Формирование корпоративной культуры и её роль в повышении эффективности деятельности персонала в ОАО АК Сберегательный банк РФ Ростовское отделение Сберегательного банка №5221

8.     Открытость и доброжелательность.

9.     Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Построение организационной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников банка были сформулированы основные принципы работы и ценности организации, изначально была сформирована единая культура.

ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" это:

1.     Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников.

2.     Совместная разработка целей и их достижение.

3.     Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей.

4.     Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчинённых, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы).

5.     Привитие сотрудникам ценностей организации.

6.     Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.

7.     Развитие командного духа, поощрение командного подхода к решению задач.

8.     Постоянный и систематический обмен информацией.

9.     Доступность руководства для сотрудников организации.

10.      Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Кроме того, ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" это:

-                   банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них;

-        банк, который дает возможность сотрудникам развиваться лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы;

-        банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не "винтиками в большой машине";

-        банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе;

-        банк, в котором интересно работать;

-        банк, работой в котором можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем.

2.4 Диагностика системы корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221" и выявление проблемных зон по ее развитию

С целью диагностики существующей в организации корпоративной культуры был проведен опрос работников, в числе которых были:

-        заместитель заведующего – 4 чел.;

-        старший контролер-кассир – 7 чел.;

-        старший кассир – 3 чел.

Первый опрос проводился с использованием опросников Камерона-Куинна, для определения организационной культуры по индикаторам эффективности крупных компаний по двум измерениям:

-        стабильны, предсказуемы и механистически целостны – склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед;

-        внутренняя ориентация, интеграция и единство – внешняя ориентация, дифференциация и соперничество.

Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры: В этой анкете параметр "А" соответствует клановой оргкультуре, "В" – адхократической, "С" – рыночной, "D" – иерархической. Текст анкеты приведен в приложении Б.

При анализе анкет выявлено, что при заполнении графы о настоящем положении организации выявлено равномерное распределение оценок между типами культур "В", "С", "D". В качестве желательной все респонденты предпочли организационную культуру кланового типа, являющуюся аналогом патерналистсткой, согласно классификации Т.Ю. Базарова. Этот тип культуры отражен как желательный и в нормативных документах организации; т.обр., ценности, сформулированные в Этическом кодексе, поддерживаются работниками, но в организационную реальность еще не воплощены.

Второй опросник, предложенный персоналу, посвящен психологическому климату в коллективе (приложение В).

Его анализ направлен на выявление степени проявлений в коллективе следующих качеств:

-        ответственность;

-        коллективизм;

-        сплоченность;

-        контактность;

-        открытость;

-        организованность;

-        информированность.

При обработке результатов выявлено, что:

1.степень проявления ответственности, коллективизма – низкая, а сплоченность по единогласному мнению работников отсутствует;

2.степень проявления открытости и организованности – средняя;

3.степень проявления информированности и контактности – высокая.

Таким образом, явно проявляется рассогласование декларированных ценностей и реальной ситуации в коллективе. Более того, такая характеристика как ответственность является проявлением, входящим в число базовых компетенций банковского служащего.

Третий использованный опросник диагностирует стиль руководства, как автократический, либеральный и демократический. Мнения по этой проблематике поляризовались:

-        руководители единогласно и однозначно (!) оценили стиль руководства как демократический;

-        мнения рядовых сотрудников практически равномерно распределились между либерально-попустительским и авторитарным стилем.

Такая поляризация, вероятнее всего говорит о низкой управленческой квалификации руководителей среднего звена, которые склонны пускать работу на самотек, а при возникновении "аврала" решают проблему, прибегая к жестким методам, оценивая ситуацию как "демократию".

Таким образом, провозглашенные ценности не обеспечиваются возможностью их реализации.

3. направления развития корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"

3.1 Основные методы развития корпоративной культуры

Складывающаяся в течение многих лет корпоративная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, корпоративная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Корпоративная культура не создается, а развивается, и направления преобразований должны согласовываться с состоянием корпоративной культуры на данный момент (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Соответствие состояния корпоративной культуры необходимым преобразованиям

Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из компаний с другими культурами, которые хотят этого или нет, заносят в неё "вирус" других культур. Какая из культур "выживет", во многом зависит от её силы. Исходя из этого, руководству необходимо обратить внимание на поддержание существующей корпоративной культуры.

Существующие методы поддержания организационной культуры повторяют методы формирования, но обладают меньшей интенсивностью воздействия и характеризуются переводом актуального поведения в культурную форму. Основными группами методов являются следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными, коллегами, клиентами, демонстрирую правильное поведение.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений, которые привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Используются для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

5. Что является предметом постоянного внимания менеджмента. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации.

Существуют различные точки зрения на возможность изменить культуру организации. Некоторые исследователи считают, что культуры настолько неуловимы и скрыты, что требуются сложные методы, редкие навыки и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, если возможно.

Культуры поддерживают людей в периоды трудностей и служат для уменьшения беспокойства. Одна из причин этого - обеспечение непрерывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться изменениям культуры.

Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Даже те, кто считает изменение культуры возможным, не думают, что это может быть сделано легко и быстро.

Перед тем как проводить изменения корпоративной культуры нужно четко понимать, для чего и что именно вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению каких-либо серьезных проблем, стоящих перед организацией. Преобразования должны быть направлены на устранение конкретных проблем.

Прежде чем проводить изменение корпоративной культуры, необходимо распространить информацию о нем. Можно использовать множество коммуникационных техник и инструментов: статьи, буклеты, постеры, DVD/VCD, речи и рассылки, электронные письма, различные мероприятия, фокус-группы, семинары, интервью, встречи в формате вопросов и ответов, репортажи, опросы и практические занятия. Организатору-исполнителю и высшему должностному лицу необходимо подготовить почву для внедрения программы путем распространения информации о видении из первых рук. Это вызовет чувство значимости и актуальности осуществления программы. Собственно запуск программы должен включать набор тщательно согласованных информационных мероприятий, нацеленных на определенные группы и сообщения. Мероприятия должны проводиться по такому графику, чтобы у людей оставалось время на получение и впитывание информации, отклик на нее и обратную связь.

Цикл изменения корпоративной культуры состоит из трех этапов:

1.                Размораживание. Первый этап разрабатывается таким образом, чтобы тронуть умы и сердца людей, поразить их воображение и завоевать их преданность изменениям. Он предполагает вовлечение персонала в практические занятия, которые могут "разморозить" старое мировоззрение и заставить людей открыть мышление для новых возможностей. Мероприятия должны проводиться и в помещении и за его пределами, их фокус – построение командной работы, сервис и этика. В этих трех областях организации чаще всего сталкиваются с трудностями. Для сохранения процесса движения вперед необходимо, чтобы была очень заметна поддержка и вовлеченность в программу высшего руководства.

2.                Изменение. Второй этап позволяет командам применить знания, полученные на первом этапе, и изменить способы совместной работы и достигаемые результаты. Руководители всех уровней должны служить образцами и предоставлять процессу изменения культуры постоянную поддержку. На втором этапе необходимо развивать и вознаграждать действия и поведение, которые соответствуют ключевым корпоративным принципам и ценностям. Также используется весь набор средств передачи информации, которым компания, чтобы распространить сообщения о программе и ее достижениях и получить обратную связь. Можно праздновать краткосрочные победы, чтобы стимулировать большую преданность и вознаградить участников программы за выполненную работу.

3.                Замораживание. Третий этап – период консолидации полученного опыта, мнений и поведения, когда корпоративная культура "замораживается" в новой форме. Закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается.

Механизмы изменения корпоративной культуры различны и зависят от того, на какой стадии развития организация находится.

Таблица 3.2 - Механизмы изменения культуры в соответствии со стадией развития организации

Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания и формирования культуры. Это:

-                   изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

-                   изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

-                   перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

-                   изменение критериев стимулирования;

-                   смена акцентов в кадровой политике;

-                   смена организационной символики и обрядности.

При изменении культуры возможно изменение поведения. При этом выделяют следующие сочетания изменений в поведении и культуре :

1. Происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

2. Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры. Главная проблема - отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.

3. Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11