Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости на примере ЗАО "Жилищный капитал"

3. Увеличение сроков сбора дебиторской и выплаты кредиторской задолженности – измеряется показателями «период оборота дебиторской задолженности» и «период оборота кредиторской задолженности». Увеличение показателя «оборачиваемость дебиторской задолженности» свидетельствует о возрастании срока сбора и об ухудшении управления компанией своей дебиторской задолженностью, которая представляет второй по ликвидности актив (после денежных средств). Это также может свидетельствовать об ухудшении финансового здоровья клиентуры фирмы. Рост показателя оборачиваемости кредиторской задолженности свидетельствует о том, что компании требуется более длительный период времени для оплаты счетов из-за нехватки денежных средств, что может иметь серьезные последствия для способности компании получать кредиты в дальнейшем.

4. Финансирование долгосрочных активов за счет краткосрочных средств – если наблюдается такая практика, то это в целом свидетельствует о наличии проблемы либо в результате плохого управления, либо из-за неспособности получать соответствующее финансирование.

5. Чрезмерно высокая стоимость финансирования – чрезмерно высокая стоимость долга является показателем того, что кредиторы чувствуют, что у компании есть финансовые проблемы или вскоре появятся, а это увеличивает для них риск невозврата кредита.

6. Замедление оборачиваемости товарно-материальных запасов - увеличивающиеся уровни товарно-материальных запасов могут отражать устаревание, а также снижающийся объем продаж. Возрастающие объемы товарно-материальных запасов могут предсказывать будущие проблемы с денежными средствами. Затраты на финансирование избыточного уровня товарно-материальных запасов еще более ускоряет ухудшающееся положение компании [6, с.26] .

Измерители прибыльности:

а) сокращающаяся валовая прибыль может свидетельствовать о неэффективном контроле затрат или о том, что цены не успевают за ростом затрат на производство продукции. Управляющие плохо контролируют затраты . (Валовая прибыль = объем продаж – себестоимость реализованной продукции );

б) сокращающаяся чистая прибыль может снижаться в результате сокращения валовой прибыли, а также из-за высоких затрат на продажу и административных расходов или расходов на выплату процентов;

в) сокращающийся объем продаж – это может происходить по нескольким причинам, в том числе из-за сократившегося спроса, проблем с качеством и проблем с доставкой. Любая из этих причин, если не будет устранена, может привести к финансовому неблагополучию компании [6, с.32].

К качественным показателям диагностики предприятия относятся факторы, влияющие на эффективность его работы. К ним относятся производственные проблемы; нехватка своевременной и точной производственной и финансовой информации; недовольство клиентов качеством товаров или услуг; отложенный ремонт; высокая текучесть кадров ; управляющие начинают реагировать на события вместо того, чтобы проявлять инициативу. Ни один из факторов, рассмотренных индивидуально, не является предвестником финансового неблагополучия. Но если наблюдать за ними в течение определенного времени и в сочетании с другими факторами, то можно предсказать будущие финансовые проблемы.

Ранние этапы появления проблем:

1. Отдельные случаи проявления неэффективности в производстве и сбыте.

2. Замедление поставок, ухудшение качества.

3. Увеличение или постоянство уровня товарно-материальных запасов во время уменьшения или стабилизации темпов роста объемов продаж.

4. Возможно уменьшение прибыли.

5. Рост периода оборачиваемости дебиторской задолженности.

6. Снижение объемов денежных средств по балансу, не вызывающее пока серьезных беспокойств.

Промежуточные этапы появления проблем:

1. Производственные проблемы становятся реальностью.

2. Может происходить нехватка материалов по мере того, как управляющие будут пытаться экономить денежные средства, сокращая уровень товарно-материальных запасов.

3. Более частые проблемы с качеством.

4. Заметное уменьшение валовых прибылей.

5. Ухудшается ситуация с дебиторской задолженностью. Некоторые поставщики могут приостановить продажу в кредит и потребовать оплату наличными по факту.

6. Отсрочки платежей по долгам.

7. Низкий объем денежных средств, несвоевременная выплата заработной платы.

8. Невысокое моральное состояние служащих, некоторые могут начать искать новое место работы, а некоторые могут увольняться.

Поздние этапы появления проблем:

1. Компания на поздних этапах упадка находится в хаосе.

2. Производственные графики, как правило, не выполняются. В первую очередь обслуживаются клиенты, быстрее всего оплачивающие счета, или те, которые угрожают переориентироваться на конкурентов.

3. Преобладание проблем с качеством, увеличение количества возвращаемой продукции.

4. Сдерживание производства из-за недостатка материалов.

5. Увеличивается период сбора дебиторской задолженности из-за недовольства клиентов.

6. Серьезная нехватка собственных оборотных средств.

7. Поставщики требуют только оплату наличными.

8. Увольняется большое количество служащих.

9. Кредиторы хотят вести переговоры об изменении условии кредита.

10. Первые попытки начинать реструктуризацию [6, с.36].

В анализ внешней среды предприятия входит : анализ миссии предприятия, сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз, бизнес-процессов, сегментов рынка, рыночного потенциала (спроса и предложения, потребителей и поставщиков, стратегических партнеров), специализации, конкурентов, текущих стратегий и стратегий выживания.

Второй этап. Разработка программы реструктуризации, которая содержит цели реструктуризации, бизнес-планы, описание новых функций бизнес-единиц, описание бизнес-процессов, системы учета, план персонала, различные стратегии и модели. далее осуществляется стратегически оптимальная группировка бизнес-единиц для создания новой структуры предприятия с оптимальным составом основных подразделений[3, с.149].

Третий этап. Реализация программы реструктуризации, включающая в себя детализацию планов, информирование сотрудников, контроль сроков выполнения запланированных мероприятий финансовой и производственной реструктуризации [3, с.150].

Четвертый этап. Расчет эффективности программы реструктуризации предприятия.

Сложность процесса реструктуризации заключается в концептуальной сложности самого объекта исследования. Даже небольшое предприятие нелегко увидеть во всех деталях, а о крупных предприятиях, с определенной долей уверенности можно утверждать, что никто из их руководства не имеет достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Возможно, именно поэтому факторы, определяющие успех реструктуризации, часто размыты. Предложенная программа реструктуризации направлена на отражение интересов собственников бизнеса, так как именно они определяют инвестиционную привлекательность предприятий, когда принимают решение об инвестировании в собственный капитал той или иной компании, и они одни из первых несут потери инвестированных средств. Стратегии нулевой стоимости (один из вариантов внешнего управления) и максимизации стоимости (при условии защиты интересов собственников) должны рассматриваться как альтернативные концепции выхода из кризисной ситуации и повышения инвестиционной привлекательности предприятия, при этом в качестве основных критериев принятия управленческих решений выступают риск и финансовые возможности проведения реструктуризации [3, с.152].

Совокупность предприятий условно может быть подразделена на три группы, к которым применимы различные техники реструктуризации:

– принципиально жизнеспособные;

– предприятия с крупными структурными проблемами;

– предприятия, подлежащие ликвидации.

Основной принцип, по которому можно осуществлять такое разделение – сохранение рынков сбыта. У принципиально жизнеспособных предприятий рынки сбыта сохранены. Проблемы у них в основном финансового плана. Эти предприятия могут быть предложены для приватизации, а реструктуризацию проведут собственники. Предприятия второй группы находятся не только в трудном финансовом положении, но у них есть проблемы в производственной деятельности, маркетинге и управлении. У таких предприятий желательно до приватизации осуществить структурную и финансовую реструктуризацию, сделать их капитал делимым в результате акционирования и предложить пакеты акций для продажи потенциальным инвесторам, которые совместно с управляющими проведут стратегическую реструктуризацию. Предприятия , подлежащими ликвидации надо признавать только те, у которых полностью исчезли рынки сбыта и нет смысла в реструктуризации и оздоровлении. Единственным выходом в такой ситуации является частичная или полная ликвидация. При успешном выполнении программы реструктуризации должны быть достигнуты следующие цели:

1. Создан новый хозяйствующий субъект, не обременный долгами.

2. Увеличена стоимость собственного капитала предприятия и предприятия в целом как обязательного условия его конкурентоспособности.

3. Улучшено финансовое состояние предприятия за счет повышения платежеспособности, ликвидности, деловой активности, финансовой устойчивости и рентабельности.

4. Привлечены долгосрочные вложения капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств.

5. Разрешены конфликты интересов хозяйствующих субъектов.

Для достижения поставленных выше целей определяется ряд задач:

1. Обособление части активов имущественного комплекса предприятия с последующим преобразованием в самостоятельное юридическое лицо, не обременное долгами.

2. Организационное обеспечение реализации оптимальных схем финансирования (кредитования), вследствие тяжелого финансового положения предприятия.

3. Снижение затрат на содержание имущественного комплекса и накладных расходов предприятия.

4. Снижение задолженности по налоговым и иным аналогичным платежам, перед энергосистемами и другими кредиторами.

5. Восстановление платежеспособности предприятия.

6. Создание условий для повышения инвестиционной привлекательности предприятия.

7. Выделение на базе действующего предприятия хозяйствующих субъектов, определяющих интересы конфликтующих сторон.

8. Закрепление за каждым хозяйствующим субъектом пакета акций, пропорционального его удельному весу в общей структуре предприятия.

9. Закрытие нерентабельных производств, продажа или ликвидация части нерентабельных подразделений [6, с.52].

Поэтому реструктуризацию следует рассматривать как основной этап для дальнейшего осуществления мер по инвестиционному развитию производств и формированию оптимальной структуры собственников. Однако необходимо помнить, что реструктуризация предприятий возможна и дает положительные результаты только при наличии производственных и инвестиционных программ, обосновании финансово-экономической целесообразности создания новых структур, наличии потенциальных инвесторов, оформлении в соответствии с действующим законодательством прав собственности на движимое и недвижимое имущество (пообъектно), поддержка выбранного варианта реорганизации основными акционерами общества. Так же оперативность действий в эффективном направлении определяет дальнейший результат реструктуризации.

1.5 Стоимостной подход к реструктуризации

В экономической литературе и на практике проблему реструктуризации собственности и реорганизации предприятий в основном связывают с кризисом в организации. В этом смысле реструктуризация и реорганизация рассматривается как эффективный инструмент вывода предприятий из кризиса, т.е. как инструмент антикризисного управления.

В отличие от концепции максимизации прибыли, концепция стоимостного подхода к управлению дает возможность по-иному взглянуть на процесс реструктуризации и реорганизации предприятий, на саму возможность проведения этих мер, а также на теоретические основы реструктуризации и реорганизации предприятий.

Неотъемлемой частью концепции управления стоимостью является стоимостная оценка: оценка созданной стоимости компании и возможностей ее увеличения в результате структурной и организационной перестройки компании; оценка стоимости альтернативных стратегий компании и стоимости конкретных программ в рамках этой стратегии. С этой точки зрения процессы реструктуризации и реорганизации выступают способом повышения стоимости компании, и необходимость их применения не продиктована кризисом, наступающим или наступившим. Стоимость – ее создание, оценка, взаимосвязи – составляет суть методов управления стоимостью.

Если при стоимостной оценке компании выясняется, что между стоимостью, которую фактически создает компания, и потенциальной стоимостью, которая достижима при изменении ряда обстоятельств, существует стоимостный разрыв, то это уже означает наличие возможности реструктуризации и реорганизации. Стоимостныйразрыв - это разница между текущей дисконтированной стоимостью прогнозируемых денежных потоков при сохранении существующих условий и текущей дисконтированной стоимостью денежных потоков при реструктуризации и реорганизации компании.

Важно отметить, что наличие этой разницы не означает, что компания не получает прибыль, и уж тем более не доказывает, что обязательно наступит кризисная ситуация. То есть предкризисная или кризисная ситуации, безусловно, предполагают существование стоимостного разрыва, но наличие стоимостного разрыва не означает наступление предкризисной или кризисной ситуации. Независимо от того, кто выступает инициатором реструктуризации, целью ее является повышение эффективности деятельности и увеличение рыночной стоимости компании [11, с.1].

Стоимостный анализ компании при реструктуризации фактически сосредотачивается на том, как выделить ту часть обоснованной рыночной стоимости, которая необходима для осуществления планируемой деятельности, а остальные ресурсы, не являющиеся необходимыми для выполнения основных задач новой компании, обратить в денежный поток. Очевидно, что с этой точки зрения необходимо установить стоимость отдельных частей рассматриваемой компании, тщательно исследуя каждую предпринимательскую единицу и все принадлежащие ей активы существенного размера, а затем найти путь, позволяющий не только улучшить характеристику денежных потоков от производственной деятельности, но и определить рыночную стоимость тех ресурсов, от которых можно избавиться. С аналитической точки зрения этот метод аналогичен определению текущей стоимости. Главное отличие — расчеты, в которых делается скидка на будущее увеличение денежных потоков, а также учитывается стоимость подразделений или излишков активов, от которых фирма избавилась [11, с.2].

Таким образом, сама возможность реструктуризации и реорганизации кроется в существовании стоимостного разрыва компании, а необходимость проведения этих мероприятий обусловлена стремлением повысить рыночную стоимость компаний, собственного капитала.

Главная цель менеджеров любой компании - принимать такие решения в области финансовой, инвестиционной и производственной деятельности, которые приведут со временем к росту стоимости акционерного капитала. То, что было сказано относительно определения стоимости денежных потоков фирмы и вопросов, связанных с реорганизацией, подтверждает, что менеджеры обязательно должны пересматривать стратегию и тактику, которыми руководствуется компания, проверяя, выполняет ли компания свою главную обязанность - создание инвестиционной стоимости акционерного капитала. Увеличение стоимости акционерного капитала зависит от осуществления экономических инвестиций, прибыльность которых превышает ставку доходности, приемлемую для инвесторов, а также от управления имеющимися ресурсами таким образом, чтобы и денежные потоки тоже превосходили ожидания инвесторов. Несмотря на бурные изменения, которые происходят в последние годы, самым благоприятным его результатом стало то, что менеджеры заново открыли для себя основы управленческой науки. Фактически беспристрастная проверка - "взгляд со стороны" на эффективность использования ресурсов и относительный вклад каждого подразделения в общий результат - стала обычной практикой во многих компаниях [11, с.7].

Когда целью организации является повышение стоимости компании, для этого необходимо выбрать стратегию на основе стратегического анализа ,который предполагает определение целей организации, стратегический анализ, определение стратегических альтернатив, последующий выбор стратегии, ее реализацию и контроль и оценка выбранной стратегии.

Цель организации заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы достичь через определенное время. Цель служит для выработки направлений деятельности и прогресса организации. В нашем случае, целью компании является повышение ее рыночной стоимости.

Для стратегического анализа внешней среды необходимо исследование макросреды и непосредственного окружение. Рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации :

а) отдельных бизнесов организации;

б) функциональных подсистем организации;

в) основных структурных подразделений организации;

г) всех бизнес-процессов организации.

Выделяют три альтернативных стратегий финансового роста, который достигается путем целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельное сокращение и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно или несколько из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Это приводит к сокращению расходов, основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Третья стратегия, заключающаяся в ликвидации одного из подразделений компании с целью сокращения расходов влечет необходимость изменения организационной структуры, то есть реструктуризацию оргструктуры [11, с.12] .

В последние годы был разработан ряд методов определения стоимости предприятия, основанных на установлении связи между прошлыми и ожидаемыми будущими денежными потоками, с одной стороны, и рыночной стоимостью всей компании в целом, а также относительным уровнем цен на ее обыкновенные акции, с другой стороны. Такой подход, называемый стоимостным менеджментом (value management), используется различными консультационными фирмами, которые хотят проследить, какая взаимосвязь существует между действиями менеджеров и стоимостью акционерного капитала. Более того, эти методы относят мышление с точки зрения денежных потоков к числу движущих сил настоящего менеджмента, так как они были задуманы для формирования набора внутренне согласованных экономических принципов, которые и должны направлять процессы планирования в компании, ее инвестиционную политику, выбор финансовых альтернатив и текущие решения, касающиеся производственной деятельности, в русло увеличения стоимости акционерного капитала.

Таким образом, проблема определения стоимости включает в себя два вопроса:

1. Прогнозирование доходов от использования активов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10