Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости на примере ЗАО "Жилищный капитал"

Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости на примере ЗАО "Жилищный капитал"

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: «Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости(на примере ЗАО «Жилищный капитал»)»

Москва – 2007 г.

Содержание

Введение

Глава1. Теоретические основы реструктуризации предприятий

1.1 Реструктуризация: сущность, понятие

1.2 Направления реструктуризации компаний

1.2.1 Реорганизация (слияние, поглощение, разделение)

1.2.2 Реинжиниринг как способ реструктуризации

1.3 Виды реструктуризации компаний

1.4 Этапы проведения реструктуризации компаний

1.5 Стоимостной подход к реструктуризации компаний

1.6 Зарубежный опыт реструктуризации компаний

Глава 2. Описание деятельности компании ЗАО «Жилищный капитал»

2.1 Анализ внутренней среды организации ЗАО «Жилищный капитал»

2.1.1 Краткое описание Группы компаний

2.1.2 Организационно-управленческий анализ

2.1.3 Кадровый анализ

2.1.4 Финансовый анализ

2.1.5 Анализ информационного обеспечения

2.1.6 Анализ инвестиционной деятельности

2.2 Анализ внешней среды организации ЗАО «Жилищный капитал»

2.2.1 Анализ макроокружения

2.2.2 Анализ непосредственного окружения

2.3 SWOT- анализ

Глава 3. Разработка программы реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал»

3.1 Вариант разработки программы реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал»

3.2 Описание проекта размещения облигаций компанией ЗАО «Жилищный капитал»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Формирование адекватной рынку организационной и производственной структуры предприятий является одним из необходимых условий повышения эффективности промышленных предприятий. Поэтому промышленная реструктуризация наряду с макроэкономической стабилизацией, приватизацией и масштабной институциональной реформой составляет важный компонент стратегии преобразований. Реструктуризация на уровне предприятия, безусловно, является ключевой, поскольку все ее формы на национальном, региональном уровнях фактически осуществляются на отдельном предприятии.

В настоящее время реструктуризацию предприятий необходимо рассматривать как самостоятельный процесс экономических преобразований и объект государственного управления и регулирования. Процесс реструктуризации отечественных предприятий, как правило, представляет собой специальные масштабные преобразования их производственной и организационной структуры, что формирует его отличительную особенность от реструктуризации бизнеса в развитых странах, где он является постоянным средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Сложность, высокая степень неопределенности результатов реструктуризации бизнеса требует наличия всеобъемлющего критерия оценки эффективности этого процесса. В качестве такого критерия достаточно продолжительное время используется стоимость предприятия, так как ее оценка требует полной информации о планируемых преобразованиях, глубокого анализа неблагоприятных обстоятельств и благоприятных возможностей, с которыми сталкивается реструктурируемое предприятие. Реструктуризацию бизнеса можно считать успешной только тогда, когда она повышает стоимость предприятия. В то же время, стоимостная оценка предприятия позволяет выбрать наиболее рациональный вариант структурной реструктуризации на основе предполагаемых приращений стоимости. Актуальность темы дипломного проекта обусловлена непосредственным влиянием реструктуризации бизнеса на эффективность функционирования предприятия в силу участия в создании его дополнительной стоимости.

Объектом исследования является деятельность компании ЗАО «Жилищный капитал», находящаяся в затруднительных условиях дальнейшего развития своей деятельности. Предметом данной работы стали экономические отношения, складывающиеся в процессе реструктуризации, в связи с созданием дополнительной стоимости предприятия.

Актуальность, теоретическая и практическая значимость процессов реструктуризации предприятий определили выбор темы, цель дипломного проекта и его задачи.

Цель проекта заключается в разработке решения по повышению рыночной стоимости ЗАО «Жилищный капитал» на основе теоретического обоснования методов повышения стоимости предприятия путем реструктуризации его бизнеса.

Осуществление поставленной цели потребовало решения следующих основных задач:

а) обобщить теоретические аспекты реструктуризации предприятий и проанализировать наиболее распространенные техники реструктурирования предприятий;

б) проанализировать особенности стоимостного подхода к реструктуризации предприятий;

в) проанализировать зарубежный опыт реструктуризации предприятий;

г) провести анализ внутренней среды компании ЗАО «Жилищный капитал»:

- организационно - управленческий анализ;

- кадровый анализ;

- финансовый анализ;

- анализ информационного обеспечения;

- анализ инвестиционной деятельности.

д) провести анализ внешней среды компании ЗАО «Жилищный капитал»:

- анализ макроокружения;

- анализ непосредственного окружения.

е) провести SWOT - анализ для определения ситуации, в которой находится компания «Жилищный капитал» под влиянием всех факторов, для выявления проблемного поля с последующим выбором подходящего варианта решения проблемы;

ж) разработать программу реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал»;

з) произвести оценку эффективности предложенной программы реструктуризации.

Информационно - эмпирической базой послужили теоретические положения, изложенные в работах отечественных и зарубежных авторов по исследуемым проблемам, экономические факты, установленные на основе данных финансово-экономических изданий России и других стран, данные информационной сети Интернет, материалы научных семинаров и конференций, аналитические статьи отечественных и зарубежных ученых, данные финансовой отчетности компании ЗАО «Жилищный капитал» и другая предоставленная компанией информация.

В работе применялись методы SWOT - анализа, экономического и финансового анализа, сравнения и аналогии. Предложения по разрешению проблемной ситуации в компании ЗАО «Жилищный капитал» были предложен ее руководству.

Глава 1. Теоретические основы реструктуризации предприятий

1.1 Реструктуризация: сущность, понятие

Существует множество формулировок понятия «реструктуризация». Необходимо разобраться в их значениях и определить основную типологию реструктуризации.

Можно определить два, практически несовпадающих между собой, определения:

1.                 Реструктуризация – это поэтапный, управляемый способ улучшения финансово-экономического положения предприятия путем изменений организационной структуры предприятия.

Таким образом, реструктуризация позволяет добиться компании повышения эффективности производства, роста производительности труда, минимизации расходов на функционирование системы управления.

2.                 Реструктуризация - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи), действующих в организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций [5, с.46] .

Эти оба определения дают представление о различных аспектах проведения реструктуризации. В данной работе будут использоваться содержание обоих понятий.

Предприятия во всех странах вынуждены постоянно реструктуризироваться, чтобы поддерживать рентабельность в условиях постоянно изменяющегося экономического окружения, технологического развития и конкуренции со стороны других предприятий. В результате такой непрерывной реструктуризации повышается производительность и происходит экономический рост. Целью процесса реструктуризации является построение на основе предприятия новой компании, либо преобразование имеющейся, так, чтобы она могла ориентироваться на потребности рынка и приносить прибыль. При реструктуризации необходимо понимать значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Условия ведения бизнеса в современных российских условиях таковы, что предприятие несет на себе значительные риски враждебного поглощения. Одним из базовых системных способов защиты от этих рисков является реструктуризация бизнеса.

Однако параллельно с решением задачи минимизации рисков поглощения, в ходе реструктуризации могут быть достигнуты цели минимизации хозяйственных рисков и оптимизации налогообложения, оптимизации системы управления предприятием, построения единой управленческой структуры на базе нескольких предприятий, балансирования интересов крупнейших собственников. Эти "дополнительные" цели для предприятий, устранивших угрозу враждебного поглощения, преобразуются в базовые. В ходе одного реструктуризационного проекта могут достигаться две и более из перечисленных целей.

Для проведения реструктуризации и применения определенного ее типа необходимо определить основные цели, которые компания ставит перед собой, и только после этого провести исследование: как именно реструктуризация поможет их достигнуть.

Следовательно, цель реструктуризации можно определить как решение комплекса двух основных задач, стоящих перед менеджментом [5,c.48-49]:

а) приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников;

б) повышение стоимости бизнес-системы.

Во-первых, у предприятия есть собственники, которые вправе - как владельцы - требовать от бизнес-системы желаемого (целевого) состояния, которое собственниками и задается.

Во-вторых, есть универсальный показатель эффективности бизнеса - его стоимость, повышение которой есть непременный атрибут успешного менеджмента - вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет.

Всё остальное - например, макроэкономические факторы, социальные факторы, цели персонала и менеджмента, поведение конкурентов, цели партнеров и поставщиков, и т.д., не являются объектом рассмотрения при определении целей и задач реструктуризации. Это факторы, определяющие выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес-системы.

К сожалению, очень часто в деловых публикациях происходит смешение понятий, когда, например, социальный фактор "цели персонала" начинает определять цели реструктуризации. Если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют - требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому при определении целей реструктуризации, необходимо основываться только на целях собственников.

Существующая практика применения "лоскутной" реструктуризации, когда изменениями в функциональных областях занимаются разрозненные привлеченные функциональные эксперты, приводит к локальным позитивным результатам, но не имеет общего логического обоснования, центральной идеи изменений. Именно поэтому "лоскутные" решения, как правило, не приводят к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы.

Также малоэффективна, с точки зрения бизнес-системы, практика реструктуризации "снизу вверх". Несомненно, совершенствование отдельных работ или операций - важная задача, которая должна быть на контроле менеджеров предприятия постоянно. Но проводить существенные изменения всей бизнес-системы или реструктуризацию "снизу вверх" значит подчинять цели бизнес-системы заложенным в локальные решения целям подразделений, что приводит к потере целенаправленности всей бизнес-системы в целом.

То, что называется "реструктуризацией", должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Она должна находить свое отражение во всех элементах системы управления, иначе результаты реструктуризации будут либо неполными, либо противоречивыми, либо и то и другое вместе. Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения, которые бы эффективно воздействовали на деятельность предприятий, на их развитие и рост репутации.

1.2 Направления реструктуризации компаний

На данный момент в теории и практике существует 3 направления реструктуризации, которые следует рассмотреть более подробно:

а) система управления (реорганизация);

б) бизнес-процессы (реинжиниринг);

в) управление финансово-экономической деятельностью.

Рассмотрим более подробно каждое из них с целью определить особенности каждого.

1.2.1 Реорганизация (слияние, поглощение, разделение)

Реорганизация приводит к изменениям структуры системы управления в соответствие с меняющимися условиями. Управленческий аспект реструктуризации предполагает рассмотрение таких явлений, как слияние, разделение, поглощение. В результате слияния несколько компаний объединяются в одну. При этом, как правило, существует одна "приобретающая" компания, выступающая инициатором подобной сделки и обладающая более мощным экономическим потенциалом. Отличительной чертой сделки слияния компаний является то, что акционеры "приобретаемой" компании после объединения сохраняют свои права на акции, но уже нового, объединенного акционерного общества.

Процедуру поглощения отличает то, что здесь приобретающая (поглощающая) компания выкупает у акционеров приобретаемой (поглощаемой) компании все или большую часть акций. Таким образом, акционеры поглощаемой компании теряют свои права на долю в новой компании. Таким образом, делая краткий итог сказанному выше, можно заметить следующее. Слияния и поглощения представляют собой процедуру смены собственника или изменению структуры собственности компании, являясь конечным звеном в системе мер по ее реструктуризации [2, c.62-65]. Целью слияний и поглощений является увеличение благосостояния акционеров и достижение конкурентных преимуществ на рынке.

На самом деле любое акционерное общество, функционирующее в условиях нормальной цивилизованной рыночной экономики должно ставить эти цели перед собой в качестве приоритетных целей своей деятельности. При этом эти цели могут достигаться компанией с помощью использования как внутренних методов (повышение эффективности управления, использование более современных способов ведения бизнеса, новых технологий, повышение производительности труда и т.д.), так и внешних методов, к которым относится деятельность по слияниям и поглощениям.

На пути к достижению указанных выше целей компания разрабатывает конкретную стратегию своей деятельности, постоянно оценивает свое положение на рынке, свои сильные и слабые позиции, ищет такие направления своей деятельности, следуя которым она добьется наибольших конкурентных преимуществ. Исходя из этого, компанией могут быть выбраны следующие основные стратегии, или концепции, своего развития:

а) усиление основных направлений своей деятельности;

б) диверсификация деятельности;

в) отказ (продажа) от неосновных направлений деятельности.

Деятельность по слияниям/поглощениям является одним из основных методов реализации перечисленных стратегий развития фирмы. В частности:

а) если фирма занимает удачное положение на рынке, находясь в отрасли, обещающей ей хорошие перспективы развития, однако ей требуется усиление своих позиций для достижения конкурентных преимуществ в отрасли, то, используя механизм слияния и поглощений, она может достигнуть своей цели, объединяясь или приобретая компании того же сегмента рынка;

б) часто компания может осуществлять слияния/поглощения фирм из других сегментов рынка для снижения риска своей деятельности (что достигается, например, через выпуск разнородной продукции, продукции находящейся на различных этапах своего жизненного цикла, через географическую диверсификацию в сбыте продукции – то есть, другими словами, через диверсификацию производства), для расширения сферы своего присутствия;

в) если компания пересматривает свои позиции на рынке, находит новые приоритеты, выделяет для себя основные направления своей деятельности, освобождаясь от неосновных, проблемных направлений, и, наконец, если компания просто испытывает недостаток в деньгах, то она может эффективно использовать механизм слияний/поглощений для продажи или выделения отдельных подразделений, дочерних компаний.

Как уже было сказано, деятельность по слияниям и поглощениям предполагает не только объединение хозяйствующих субъектов, но и выделение структурных подразделений. Исходя из этого, разделим все слияния и поглощения на две группы – расширение бизнеса и выделение бизнеса:

1.                 Расширение бизнеса.

Основная классификация слияний и поглощений основана на объединяемых типах деятельности. Согласно этому признаку слияния и поглощения делятся на:

- горизонтальные;

- вертикальные;

- конгломератные.

Далее используется термин "слияния", имея в виду деятельность по слияниям и поглощениям.

Горизонтальные слияния предполагают объединение компаний, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Такой тип слияний обеспечивает достижение конкурентных преимуществ по сравнению с другими участниками данного конкретного сегмента рынка за счет экономии от масштаба и наращивания капитала. Здесь необходимо отметить, что подобного рода слияния как ограничивающие конкурентную борьбу могут регулироваться со стороны государства через систему антимонопольных мер [2, c.62-65].

Вертикальными слияниями называются объединения компаний, относящихся к разным стадиям одного производственного процесса. При этом слияние принимает форму "интеграции вперед" или "интеграции назад". Например, комбинат по производству металлопроката объединяется со станкостроительным заводом ("интеграция вперед", то есть объединение с компанией, относящейся к следующей стадии производственного процесса) или, допустим с компанией, занимающейся добычей железной руды ("интеграция назад", то есть слияние с компанией предыдущего этапа производственного процесса). Данный тип слияния обеспечивает повышение технологической экономичности производства, снижению трансакционных издержек (участники таких вертикально интегрированных схем поставляют друг другу объект промежуточного производства по гораздо меньшим ценам или вообще бесплатно), лучший обмен информацией в пределах объединенной компании, что в итоге приводит к значительному снижению промежуточных затрат и, в конце концов, совокупных затрат производства конечной продукции [2, c.62-65].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10