Реструктуризация компании как средство повышения ее рыночной стоимости на примере ЗАО "Жилищный капитал"

Конгломератные слияния предполагают объединение компаний из различных, несвязанных отраслей или географических регионов.

2.                 Выделение бизнеса как составная часть корпоративной стратегии также может осуществляться за счет использования механизма слияний и поглощений.

Для этих целей компания может проводить отпочковывание (spin-off) и продажу (divestiture) отдельных подразделений. Отпочковывание подразумевает создание из имеющегося подразделения компании отдельного юридического лица. Акционеры материнской компании пропорционально своей доли в ее капитале становятся владельцами акции новой образовавшейся компании. При этом никакого движения денег не происходит, материнская компания какого-либо дохода в результате отпочковывания своего подразделения не получает.

Продажа отдельных подразделений, или дивестирование, предполагает продажу этого подразделения третьему лицу. В отличие от отпочковывания, материнская компания получает реальные денежные средства в результате проведения подобного рода реструктуризации.

Если какое-либо подразделение выставляется на открытую продажу широкому кругу лиц, то подобная операция называется выделением (carve-out).

Дивестирование является очень популярным методом реструктуризации компании с одновременным получением необходимых материнской компании живых денег. Примером может послужить продажа фирмой Nokia своих неосновных, не связанных с телекоммуникациями, направлений в рамках своей концепции развития, а также с целью получения наличности – подразделения Nokia Data (разработчик информационных технологий) и своего энергетического подразделения [13].

Итак, причины, побуждающие компании, производить продажу или отпочковывание своих подразделений, очевидны. Основная из них – повышение эффективности ведения бизнеса. Зачастую в составе компании присутствует убыточное подразделение, занимающееся неосновным видом деятельности. Выделение подобного бизнеса позволяет менеджменту компании концентрировать свое внимание на основном виде деятельности, устраняя ненужные расходы на поддержание неосновного и неприбыльного направления. К тому же если различные направления бизнеса становятся независимыми, довольно просто увидеть истинную эффективность каждого из них и на основании этого адекватно распределять вознаграждение управленческого персонала.

В деятельности по слияниям и поглощениям особняком стоят процедуры по изменению структуры, формы собственности. Под этими процедурами понимается превращение открытого акционерного общества в закрытое или в партнерство. Другими словами, основным отличием данного вида сделок от остальных сделок по слияниям и поглощениям состоит в том, что акции компании выкупаются небольшой группой инвесторов и перестают котироваться на фондовом рынке. Как правило, либо покупается какая-нибудь компания целиком, либо приобретается отдельное ее подразделение. Это происходит путем покупки у акционеров компании их акций, либо акционерам взамен их акций предлагаются привилегированные акции или облигации. При этом очевидно, что для того, чтобы осуществить подобного рода сделку, инвесторам требуются привлечение очень больших объемов денежных средств. Поэтому еще одной особенностью сделок по преобразованию открытого акционерного общества в закрытое является то, что они практически всегда сопровождаются крупными заимствованиями.

Разделение, выделение, отделение – процессы, обратные слиянию и присоединению. В ходе деления фирмы с единой системой управления на несколько фирм необходимо формирование раздельных систем управления, независимо от того, появляются при этом независимые либо материнская и дочерняя компании. Если разделяемая организация имела функциональное устройство, то при ее делении вновь образованные организации будут иметь также функциональную структуру. Эффект в сфере управления может быть получен за счет повышения менеджмента при специализации разделяющихся производств. Если разделяемая организация состоит из географически удаленных производств и имеет дивизиональную региональную структуру, разделение приведет к тому, что вновь созданные организации на первое время оставят у себя те же организационные структуры. Но высшее руководство каждой организации теперь будет приближено к рынку и может осуществлять управление более эффективно.

Инновационный характер реорганизации заключается в том, что путем изменения организационной структуры происходит пересмотр и обновление всей деятельности новой компании.

1.2.2 Реинжиниринг как способ реструктуризации

Под реинжинирингом подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Обязательным условием успешного реинжиниринга и его применения в инновационной деятельности следует считать разработку проекта совершенно нового бизнес-процесса с использованием обширного арсенала методов, подходов и инструментария. Для практической реализации реинжиниринга назначают лидера проекта из высшего руководства компании, выделяют лиц, отвечающих за обновление процессов, формируют команду из группы специалистов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализацией стратегии развития и для контроля за выполнением работ по проекту [7, с.15].

Существуют несколько принципов реинжиниринга:

а) отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

б) пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

в) приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности в очень существенных улучшениях.

Основные этапы реинжиниринга:

1.                 Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

2.                 Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

а) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения.

б) формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов.

в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется.

г) производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

д) внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно хозяйственной системы организации. С другой стороны, Реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. Объектом реинжиниринга является один из организационных элементов: технология деловых процессов [7, c.134-135] .

Финансовая реструктуризация не несет в себе инновационный характер, хотя тоже имеет в себе долю нововведений, но для данной работы будет достаточным определить ее сущность. Финансовая реструктуризация – это реформирование финансовой сферы предприятия, совершенствование и оптимизация ее функций [13] :

а) усиление централизации в управлении финансами;

б) проведение финансового мониторинга;

в) планирование денежных потоков;

г) внедрение управленческого учета;

д) оптимизация политики ценообразования и др.

Основной целью финансовой реструктуризации является увеличение рыночной стоимости (или капитализации) фирмы. Помимо этого, целями финансовой реструктуризации также являются:

а) перераспределение активов для изменения товарной номенклатуры;

б) возможность использования финансовых инструментов (выпуск долговых ценных бумаг, лизинг и т.п.);

в) повышение эффективности производства.

Такие цели могут быть достигнуты путем:

а) поглощения других компаний и бизнесов;

б) разделения активов и видов бизнеса;

в) выкупа предприятий у собственников с использованием заемных средств;

г) рекапитализации (обратного выкупа акций, обмена долговых обязательств на долю собственности предприятия и т.п.).

Несмотря на то, что финансовая реструктуризация является важной и неотъемлемой частью сложного процесса преобразования, приоритетной и наиболее сложной задачей является производственная реструктуризация, имеющая в своей основе множественные сложные изменения во всем производственном цикле компании.Так большинство компаний при освоении новых технологий вынуждены реструктурировать производственный процесс.

1.3 Виды реструктуризации компаний

Чрезвычайно важно, чтобы цели концепции реструктуризации имели высокий уровень требовательности. Только, в этом случае, как показывает опыт, достигаются ожидаемые результаты. На сегодняшний день основными видами реформирования могут стать:

1. Производственная реструктуризация. Ее объектом является конечный продукт производства, технология производства. Многие предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, пытаются обрести свою нишу за счет радикальных производственных преобразований, то есть производства совершенно новой продукции на прежних или вновь созданных мощностях. Основной принцип данного вида реструктуризации- интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции(в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качество и технические характеристики, а также нормализовать денежный оборот между организациями- звеньями технологической цепочки [1, с.134].

2. Рыночная реструктуризация. Ее объектом является система поставки и сбыта. Основной принцип данного вида реструктуризации является покупка фирм - поставщиков или сбытовые компании в рамках одной отрасли. Тем самым компания, которая покупает , расширяет границы своей деятельности, обеспечивает снижение себестоимости своей продукции, приобретает надежность и уверенность в сроках поставок и сроках сбыта, так как контролирует сама.

3. Финансовая реструктуризация. Ее объектом является денежные потоки внутри организации. Такой тип реструктуризации рассматривает движение денежных потоков. Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит отражение в балансе, то удобно рассматривать данный тип реструктуризации в разрезе статей баланса. Поэтому финансовая реструктуризация подразделяется, в свою очередь, на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.

Реструктуризация активов включает в себя реструктуризацию внеоборотных активов и дебиторской задолженности. Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать «технологией управления воздушным шаром»,поскольку в целях выхода организации из кризиса она сбрасывает «балласт».

Реструктуризация пассивов включает в себя реструктуризацию собственного капитала и кредиторской задолженности. Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации. Фактически, речь идет либо о смене собственников организации, либо об усилении позиций определенных сторон за счет других. Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами : пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование организации. Реформирование , а точнее «реинкарнация», организации- типичный, хотя и не совсем корректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий- должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все «здоровые» активы инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, однако не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, но уже под новым именем. «Старое» же предприятие, не имеющее никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам [1, с.135].

4. Социальная реструктуризация. Ее объектом являются трудовые ресурсы. Здесь могут проводится мероприятия по изменению системы управления персоналом, кадрового состава, каталога компетенций рабочих позиций, системы мотивации и стимулирования персонала, изменение системы оплаты заработной платы работникам, изменение социального обеспечения кадров и.т.д.

5. Управленческая реструктуризация. Ее объектом является структура управления организации, стиль управления, отношения подчиненности. Она предполагает изменения внутрисистемных отношений- управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействия между различными элементами, преобразование структуры и систумы управления [1, с.136].

Таким образом, существует ряд видов реструктуризации, выбор из которых должен быть основан на сложившейся ситуации в организации при его полной диагностике.

1.4 Этапы проведения реструктуризации

Вообще реструктуризация представляет собой сложную проблему, справиться с которой своими силами предприятию не удается, поэтому практически всегда ее сопровождает команда внешних консультантов, которые позволят сконцентрировать усилия предприятия на той сфере, где оно имеет устойчивые конкурентные преимущества. При этом необходимо помнить, что реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут, при этом очень важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не уничтожала долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой [6, с.23].

В разработанном плане должна быть установлена последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации, причем каждый этап должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

В отношении стадий и этапов проведения реструктуризации российских предприятий в литературе нет единой точки зрения. Однако в основном широко используется одна базовая версия процесса реструктуризации, которая представлена в таблице 1.1 [1, с.142].

Таблица 1.1

Базовая версия процесса реструктуризации предприятий

Первый этап. Полная диагностика состояния предприятия. Анализ внутренней среды предприятия проводится на основе количественных и качественных показателей, позволяющих выявить его проблемы. К первым относятся:

1. Коэффициент долг/собственный капитал показывает величину заемных средств по отношению к собственному капиталу компании . Чем выше этот коэффициент, тем больше заемных средств у компании (если доля заемных средств превышает суммарную стоимость активов, то данная компания банкрот). Возрастающий коэффициент в целом указывает на потери или увеличивающееся использование заемных средств и является основанием для беспокойства.

2. Собственные оборотные средства – данный коэффициент определяет величину средств, имеющихся у компании для покрытия своих текущих обязательств. Низкая или отрицательная величина собственных оборотных средств свидетельствует о неспособности компании отвечать по своим текущим обязательствам и является одним из показателей неплатежеспособности. Тенденция к сокращению величины собственных оборотных средств или ухудшающийся показатель «собственный оборотный капитал /объем продаж», безусловно, свидетельствует о финансовом неблагополучии.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10