Эффективный менеджмент персонала организации

Из схемы 3 мы видим ,что в течении 2005 года персонал S.R.L. «Gantala» увеличился до 30 человек, из которых 18-женщины,12-мужчины, однако наметилась тенденция увеличения мужской части коллектива, по сравнению с 2004 прибавилось 5 женщин и 6 мужчин.

На предприятии установилась стабильная ситуация с руководящим составом, а работников становится все больше и в количественном отношении и по новым должностям. Например, в оптовом отделе добавилась вакансия - главного фармацевта, это произошло в связи с тем, что S.R.L. «Gantala» вышло на новый качественный уровень, следствием чего стало расширение ассортимента товаров. В бурном мире развивающихся фармацевтических технологий необходим специалист, который поможет менеджеру оптового отдела своевременно и целесообразно, принять решение какой товар будет пользоваться спросом, какой нет. Расширен и сам оптовый отдел за счет 3-х продавцов женского пола.

В отделе розничной торговли так же добавилась вакансия фармацевта, ее заняла женщина, в остальном - без изменений.

На складе появились 2 вакансии - фармацевт и грузчик, эти должности заняли мужчины, так же был принят на работу еще 1 шофер - мужского пола.

Схема 3.

Организационная структура S.R.L. «Gantala» 2005г.

                                   топ менеджер-1 чел., жен.

                                      менеджер-1 чел., жен.

менеджер-1 чел., жен.                                    менеджер-1 чел., муж.

          помощник-1 чел., жен.                                  экспедитор-1 чел., жен.

                                                                                      шофер-4 чел., муж.

                                 менеджер-1 чел., жен.

                                 гл. фармацевт-1 чел., жен.

                                 продавец-5 чел., жен.

                             менеджер-1чел., жен.         менеджер-1 чел., жен.,

                            фармацевт-1чел.,муж.       фармацевт-1 чел., жен.

                            работник-3 чел.,2-жен.,     продавец-1 чел., жен.

                             1-муж.

                             шофер-4 чел., муж.

                             грузчик-1 чел., муж.

На схеме 4 - организационной структуре за 2006 года персонал предприятия составляет уже 38 человек (21-женщина,17-мужчин, добавилось 3 женщины и 5 мужчин).

Мы видим, что высший менеджмент остался без изменений, а среди работников наблюдается увеличение количества. Особенно расширился отдел международных перевозок, если в 2005 году - он составлял 6 человек, то 2006-11 человек, появилась новая должность-механик, добавились еще 4 шофера - мужского пола.

В розничном отделе добавилась еще 1 вакансия-медик-фармацевт, ее заняла женщина. Эта вакансия была создана для более полного удовлетворения желаний потребителя, который зачастую приходит не к врачу, а потом в аптеку ,а сразу же в аптеку. Фармацевт не в состояний поставить диагноз, а вот медик – фармацевт может и диагноз поставить и  лекарство предложить.

В отделе оптовых продаж существенных изменений не наблюдается, добавилась вакансия - уборщица.

На складе добавился еще 1 фармацевт, женщина, таким образом увеличивается доля специалистов, по сравнению с простыми работниками. Так же появилась вакансия-уборщица, и произошло сокращение шоферов на 1 человека. Это сокращение произошло, в следствии, неудовлетворенности работником условиями труда, а не в результате сознательного решения менеджмента предприятия.

Посмотрим как изменилась схема в последнем анализируемом году.(Схема 5)

 Всего коллектив предприятия в 2007 году составил-42 человека,26-женщин и 16-мужчин, опять же существенный перевес женского пола. Т.е по сравнению с предыдущим годом добавилось 4 человека, 5 женщин и на 1 мужчину стало меньше.

В последнем анализируемом году, как и на протяжении всего периода, структура высшего звена менеджмента не изменилась.

Схема 4.

Организационная структура S.R.L. «Gantala» 2006г.

                                   топ менеджер-1 чел., жен.

                                      менеджер-1 чел., жен.

менеджер-1 чел., жен.                                    менеджер-1 чел., муж.

помощник-1 чел., жен.                                  экспедитор-1 чел., жен.

                                                                              механик-1 чел., муж.

                                                                                      шофер-8 чел., муж.

                                 менеджер-1 чел., жен.

                                 гл. фармацевт-1 чел., жен.                               

                                 продавец-5 чел., жен.

                                 уборщица-1 чел., жен.

                             менеджер-1чел., жен.         менеджер-1 чел., жен.,

                            фармацевт-2чел.,1-муж.     фармацевт-1 чел., жен.

                             1-жен.                                 м/фармацевт-1 чел., жен.

                            раб.-3 чел.,2-жен., 1-муж.    продавец-1 чел., жен.

                             шофер-3 чел., муж.

                             грузчик-1 чел., муж.

                             уборщица-1 чел., жен.

В отличие от предыдущих годов наблюдалась, так называемая “текучка “ кадров.

В учетно-финансовом отделе тоже происходили пертурбации - ушел главный бухгалтер. Его уход был вызван не желанием руководства дать возможность отлучаться на сессии для получения высшего экономического образованияи и оплачивать этот вынужденный отпуск. При этом главным бухгалтером выполнялись все его трудовые обязанности точно в срок. Еще одной причиной увольнения было то, что объем работ возрос, а из-за экономии средств высшим руководством не нанимался еще один человек.

На место менеджера финансового отдела был продвинут его помощник, который тоже нуждался в поддержке, в связи, с чем было взято 2 помощника, но спустя короткий срок, один из помощников был уволен, поэтому оргструктура за этот год не претерпела изменений.

Более всех расширился отдел оптовых продаж, в котором увеличилось количество продавцов на 3 человека и составило 8 женщин. Уволились 2 продавца, которые работали на протяжении многих лет в этой организации и накопили хороший специальный капитал. При чем обе уехали за границу в поисках большего материального поощрения. Соответственно было принято 5 новых продавцов, которым необходимо время, чтобы войти в курс дела и только 3 человека могут им помочь.

На складе была восстановлена еще 1 вакансия шофера. Так же  среди фармацевтов 1 женщина была уволена и на ее место принята другая. Увольнение произошло из-за материальной неудовлетворенности. В результате количество работников склада возросло до 12 человек.

В отделе международных перевозок появился еще 1 экспедитор, зато количество шоферов резко снизилось от 8 до 6 человек, причем потеряли не

только в количестве, но и в качестве уволились 2 опытных работника этого предприятия, которые совмещали должности водителей и менеджеров. Опять же из-за того ,что “в Италии можно больше заработать”.

Только в аптеке состав персонала остался тем же.

Схема 5.

Организационная структура S.R.L. «Gantala» 2007г.

                                   топ менеджер-1 чел., жен.

                                      менеджер-1 чел., жен.

менеджер-1 чел., жен.                                    менеджер-1 чел., муж.

помощник-1 чел., жен.                                  экспедитор-1 чел., жен.

                                                                              механик-1 чел., муж.

                                                                              шофер-7 чел., муж.

                                 менеджер-1 чел., жен.

                                 гл. фармацевт-1 чел., жен.                               

                                 продавец-8 чел., жен.

                                 уборщица-1 чел., жен.

                             менеджер-1чел., жен.         менеджер-1 чел., жен.,

                            фармацевт-2чел.,1-муж.     фармацевт-1 чел., жен.

                             1-жен.                                 м/фармацевт-1 чел., жен.

                            раб.-3 чел.,2-жен., 1-муж.    продавец-1 чел., жен.

                            шофер-4 чел., муж.              уборщица-1 чел., жен.

                            грузчик-1 чел., муж.

                            уборщица-1 чел., жен.

Анализ методов управления персоналом в показывает, что штат сотрудников подбирается по результатам собеседования. При чем, собеседование проводит непосредственно директор. Во внимание берется  опыт работы и образование, умение работать в коллективе. Но, к сожалению, часто решающим фактором может стать не всегда обоснованное мнение кого-либо из ближайших родственников (не имеющих опыта работы в данной сфере и образования).

Неободимо отметить, что все руководство «Gantala» S.R.L. не имеет необходимого образования менеджера, то есть у топ менеджера образование экономическое, у замдиректора - техническое, у начальника оптовых закупок-медицинское.

Кадровая политика данной организации базируется на том, что основным видом деятельности этого предприятия является торговля, поэтому привлечение персонала происходит в отделы непосредственно занимающеся торговлей – оптовый, склад и аптека. А в отделы, которые косвенно способствуют деятельности фирмы, персонал набирается  неохотно, только в случае экстренного пополнениния (например, замена неожиданно образо­вавшейся вакансии, появление «функциональной дыры»).

В оптовый отдел персонал принимается по принципу – чем моложе , тем лучше. Главным фактором отбора является опыт (точнее знание названий фармацевтической и парафармацевтической продукции), приветствуется знание двух языков ( румынского и русского) и умение вежливо говорить по телефону, образование не имеет значения. Молодость этой категории работников позволяет им делать больше в течении рабочего дня и дает возможность им меньше платить, ввиду отсутствия образования.

На склад персонал подбирается по принципу - умение работать в коллективе, а так же по физическим данным – сила , выносливость. Наличие образования не обязательно. Это единственный отдел, в котором менеджер структрного подразделения принимает участие в подборе персонала.

Специалистов – фармацевтов, бухгалтеров и экспедиторов берут в «Gantala» S.R.L. в основном, по рекомендаций, опять же большое значение придается опыту, приветствуется наличие образования.

Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене вы­бывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящ.

 Так же проблемой этого предприятия является отсутствие карьерного роста, ввиду, во-первых, ограниченности существующих руководящих должностей, во-вторых, потому что они заняты родственниками руководителя. Еще одной проблемой  данной организации является отсутствие мотивации, в связи с чем, возникает проблема «текучки» кадров.

3.  ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ПОМОЩИ СОВТЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ.

3.1. Развитие персонала. Понятие и основные тенденции развития персонала

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских ме­неджеров на первое место среди своих задач ставят развитие чело­веческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около 20%.

Отечественным менеджерам есть чему поучиться у зарубежных коллег.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мыш­лением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культу­рой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного раз­вития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалифика­ции, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организа­ционной культуры.

В нашей стране, к сожалению, этому аспекту деятельности предприятия уделяется не достаточно внимания, а следовало бы.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желаю­щим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает деле­гирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает по­вышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотруд­ников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реаль­ного человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэто­му невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить га­рантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расши­рить контакты, стать более независимым от работодателей и конку­рентоспособным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10—15 тыс. долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного чело­века тратится в среднем 550 000 марок, в том числе на повышение квалификации 80 000 марок. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

Автор считает, что менеджерам высшего звена S.R.L. “Gantala” необходимо воспользоваться опытом зарубежных коллег, и пересмотреть  свой взгляд на расходы связанные с обучением. Более того автор рекомендует менеджерам высшего звена начать с себя , а затем подключить и весь персонал к  этому процессу.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10