и
высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления,
развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к
трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из
важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием
ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса
(по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом
неквалифицированным персоналом работа будет загублена. Таким образом, ключевой
составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления
персоналом.
В первой главе
автор рассматривает основные вехи истории управления персоналом. Управление
персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на
протяжении многих веков, по существу, вплоть до начала XX века, управление
персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и
осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел
преимущественно индивидуальный характер и основной ячейкой производственной
деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял и
управленческие, и производственные функции.
В древности
значимость руководства персоналом резко повышалось при управлении крупными
массами людей: армиями, строителями крупных сооружений (пирамид, зданий,
каналов и т.п.). Однако в этих случаях управление персоналом не выделялось из
управления в целом.
Первые
значительные шаги на пути спецификации управлений персоналом были сделаны в
средневековых гильдиях и цехах. В этих объединениях появлялась забота об
улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении учеников, а
также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по
ступеням цеховой иерархии.
Промышленная
революция и развитие капитализма в целом вытеснили цеховую организацию в тех
странах, где она существовала. На смену мануфактурам и мастерским пришли
фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, в том
числе поляризацией управленческих и исполнительских функций. В новой ситуации
традиционные руководители не справлялись с задачей управления персоналом.
В 1900 г.
американский бизнесмен Б.Ф. Гудрик организовал в своей фирме первое бюро по
найму работников. В 1910 г. фирма «Плимтон-Пресс» создала отдел кадров. В 1912
г. в США появилось специальное подразделение, на которое возлагались функции
посредничества между рабочими и администрацией и обеспечения социального мира
на предприятии. В 1920-х гг. подобные службы (отделы, департаменты) получают
распространение в США, а также в ряде стран Западной Европы. Работников этих
служб называли секретарями по благополучию (благосостоянию).
Изменения,
происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением
значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний
план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных
исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности
по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления
персоналом в современной литературе, которые так же рассмотрены в первой главе.
Все определения автор объединяет в несколько групп: мотивационные,
дескритивные, теологические, дескритивно-теологические дефицилии.
Для отражения
целевой направленности важной сферы управления, в этой главе рассматриваются
понятия экономической, социальной и деловой эффективности. Функции управления
персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные
на удовлетворение определенных потребностей на предприятии. Перечисленные
функции (планирование персонала, маркетинг персонала, подбор, оценка и развитие
персонала, управление конфликтами, мотивация персонала и др.) дают
представление о содержании управления персоналом как специфического вида
управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
|
