Формирование корпоративной культуры и её роль в повышении эффективности деятельности персонала в ОАО АК Сберегательный банк РФ Ростовское отделение Сберегательного банка №5221
- личные интересы работников (расширение прав, улучшение шансов,
использование знаний и способностей, информированность, повышение личного
престижа в банке и т.д.);
- отношения с другими работниками (руководством, подчиненными);
- характер и содержание труда в результате изменений - более интересная,
менее напряженная и нервозная, более самостоятельная и ответственная работа,
лучшие возможности для саморазвития);
- процесс изменений (необходимость, цели и процесс реализации нововведений
четко сформулированы и обоснованы);
- отношения между инициаторами и другими руководителями организации
(хорошие отношения, высокий формальный статус инициаторов и авторитет
руководителей).
Покажем основные эффекты, возникающие в результате проведения технологии
организационного развития.
Любая организация не только рождается, но и развивается. Организационное
развитие - это развитие организации и в смысле ее "архитектуры", и
как организма. Организация, для того чтобы быть достаточно долго успешной на
рынке, должна обладать такими признаками личности, как этичность, лабильность
(гибкость, адаптивность), аллертность (готовность к изменениям), активность и
резистентность (устойчивость к внешним ударам). "Зрелость"
организации заключается в том, что она стремится к постоянному развитию как
главному фактору конкурентоспособности, т.е. осознает свое нынешнее
состояние и возможную динамику. Чем выше внешняя и внутренняя организация фирмы
и более целенаправленна совместная деятельность внутри нее, тем более отчетливо
выражено корпоративное сознание, носящее первичный характер, а дела, услуги и
продукция организации - вторичны.
Технология позволяет также получить эффект "сгущения времени",
и случается то, что должно случиться с людьми, образующими управленческую
структуру организации, в течение существенно более длительного времени. Все
внутренние противоречия, конфликты разбираются и в разобранном виде
фиксируются, т.е. перестают существовать и более не являются конфликтами и
противоречиями. Под руководством ведущих - организационных консультантов формулируются
задачи по всем правилам методологии совсем не так, как их поставил бы
руководитель, у которого мотивация настроена на разрешение сначала срочного, а
потом важного.
Технология организационного развития дает возможность зафиксировать и
продемонстрировать позиционные различия участников. Научившись выходить из
противоречий, члены управленческих команд начинали "видеть" их
"объемно", т.е. с разных сторон, что позволяло быстрее двигаться
вперед к осознаванию целей, задач, методов реализации и создавало эффект
"объемного видения и владения ситуацией на рынке услуг".
Еще одним важным эффектом внедрения данной технологии явился выход на
личные контакты руководителей разного уровня, возможность более объективно увидеть
цели работы и наладить организационные коммуникации.
Анализ субъективных оценок эффективности приведенной технологии со
стороны первых руководителей банковских организаций (1994-2003 гг.) показал,
что в банках резко возросла активность и инициативность сотрудников, возникла
реальная потребность в обучении, проявились новые подходы к решению проблем
организации.
На основании вышеизложенной технологии банковские руководители могут
сделать для себя следующие выводы.
1. Высока продуктивность процедуры командного обучения в процессе
формирования концепции развития организации и трансляции ее через оргструктуру
в "тело" организации.
2. Технология организационного развития персонала формирует корпоративное
"сознание" банка.
3. В процессе проведения процедур технологии активизируются и
становятся наглядными взаимоотношения и истинная ценность каждого
участника для процесса нововведений. Возможно, в процессе будет спровоцировано
увольнение незначительного числа ответственных работников.
4. Принятие решения о проведении данной инновационной технологии требует
от первых руководителей банковских организаций готовности к открытой позиции
перед своими подчиненными. Поэтому такое обучение может заинтересовать тех
руководителей, которые стремятся к формированию команды и быстрому сплачиванию
руководителей среднего звена.
5. Обучающая технология предполагает различную "глубину"
интеллектуальных, эмоциональных и информационных процессов в организациях в
зависимости от степени их готовности, личных особенностей первого лица и
наличия организационного консультанта, способствующего переходу и закреплению
начатых организационных изменений.
6. Учебные мероприятия по формированию корпоративного сознания и развитию
банковской организации приобретают направленность на реальные рабочие
ситуации, органически входят в деятельность работников, учитывая специфику
и особенности ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221.
Определяется роль и стратегии совместной деятельности руководства, персонала и
организационного консультанта; происходит обучающая деятельность в процессе
развития и формирования корпоративной культуры банковской организации.
7. Обученная технологиям организационного развития "верхушка"
понемногу сможет отходить от "штурвалов" оперативного управления и
все больше заниматься конструированием новых "центров прибыли" и
совершенствованием организации как организма конкурентоспособного и преимущественно
выигрывающего по причине изобретательности в тактике принятия оперативных
решений и стратегичности избранного пути.
С помощью технологий организационного развития могут быть получены:-
образ будущего (идеальный результат развития) банка;
- согласованное определение задач и методов их решения на разных уровнях
управления (отдел - филиал);
- согласованные таблицы "задача - ответственность";
- согласованные правила делового взаимодействия между подразделениями,
модель групповой работы;
- введение единых подходов к управлению персоналом;
- непосредственная "тренировка" членов управленческой команды в
процессе коллективного планирования, обоснования и взаимодействия с руководителями
других подразделений;
- использование коллективного опыта и формирование корпоративного
сознания;
- создание общего "взгляда" на профессиональные цели и задачи;
- демонстрация возможностей открытого коллективного общения;
- обмен опытом и развитие управленческих навыков;
- повышение уровня "командности" и достижение согласия;
- прояснение позитивной и негативной мотивации сотрудников банка. Для
руководителя ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка
5221интересно рассмотреть основные выгоды применения технологии
организационного развития в банковских учреждениях:
1) достигается лучшее понимание бизнес-планов и концепций, предложенных
"сверху";
2) утверждается только один набор вариантов реализации планов, выработанный
"командой";
3) сокращается до время для прояснения конкретных задач в банке;
4) налаживаются внутриорганизационные коммуникации между руководителями
подразделений;
5) улучшается мотивация персонала и включенность в дела банка;
6) на основании процедур социальной технологии возможен комплексный
анализ корпоративной и управленческой культуры банковских учреждений по
следующим факторам:
-
исполнительская
активность (количественные, качественные показатели обслуживания клиентов в
банке, творческая активность персонала);
-
человеческие
ресурсы (внимательное отношение к работникам, планирование карьеры, взаимосвязь
вознаграждения с достижениями);
-
эффективность
принятия решений в банке (влияние работников на принятие решений, оптимальность
информационных потоков, комплексное планирование);
-
взаимоотношения в
банковском учреждении (качество вертикальных и горизонтальных взаимодействий
между подразделениями, эффективность делового общения, осознание
организационных целей);
8) экономические выгоды применения социальной технологии организационного
развития (прибыльность, рентабельность, доля работающих активов, просроченных
кредитов и др.) имеют отсроченный эффект в связи с многозначным влиянием
внешних и внутренних факторов, а также в связи с начальным уровнем, на котором
банк приступает к технологии;
9) другие выгоды, включая косвенные.
заключение
В результате проведенного
комплекса теоретических и эмпирических исследований, мы убедились в
существенности влияния корпоративной культуры на организационную деятельность и
эффективность.
Результатом исследования
стали следующие выводы теоретического и практического характера.
1. Выполнен анализ
основных типологий, сущности корпоративной культуры, теоретические подходы к
исследованию основных элементов корпоративной культуры; в целях данного
исследования для диагностики принята модель Камерона-Куинна; выполнен обзор
способов формирования корпоративной культуры.
2. Рассмотрены
специфические условия деятельности банковского учреждения, влияющие на
формирование корпоративной культуры; с этой целью проведен анализ миссии,
стратегии, показателей структуры и движения персонала организации; выполнен
анализ влияния организационных факторов деятельности персонала и их влияние на
подсистемы управления персоналом и применяемые методы.
3. Рассмотрены принципы
корпоративной культуры и формирование корпоративного духа на примере ОАО АК СБ
РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221, сформулированные в
организационных положениях, в том числе в этическом кодексе.
4. Проведена диагностика
корпоративной культуры в отделении банка, по типологии Камерона-Куинна, по
психологическому климату в коллективе, по стилю руководства работниками со
стороны руководителей. Выявлено несоответствие ее декларируемым принципам
патерналистской культуры; корпоративная культура находится в стадии
формирования, а стиль руководства определяется как либирально-авторитарный, что
может свидетельствовать о недостаточной управленческой квалификации низового
уровня менеджмента.
5. Выявлено, что
корпоративная культура может быть отнесена к иерархическому типу, носит
негативный характер, имеется существенное сопротивление сотрудников изменениям,
основные положения модели корпоративного поведения являются эклектичными. С целью
ее дальнейшего развития сформулирована модель организационного развития,
включающая формирование образа желательного будущего, проработку на практике перспектив
развития банка, технологий банковских операций; участие в стратегическом
планировании, понимание целей и задач приводит к командообразующему эффекту,
формированию корпоративной культуры согласно предлагаемой модели.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ
1.
Абрамова С.Г.,
Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура". – М.: Дрофа, 2001.
– 269с.
2.
Албастова Л. Н.
Технология эффективного менеджмента. – М.: "Издательство ПРИОР",
2006. – 359с.
3.
Балабанов И.Т.
Основы банковского менеджмента,- М.: Финансы и статистика, 1999 г.-157с.
4.
Балабанов И.Т.
Основы банковского менеджмента.- М.: Финансы и статистика,1999 г.-157с.
5.
Бандурин А.В.,
Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 600 с., с ил.
6.
Баринов В.А., Макаров
Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за
рубежом, №2, 2002.
7.
Богданова М.
Моральный кодекс бизнесменов // Япония сегодня. Москва, – 2007. – №6. – С. 32.
8.
Бодуан Ж.-П.
Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастрество: Пер. с англ.
– М.: Консультативная. Группа ИМИДЖ-КОНТАКТ – ИНФРА-М, 2001. – 233с.
9.
Васильченко А.И.
Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков.- М.: Новая
волна, 2000г. – 176с.
10.
Вейлл Питер. Искусство
менеджмента/Пер. с англ. Козыревой И.Б. - М.:Новости – 1993. – 224с.
11.
Виханский О.С.,
Наумов А.И. Менеджмент:
человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2-е изд.- М.: "Гардарики",
1996. - 416с.
12.
Виханский О. С.,
Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528с.
13.
Гастев А.К. Как
надо работать. Практическое введение в науку организации труда. Ц М.:
Экономика, 1972. С. 279.
14.
Гибсон, Джеймс Л.,
Иванцевич Джон, Донелли, Джеймс Х.-мл., Организации: Поведение. Структура.
Процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 662с.
15.
МакНотон Д..
Организация работы в банках. 2002г.-240с.
16.
Громов И. А. и
др. Западная социология. Учебное пособие для ВУЗов. Ц СПб.: ООО "Издательство
ДНК", 2003. 837 с.
17.
Зрелов П.,
Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе "Российская деловая
культура" // Служба персонала. 2006.- №9. - С. 23 – 25.
18.
Иванова С.
Корпоративная культура – эффективное средство мотивации сотрудников // Служба
персонала. – 2003. – №9. – С. 15 – 16.
19.
Камерон К., Куинн
Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 320с.
20.
Карташова Л.В., Никонова
Т.В., Соломанидина Т.О., Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999.
- 220с.
21.
Крылов Н.
Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. //
Капитал (Москва). – 2001. – №5. – С. 2 – 6.
22.
Культ культуры.
// Советник. – 2006. – №10. – С. 32.
23.
Кубанейшвили А. "Преобразование
компании – начните с корпоративной культуры", РЦБ. Управление персоналом,
№ 3, 2001.
24.
Клочков И. "Банки
и банковское дело". 2002г.-192с.
25.
Кричевский Р.Л.,
Если Вы – руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. – М.: Дело, 2003. – 316с.
26.
Льюис Р.Л. Деловые
культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с
англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. – 448с.
27.
Маркетинг и
культура предпринимательства. Тезисы Международной конференции. Т.1,2. СПб.:
Изд-во СПбГУЭФ, 1996.
28.
Менеджмент.
Практические ситуации. Деловые игры. Упражнения учебное пособие для вузов. Под
ред. д.э.н., проф. Страховой О.А., СПб.: Изд. "Питер", 2000 г. -141с.
29.
Менеджмент.
Практикумы. Ситуации. Под ред. д.э.н., профессора В.В.Томилова, СПБГУЭФ 2002-
129с. - учебное пособие.
30.
Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: "Дело", 2002. –
361с.
31.
Михельсон-Ткач В.
Л. и Скляр Е.Н процесс согласования ценностей: проблемы и оценка Менеджмент в
России и за рубежом №1 / 2002.
32.
Никитина Т.В.
Банковский менеджмент. СПб.: Питер,2001.-160с.
33.
Парсонс Т.
Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и
место социальных систем.// Америкаская социологическая мысль. – М. – 1996.
34.
Питерс Т., Уотерман
Р. В поисках эффективного управления. – М.:Прогресс, 1986 (Peters T.J., Waterman R.H. In search of excellence. - N.Y.: Harper and Row, 1982).
35.
Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б Л. Еремина. – М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
36.
Питерс Т.
Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства / М.: Издате-льский дом "Вильямс",
2005.
37.
Сащенкова Н.
Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. – Обнинск:
Феникс. – 2001. – 296с.
38.
Слободской А.Л.,
Касьяненко О.А. Организационная
культура: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.-192с.
39.
Спивак В. А.
Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак и др. СПб: Питер, 2001.
- 345с.
40.
Пичугин И.,
Умаров М. Японские электронные компании. Корпоративная Япония. // Koммepcaнтъ.
– 1999. – №100. – С. 12-14.
41.
Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских
совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 1998 - С.74.
42.
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология
организаций и управления. – Воронеж: НИИВО, 2005. – 156с.
43.
Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение
и сущность / Менеджмент, № 7, 1998, С. 69.
44.
В.В. Томилов.
Культура предпринимательства. – СПб: Издательс-тво "Питер", 2000. –
368с.
45.
Холл Ричард Х.,
Организация: структура, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2001. - 509с.
46.
Шейн Э.Х.
Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. Ц
СПб: Питер, 2002. - 336с.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
|