Менеджмент организации

1.42. Организационная культура.

В современной литературе существует довольно много определений по­нятия организа­ционная культура. Как и многие другие понятия организаци­онно-управленческих дисцип­лин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Воз­можны лишь разнообразные функцио­нальные описания, которые всякий раз формулиру­ются в зависимости от конкретных  целей  исследования.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации пред­ставляет собой слож­ную композицию важных предположений (часто не под­дающихся формулированию), бездоказа­тельно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как прини­маемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри органи­зации, так и за её пределами.

Исходя из этого, можно сказать, что организационная культура – это набор наиболее важных предположений, прини­мае­мых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценно­стях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутри­организационного окружения.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Культура предпринимательства базируется на двоякой основе (2 точки зрения):

1. Независимая переменная (ценности, нормы, принципы, образы поведения устанавливаются, превносятся сверху);

2. Зависимая переменная – к-ра предприятия развивает свою собственную динамику, а динамика может быть как положительной, так и отрицательной – к-ра рождается внутри предприятия, корректируется, свойственна для организации с определенным стилем управления.

Факторы, влияющие на формирование к-ры организации:

1. классовая, этическая, расовая;

2. хар-р и содержание труда;

3. система стимулов.

Принципы формирования организационной к-ры:

1. стратегическая кадровая политика. Она должна учитывать влияние среды, окружающей предприятие: политика, эк. Ситуация;

2. общественное развитие и изменения в человеке представляет особую важность; представление о ценностях сотрудников – фундаментальная основа деятельности фирмы, должна учитываться при формировании кадровой политики;

3. изменения ценностей должны быть распознаваемы заблаговременно.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований органи­зационной куль­туры, в них есть общие моменты:

- так в большинстве определе­ний авторы ссылаются на образцы базовых предположе­ний, которых придер­живаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предполо­_жения часто связаны с видением окружающей среды (группы, орга­низации, обще­ства, мира) и регулирующих её переменных (природа, простран­ство, время, работа, отноше­ния и т.д.).

- ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, яв­ля­ются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допус­тимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организа­ции. В других – может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая цен­ность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

- третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организа­ции. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение по­следних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Понятие власти как центрального звена системы управления

 Наличие хорошо проработанного плана достижения корпоративных целей – это необходимое, но не достаточное условие будущего успеха производственной деятельности. Очень важно, чтобы менеджер обладал и умел пользоваться властными полномочиями, побуждая персонал к деятельности.

Власть – это возможность влиять на поведение других, распоряжаться ресурсами и т. д. Власть может относиться к индивиду, группе, организации в целом.

Влияние – это любое поведение одного индивида, который вносит изменения в поведения, ощущения и т. д. другого индивида.

Власть может существовать, но не использоваться. Это может происходить, если сотрудник демонстрирует необходимое производственное поведение (четко выполняет поставленную перед ним задачу), или по каким-либо причинам у менеджера имеется недостаточный объем полномочий (ресурсов, знаний) для осуществления влияния.

Власть – это социальный феномен, отражающий взаимодействие индивидов и групп, их влияние друг на друга, он используется для достижений целей как менеджерами, так и подчиненными. Без власти нет организации.

Виды власти. Признаками классификации власти являются источники власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример референтного лица (харизма), вознаграждение (табл. 17). Источники власти имеют личностную и организационную основы.

Референтная власть связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря наличию харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств, таких как энергичность, уверенность, независимость характера, ораторские способности и др. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную власть.

Информационная власть связана с коммуникационными способностями индивида, способностью убеждать. Она базируется на возможности доступа к нужной информации и умении использовать ее для оказания влияния. Этот вид власти доминирует у секретарей-референтов, помощников руководителей, в обязанности которых входит обработка поступающей информации для подготовки принятия решений руководителем.

Сила экспертной власти определяется уровнем компетентности, которую демонстрирует руководитель или сотрудник. Именно экспертная власть позволяет обрести свободу выбора, независимость. Специализация ограничивает возможность использования этого вида власти.

Потребность во власти – это желание иметь влияние на других (см. мотивационную теорию МакКлелланда). Проявляется в укреплении своей репутации, завоеваний определенных позиций.

Власть вознаграждения основана на подкреплении определенного поведения индивида. Является эффективным способом влияния на людей, особенно если менеджер имеет ресурсы для использования разнообразных методов материального и нематериального стимулирования.

Власть наказания основана на страхе индивида что-либо потерять, например, работу, уважение, деньги (премию, часть зарплаты и др.). Чем сильнее страх, тем сильнее воздействие на поведение индивида и возможность его (поведение) изменения.

При необдуманном использовании власти наказания возни каст серьезная опасность к ограничению инициативы, творчества, свертыванию деятельности, увеличению текучести кадров.

Власть связей – это возможность влияния посредством фактического наличия или воспринимаемых как реально существующих полезных для деятельности личных и организационных связей. Связи добавляют влиятельность в отношениях с другими людьми.

Законная власть – самый распространенный метод влияния на исполнителя.

Однако этот метод воздействия становится действенным только тогда, когда подчиненный рассматривает руководителя как источник удовлетворения своих потребностей.

Эффективное управление основано не только на обладании источниками власти (должность, образование, опыт), но и умении активно использовать влияние сообразно ситуации. Способности и навыки эффективного использования всех источников власти являются основой лидерства.

1.5. Процедура принятия решения.

Управленческое решение – волевой творческий акт, направленный на достижение собственных целей и целей организации посредством людей. Высший уровень – стратегия, средний – тактика, низший – оперативный.

Концептуальные решения – определяют аспекты развития орг-ции, формируют цели, требуют тщательного обоснования, больших затрат времени.

Исполнительные решения осуществляются работниками среднего и низового уровня по структурированным задачам с жесткими сроками использования.

УР делятся по различным задачам: информационные решения (связаны с оценкой полученной инф-ции), организационные (связанные с изменением стр-ур и передвижением кадров), оперативные (которые принимаются ежедневно).

В результате принятия решения возникают проблемы выборочные и систематические. В зависимости в какой сфере деят-ти они возникают они делятся на: произ-ые, сбытовые, финанс-ые, кадровые.

По форме УР подразд-ся: единоличные, коллегиальные, коллективные. По принципам разработки: программируемые, полупрограммируемые, творческие. По характеру: в условиях определённости и неопределенности.

При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется следующими чертами:

•        субъект решения держит всю проблему в голове;

•        по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

•        возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

•        может не соблюдаться последовательность этапов;

•        качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте
лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менед­жера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Так­же на качество интуитивных решений может оказывать влияние недо­статочно полное представление о текущей ситуации.

 Если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позво­лит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Про­цесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определенные процедуры:

•        постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление пробле­мы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

•        разработка вариантов решений: формулирование требований-ограниче­ний, сбор необходимой информации, разработка возможных вариан­тов решений;

•        выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвеча­ющих критериям; оценка возможных последствий; выбор предпочти­
тельного решения;

•        организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбран­ного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка реше­ния проблемы и возникновение новой ситуации.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного пла­на и методов решения а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специ­фику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера. Представленная схема процесса принятия решений отобра­жает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.

В зарубежной теории и практике управления понятие “имидж фирмы” отражает прежде всего тот позитивный образ, который сложился у ее клиентов — покупателей товаров и услуг, а также  у поставщиков, заказчиков, партнеров, акционеров. Чем более привлекателен этот образ, тем больше возможностей открывает  для себя руководство фирмы, разрабатывая стратегию ее развтия. Забота об имидже, который может изменяться, определяет, и поведение персонала: главным критерием оценки работников становится их позитивное отношение прежде всего к клиентам – конечным потребителям фирменной продукции. В этой связи  интересно проанализировать, как формируется поведенческая культура управления имиджем “изнутри”, каковы основные имиджевые регуляторы организационного поведения, как сами  сотрудники понимают и оценивают имидж своей фирмы, как организуется изучение имиджа и его формирование.  Имидж фирмы формируется самим поведением ее работников в той мере, в какой они принимают исходные постулаты этой рыночной философии. Большой набор и высокое качество услуг — базовые условия успешной работы. Персонал должен понимать, что продается и какую пользу это может принести потребителю. В этом смысле очень важна профессиональная подготовленность персонала. Иными словами, работники фирмы должны уметь рассказать клиенту о том, что именно здесь он получит услуги высокого качества.

Формирование имиджевых регуляторов поведения особенно интенсивно происходит тогда, когда фирма перешла к маркетинговой ориентации персонала, накопив опыт и финансовые средства для реализации будущих программ. Ее регулятивные механизмы поддерживают и обеспечивают эту ориентацию в определенном поведенческом режиме.

Для  того чтобы хорошо срабатывали имиджевые регуляторы поведения, руководству фирмы важно знать, какие факторы (показатели) и в какой мере способствуют формированию и укреплению ее имиджа, на какие из них следует обратить особое внимание и когда это сделать. Имидж фирмы — очень эфемер-ное понятие, а поэтому требуется максимальная “адресность” в точках приложения усилий ее руководства. Это возможно только в том случае, когда проводится аналитическая работа по выявлению этих факторов, которые затем оцениваются в ранговых или балльных шкалах.

   Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства – форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления – выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный метод.

   Стиль руководства – ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80процентов зависит от стиля руководства.

   Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может выбиать свой индивидуальный стиль и управлять им.

14.3.Типовые стили руководства

   Представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей следующие.

1.Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

2.Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы,, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

3.Пассивный – характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

Достоинства и недостатки методов. Авторитарный. Дост.- обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недост.- подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.

Демократический. Дост.- создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недост.- активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Пассивный. Дост.- абсолютная свобода исполнителей. Недостаток – тот же, потому что она почти всегда вредна.

1.9. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Цикл планирования начинается с руководства высшего звена, определяющего миссию организации, принципы, долгосрочные направления деятельности, параметры эффективности, способы достижения планируемых параметров и средства реализации намеченных стратегий. Уровни планирования: стратегические планы; тактические; оперативные планы; исследования, разработки, производства, маркетинг.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14