Формирование корпоративной культуры и её роль в повышении эффективности деятельности персонала в ОАО АК Сберегательный банк РФ Ростовское отделение Сберегательного банка №5221

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и "невооруженным" глазом.

Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Чтобы провести успешную программу по изменению культуры, компании также необходимо разработать качественные критерии, по которым она сможет оценить, достигнуты ли цели и задачи программы, каковы ее реальные конкретные результаты и как можно постоянно совершенствовать программу. В большинстве случаев компании, внедряющие изменения культуры, хотят создать культуру сервиса, культуру этики и/или культуру инноваций. Таким образом, качественные критерии будут оценивать, в какой мере программа улучшает сервис, этику и инновации. Очень важно создать некий базисный измеритель, который позволил бы компании измерить переменные факторы, формы выражения и формы отражения культуры с помощью следующих вопросов.

Оценка переменных факторов изменений.

1.                Есть ли у коллектива компании безопасная и благоприятная среда для работы, которая способствует производительности и мастерству?

2.                Получили ли сотрудники знания, средства и поддержку, позволяющие справиться с новыми трудностями? Уменьшилась ли тревога по поводу обучения?

3.                Возросла ли тревога по поводу выживания?

4.                Удовлетворила ли программа нужды компании, например, создание культуры сервиса?

5.                Поддерживают ли убеждения руководства каждодневно ключевые принципы и ценности?

6.                Знаком ли коллектив организации с философией и предназначением программы и поддерживает ли он их?

Оценка форм выражения изменений

1.                Изменились ли мнения целевых групп, насколько?

2.                Изменилось ли поведение целевых групп, насколько?

Оценка форм отражения изменений

1.                Соответствуют ли механизмы внедрения культуры и прочее (например, электронные сообщения и переписка) философии программы?

2.                Произвело ли применение ключевых принципов и ценностей без отрыва от производства измеримые результаты с точки зрения целей и задач программы?

3.                Добилась ли организация соответствия внешней среде?

4.                Добилась ли организация внутреннего единства? Каково было соотношение финансового дохода от программы и ее издержек в процентах на каждый вложенный рубль?

3.2 Проблемные зоны в области формированиякорпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"

Для уточнения факторов, влияющих на проблемы управления персоналом в ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" был выполнен SWOT – анализ, причем выявленные угрозы и слабые стороны было предложено оценить по значимости и реализации в системе управления персоналом ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" ряду работников банка (пилотный опрос менеджерского состава, число опрошенных – 4 человека). Из таблицы 3.3 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.

Таблица 3.3 - SWOT-анализ внутренней среды по методам управления персоналом ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221".

Как видно, существенными проблемными зонами являются переутомление и перегрузка работников, возникновение стрессовых ситуаций, страх "отставания в развитии". Все эти проблемные зоны связаны со спецификой деятельности: постоянное повышенное внимание, ответственность, взаимодействие с клиентами и коллегами.

Если обратиться к результатам исследований корпоративной культуры, описанным во 2-й главе, получим, что фактическое состояние оргкультуры – иерархическое(бюрократическое); желательное – клановое. С точки зрения позиции, занимаемой Сбербанком России, с точки зрения общественной полезности, желательным состоянием оргкультуры могло бы стать адхократическое – с нацеленностью на инновации.

В зависимости от характера влияния организационной (корпоративной) культуры на общую результативность деятельности организации выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности организации, ее развитие (признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная). При описании банка в терминах "позитивной" культуры можно услышать, например, такие определения, как "молодой", "энергичный", "дерзкий", "впередсмотрящий", "великолепный" и т.п.

Негативная корпоративная культура препятствует эффективному функционированию организации и ее развитию (признаки: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная). Определениями "негативной" культуры банка могут быть "консервативный", "солидный", "надежный", "скучный" и т.п.

В данном случае, общее впечатление складывается как о негативной корпоративной культуре.

Как отмечалось ранее, характер организационной культуры любого банка проявляется через систему отношений: 1) отношение сотрудников к своей работе; 2) их отношение к банку как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности; 3) функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации отношения и к деятельности и к банку.

Механизмы влияния организационной культуры на деятельность банка заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимости профессиональной деятельности для большинства сотрудников банка.

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой сотрудник банка:

-                   реализует и развивает свои актуальные и потенциальные возможности, важные лично для него;

-                   реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее способ его жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессиональной деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность банка как условия реализации такого рода способа. В данном случае ситуация с высоким уровнем текучести кадров подтверждает версию о негативной культуре. Негативная же корпоративная культура отражает ситуацию, когда деятельность в конкретном банке в различной степени выгодна, однако не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Таким образом, организационная культура банка рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в самом общем виде:

-                   иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников банка;

-                   совокупность способов их реализации, преобладающих в банковской организации на определенном этапе ее развития.

Можно привести различные эклектичные модели "наполнения" организационной культуры. Например, в ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" к основным факторам организационной культуры относят:

а) ценности, указываемые руководством (например, отношение к качеству и услугам клиенту);

б) стиль управления (в данном случае декларируется демократический стиль);

в) историю и истоки бизнеса (старейший Банк России, гарант стабильности);

г) природу бизнеса (например, культура в инвестиционных банках отличается от культуры сберегательных банков, так как род их бизнеса и клиентура очень различны);

д) штат сотрудников (возраст, уровень образования, соотношение количества мужчин и женщин, наличие или отсутствие акцента на выслугу лет при вознаграждении и продвижении - все это отличает одну культуру от другой);

е) стадия жизненного цикла банка (более молодые банки обычно менее формальны, чем старые, управляемые больше правилами и инструкциями; персонал "распадающихся" банков чаще всего проявляет апатию и неинициативен).

Эклектичность проявляется в произвольном манипулировании элементами, способными сформировать оргкультуру, без образования причинно-следственных цепочек между элементами; а также ее декларативность.

3.3           Технология организационного развития персонала банковских учреждений как путь совершенствования и развития корпоративной культуры

Современный мировой опыт бизнес-консультирования свидетельствует, что ведущие организации, фирмы, банки, сталкивающиеся с различными экономическими, финансовыми проблемами или проблемами конкуренции, все чаще стали обращаться к управленческим психологам с заказами не только на тренинги общения или натаскивания по технике поведения, но и на организационное развитие, построение управленческих команд. Основные трудности при внедрении нововведений – сопротивление персонала изменениям, что показывает необходимость введения новых типов инновационно-психологических программ.

Предлагается для развития корпоративной культуры в условиях ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221 применить технологию организационного развития, Компонентами корпоративного сознания эффективной организации являются: демократическое управление, знание социологии труда и социальных технологий, понимание социальной психологии и организационного поведения работников, осознание обеспечения конкурентоспособности услуг и самого процесса работы.

Руководящим и инициативным звеном в процессе организационных изменений для реализации подобной программы должно выступать руководство банковских учреждений. Деятельностью по развитию стремятся перевести состояние банковской организации из существующего в желаемое. Согласно поэтапной модели процесса организационных изменений К. Левина развитие означает осуществление трех стадий процесса организационных изменений: создание готовности к изменениям, переход и закрепление.

Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат банк в существующем состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Третья стадия процесса изменений - закрепление - предполагает создание механизмов, поддерживающих деятельность банковской организации, которые гарантируют эффективную работу в будущем. Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Чтобы можно было что-то изменить в банковской организации, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям.

Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы - коллективы людей. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений банковской организации в целом. Поэтому мероприятия по проведению изменений должны быть систематическими и направленными на банковскую организацию в целом.

На наш взгляд, наиболее удачной и практически применимой для прояснения и измерения элементов корпоративной культуры организации является модель британской консалтинговой фирмы SHL, в основу которой были положены многочисленные публикации, как в психологической литературе, так и в литературе по управлению. В результате анализа многочисленных индикаторов корпоративной культуры было оставлено 20 основных измерений организационной культуры, охватывающих четыре области:

исполнительская активность сотрудников;

человеческие ресурсы;

принятие решений руководством;

взаимоотношения.

Ниже приведены названия элементов организационной культуры применительно к банковской организации.

Модель корпоративной культуры (SHL)

1. Исполнительская активность сотрудников банка

1.1. Упор на количественные показатели в работе

1.2. Упор на качественные показатели в работе

1.3. Использование нового оборудования, техники, технологий

1.4. Значение творчества в работе сотрудников банка

1.5. Ориентация на клиента

2. Человеческие ресурсы

2.1. Внимание руководства к сотрудникам

2.2. Вовлеченность банковских служащих в работу

2.3. Внимание руководства к развитию карьеры

2.4. Взаимосвязь вознаграждения с достижениями

2.5. Равные возможности сотрудников

3. Принятие решений

3.1. Степень формализации решений

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11