Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости на примере ЗАО "Жилищный капитал"

Также в ходе проведенной диагностики деятельности компании было выявлено, что существуют значительные недостатки в ходе работы компании «Жилищный капитал», а именно недостатки в процессе организации программы строительства, которая осуществляется материнской компанией , которые подробно были описаны во второй главе. Тем самым, недостатки носят структурный характер, то есть проблема состоит в том, что существующая структура головной компании неэффективна. Также наблюдается тенденция текучести кадров всего холдинга. Поэтому основываясь на теоретических основах реструктуризации для предприятий, предлагается осуществить реструктуризацию материнской компании на основе стоимостного подхода к реструктуризации с выбором стратегии сокращения бизнеса. Это приведет к увеличению рыночной стоимости холдинга путем образования дополнительного денежного потока после ликвидации всего отдела маркетинга головной компании с последующим восстановлением функции маркетинга в лице одной структурной единицы в отделе по управлению проектами, также появятся возможности уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Стабилизацию и рост рыночной стоимости холдинга, а также проблему текучести кадров сможет решить внедрение системы поощрения и оценки результатов структурных единиц различного уровня, как одна из составляющих модели повышения рыночной стоимости компании.

Итак, далее будет приведен возможный вариант разработки программы реструктуризации Группы компаний ЗАО «Жилищный капитал».

Как было отмечено в первой главе, одним из важных факторов проведения успешной реструктуризации является постановка четких целей и задач реструктуризации. Целью реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал» является повышение рыночной стоимости компании для обеспечения ее инвестиционной привлекательности. Задачами в данном случае являются:

1. Совершенствование организационной структуры материнской компании на основе стратегии сокращения .

2. Уменьшения издержек и сокращение затрат на содержание персонала.

3. Внедрение эффективной системы мотивации персонала холдинга.

Программа проведения реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал» представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Программа реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал»

Теперь имеет смысл остановиться подробнее на каждом из этапов реструктуризации холдинга ЗАО «Жилищный капитал».

На первом этапе реструктуризации проводится ликвидация отдела маркетинга материнской компании. На этом этапе проводятся такие мероприятия как:

1. Юридическое оформление ликвидации отдела маркетинга. Сюда входят:

а) подготовка документации по ликвидации отдела ( документация о движении денежных средств, расходах на ликвидацию, движение персонала, расторжение договоров аренды помещений и.т.д.);

б) внесение изменений в первичные документы (изменение Устава ЗАО «Жилищный капитал», изменение положения об организационной структуре компании и составе кадров);

в) оформление документов по прекращению деятельности отдела маркетинга (приказы, распоряжения).

2. Информирование сотрудников о грядущих изменениях .Сюда относятся:

а) проведение высшим руководством собраний с сотрудниками отдела маркетинга;

б) проведение бесед с каждым из сотрудников.

3. Решения о кадровых перестановках. Таковыми являются:

а) перераспределение должностных обязанностей между сотрудниками, перевод сотрудников с одних участков работы на другие в зависимости от степени их квалификации;

б) сокращение штата (при условии нежелания сотрудников переучивать, осваивать новые навыки работы);

На втором этапе реструктуризации компании «Жилищный капитал» проводится восстановление функции маркетинга в отделе по управлению проектами. Здесь проводятся такие мероприятия как:

1. Юридическое оформление ввода структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой» в отдел по управлению проектами. Сюда входят :

а) подготовка документации о создании управления маркетингом и рекламой(приказы, сметы затрат, документация о движении персонала и.т.д.);

б) внесение изменений в первичные документы ( изменение Устава компании, положения об организационной структуре и составе кадров);

в) оформление документов о начале функционирования управления маркетинга и рекламы в составе отдела по управлению проектами (приказы, распоряжения).

2. Подготовка нового макета организационной структуры материнской компании. После проведенной диагностики организации деятельности и структуры компании выяснилось, что имеется ряд факторов, затрудняющих значительно процесс работы материнской компании, а,следовательно, и всего холдинга, которые были описаны во второй главе. Поэтому предлагается новый вариант группировки структурных единиц, который обеспечит бесперебойный и эффективный ход работы компании. Макет новой организационной структуры главной компании представлен в приложение 5. Структурное преобразование таким образом обеспечит четкую, стабильную, логическую работу структурных единиц организации. Согласованная работа управления по маркетингу и рекламе и управления проектами, подчинение одному и тому же руководителю отдела помогут обеспечить устранение «узкого» места в процессе организации проекта строительства. Управление маркетинга после проведения маркетинговых исследований будет незамедлительно предоставлять информацию об исследованиях рынка недвижимости или анализ какой-либо конкретной ситуации по конкретному объекту. После чего управление проектами сможет не теряя времени детализировать и корректировать, если необходимо, запланированную инвестиционную программу генеральным директором и управлением по развитию проектов и далее, оформляя ее в письменном виде, предоставлять на рассмотрение, корректировку и утверждение генеральному директору. После утверждения программы строительства все запланированные проекты пускаются в ход. Таким образом, избегаются проблемы, касающиеся простоя информации по маркетинговым исследованиям у генерального директора, что являлось абсолютно бессмысленным, так как на этом этапе было сложно принимать какие-либо решения, возможно было только лишь дать оценку проведенным маркетинговым исследованиям. С новым ходом организации работы в компании избегаются такие негативные факторы как: задержка начала строительства объектов, обман покупателей квартир, разрешение конфликтов с контрагентами.

3. Информирование сотрудников о грядущих изменениях .Сюда относятся:

а) проведение высшим руководством собраний с сотрудниками отдела маркетинга;

б) проведение бесед с каждым из сотрудников.

4. Принятие положения о обновленной службе по управлению проектами(описание инструкций каждой структурной единицы). Положение можно описать следующим образом:

4.1. Структура службы по управлению проектами.

Общее руководство службы по управлению проектами осуществляется заместителем Генерального директора по управлению проектами. Служба включает себя отделы :

а) управление проектами (4 структурные единицы);

б) управление маркетинга и рекламы (4 структурные единицы);

4.2. Функции службы по управлению проектами:

а) функции руководителя службы по управлению проектами:

- осуществление непосредственного руководства и координации деятельности службы по управлению проектами;

- контроль процесса подготовки инвестиционных программ на год и следующий календарный месяц, предоставление на утверждение Генеральному директору;

- ежедневный контроль за разработкой инвестиционных программ;

- предоставление Генеральному директору отчета о проведенных разработках инвестиционных программ за прошедший месяц;

- подготовка недельных реестров организации объектов строительства и их предоставление Генеральному директору;

- контроль за подготовкой документов по организации инвестиционной программы;

- координация взаимодействия службы по управлению проектами со всеми структурами холдинга;

- контроль подготовки техническо-экономического обоснования по различным операциям при подготовки инвестиционной программы;

- оперативный контроль за проведением взаимозачетов;

- организационно-методическая и кадровая работа.

б) функции управления проектами

- подготовка инвестиционной программы компании;

- контроль за ходом строительства ранее подготовленных объектов;

- контроль за обеспечением документооборота по проектам;

- еженедельный отчет руководителю службы по управлению проектами о ходе выполняемой работы;

- ежедневный отчет руководителю по проводимым операциям.

б.1) функции начальника управления проектами:

- непосредственное руководство и координация деятельности управления проектами;

- контроль процесса подготовки инвестиционных программ;

- ежедневный контроль за исполнением поставленных задач;

- предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о подготовке инвестиционных программ;

- предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о ходе строительства текущих объектов;

- координация взаимодействия управления с управлением маркетинга и рекламы;

- оперативный контроль за проведением взаимозачетов;

- организационно-методическая и кадровая работа.

б.2) функции менеджеров управления проектами:

- непосредственное участие в разработке инвестиционной программы строительства;

- поиск заказов;

- подбор субподрядчиков;

- работа с заказчиками и субподрядчиками;

- сопровождение проектов;

- контроль за ходом строительства текущих объектов;

- создание на основе продукта Excel базы данных по организации проектов(работы, материалы, деньги) и работа с ней;

- ежедневный отчет руководителю управления проектами о проведенных операциях;

- еженедельный отчет руководителю по текущим объектам строительства и планировании инвестиционной программы.

в) функции управления маркетингом и рекламой:

- проведение маркетинговых исследований рынка недвижимости ;

- проведение маркетинговых исследований по каждому из текущих объектов строительства.

в.1) функции начальника управления маркетинга и рекламы:

- непосредственное руководство и координация деятельности управления маркетинга и рекламы;

- контроль процесса исследования рынка недвижимости;

- контроль за своевременным обеспечением текущих объектов строительства маркетинговым анализом;

- ежедневный контроль за исполнением поставленных задач;

- предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о проведенных маркетинговых исследованиях;

- предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о желательных изменениях концепции строительства текущих объектов, в силу изменений ряда обстоятельств на рынке недвижимости;

- координация взаимодействия управления с управлением проектами;

- оперативный контроль за проведением взаимозачетов;

- организационно-методическая и кадровая работа.

в.2) функции маркетологов управления маркетинга и рекламы:

- непосредственное участие в проведении маркетинговых исследований;

- работа с различными институтами при исследовании рынка недвижимости;

- маркетинговое сопровождение проектов;

- анализ конкурентного положения компании на рынке;

- поиск перспективных рыночных ниш;

- общение с потребителями, экспертами, получение инсайдерской информации о конкурентах:

- ежедневное изучение поступающей информации о рынке и событиях на нем, и периодическое формулирование гипотезы тех или иных тенденций, выявленных по результатам анализа;

- составление прогноза продаж;

- ежедневный отчет руководителю управления маркетинга и рекламы о проведенных операциях;

- еженедельный отчет руководителю по текущему состоянию рынка недвижимости.

5. Перевод персонала на новое рабочее место, адаптация персонала, обучение персонала.

Перевод персонала в сложившейся ситуации должен пройти без особых затруднений, так как переводимый персонал будет выполнять практически ту же самую работу, что и ранее. Для эффективности работы переводимого персонала следует провести мероприятия по укреплению дисциплины в новых структурных единицах(организационные внутренние приказы, распоряжения, инструкции и.т.д) и следует организовать еженедельные бизнес-треннинги как для персонала управления маркетинга и рекламы, так и для управления проектами. Суть этих тренингов должна заключаться в том, чтобы обеспечить нормальное и стабильное этих двух структурных единиц. Для вновь набранного персонала следует организовать программу обучения и адаптации, которая является компетенцией отдела подбора и обучения персонала. Эта программа должна быть направлена на скорейшее включение новых кадров в работу.

6. Расчет затрат на введение новой структурной единицы «Управление маркетинга и рекламы» представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Расчет затрат на введение новой структурной единицы

На третьем этапе реструктуризации осуществляется постановка системы мотивации персонала с целью стабилизации и дальнейшего роста рыночной стоимости компании.

Новая система бонусов для руководителей и сотрудников компаний является одной из основных составляющих всего метода EVA. При реструктуризации оргструктуры управления, как в выше приведенном примере, данная система бонусов приобретает особую актуальность, так как способствует стабилизации роста рыночной стоимости компании. Премия менеджера может быть записана как:

Премия = Абсолютное значение EVA + DEVA * k, при NPV> 0, (3.1)

где k — коэффициент пропорциональности

NPV- ЧП- чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов.

С одной стороны, менеджерам дается понять, что они могут повысить свое благосостояние только путем создания большей стоимости для акционеров (и при этом они знают, что не существует никаких верхних границ для их компенсации). С другой стороны, вследствие того, что часть заработанного бонуса не выплачивается, а накапливается для покрытия возможной отрицательной динамики EVA (если это случается в какой-то из отчетных периодов), менеджер достаточно сильно на себе ощущает последствия снижения стоимости компании вследствие его недостаточной работы, что исключает краткосрочную мотивацию.

Ниже перечислены некоторые важнейшие принципы, лежащие в основе систем оценки результатов сотрудников компании ЗАО «Жилищный капитал» после внедрения данной системы мотивации:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10