Генеральный директор, заместители генерального директора
филиалов, начальники и их замы линейных отделов (финансовый и маркетинга),
начальники цехов и их замы, начальники производства
Отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, ЖКО
Таким образом, общая численность работников предприятия после оптимизации
составит 202 человека. Из них: АУП – 48 человек, рабочие – 154 человека.
Использовав
типовую структуру производственного предприятия первой группы и разработав
типовые блочные решения, соединим полученные блоки в единую организационную
структуру управления «Суворовский натиск»
Сначала был
построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней с
низшего к высшему:
1)
уровень начальников производственных подразделений;
2)
уровень начальников отделов;
3)
уровень заместителей главного инженера;
4)
уровень заместителей директора.
Затем по
линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структура
управления предприятием. Начиная с высшего уровня было рассмотрено введение
каждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабов
управляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данные
как тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов и
выпуска продукции и многие другие.
Рационализация
проектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность
линейно-функциональной системы управления «Суворовский натиск» путём сокращения
дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при
определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации
аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых
бухгалтерских службах, технических бюро, т.к. велики размеры производства и
численность рабочих в цехах предприятия.
Также была
посчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления
предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.
Таблица 3.4 - Сравнение вариантов структур управления «Суворовский
натиск»: начальная и оптимизированная
Категория
Начальная структура
Оптимизированная
АУП
23
48
Рабочие
446
154
ИТОГО
469
202
Таким
образом, в результате оптимизации организационной структуры на предприятии
увеличилась численность АУП в 2раза. Такое увеличение обосновано тем фактом,
что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек
очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за
чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое
состояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно
велика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано
управленческое решение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202
человек.
И, наконец,
в соответствии с этими разработками и типовой структурой была построена
конкретная схема управления предприятием «Суворовский натиск», которая
представлена на рис. 3.12 (приложение 27).
Расчет экономической эффективности предлагаемого варианта оптимизации
организационной структуры проводим при использовании методов функционально-
стоимостного анализа.
Суть заключается в том, что в результате оптимизации организационной
структуры были упразднены или объединены некоторые функции управления и
производства на предприятии. При этом исчезли затраты на осуществление упраздненных
функций. Сумма сокращения затрат на выполнение ряда функций является
экономическим эффектом от внедрения мероприятий по оптимизации оргструктуры[42].
На
основании анализа структурно-элементной модели проводится классификация функций
и строится функциональная модель отдела управления качеством на рис. 3.13
(приложение 28)
В соответствии с функциональной моделью составляется таблица формулировки
и классификации функций управления предприятием. Содержащиеся в ней затраты на
выполнение всех функций включают расходы на поддержание вычислительной техники
в рабочем состоянии и ее амортизация; заработная плата всех сотрудников,
обязательные начисления на заработную плату, канцелярские расходы, оплата
коммунальных услуг, командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.
Таблица классификации функций управления
строится с учетом основных принципов формулирования функций управления:
точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты
выявления функций (см. таблицу 3.5).
Таблица 3.5 - Формулировка и классификация функций управления [43]
Наименование функции
Вид функции
Затраты на выполнение функции в год,руб.
Глагол
существительное
дополнение
Получать
информацию
от внешних и внутренних источников
О
50 000
Проверять
информация
Из источников
В
6 000
Уточнять
информация
Из источников
В
6 000
Получать
информация
По отчетности, СМИ, нормативным актам
В
10 000
Запрашивать
отдел
Получателя информации
В
11 000
Акционировать
организация
Соответствие законодательству
О
40 000
Составлять
реестр
По списку
О
10 000
Подготавливать
собрание
По списку
О
10 000
Работать
документы
По учредительным
О
10 000
Выявлять
тенденции
На финансовых рынках
О
55 000
Размещать
Ценные бумаги
На биржах, в банке, среди акционеров
О
30 000
Управлять
Портфель ЦБ
По объемам
О
20 000
Бюджетировать
бюджет
По группам
О
60 000
Подготовка
обоснование
По оборотным средствам
О
45 000
Оценка
проект
Инвестиции
О
40 000
Вкладывать
вложения
Оборотные средства
О
12 000
Разработать
план
Движение денежных средств
О
10 000
Учитывать
движение
По денежным средствам
О
80 000
Анализировать
анализ
По денежным потокам
О
25 000
Выдавать
информация
руководству
О
35 000
Оформлять
результаты
По документообороту
О
45 000
ИТОГО
610 000
Условные
обозначения:
О – основная функция;
В – вспомогательная функция.
Функциональная
диаграмма и таблица классификации функций позволяет в дальнейшем системно
подойти к классификации и формированию состава конкретных функций системы
управления[44].
В результате анализа исходных данных выявлено, что затраты на осуществление
функций управления составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией
является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» - 115 000
руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением
специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники,
приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.
Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функции
осуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостной
диаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций.
Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работников
аппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функции рассчитывается
в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты
сводятся в таблицу 3.6
Таблица 3.6 - Результаты попарного сравнения функций
Функция
1
2
3
4
5
6
7
1
1,0
0,5
0,5
1,0
0,5
0,5
0,5
2
0,5
1,0
0,5
0,5
1,0
0,5
1,0
3
1,5
1,0
1,0
1,0
1,5
0,5
1,5
4
1,5
0,5
0,5
1,0
0,5
0,5
1,5
5
1,5
1,0
1,0
1,5
1,5
1,0
1,5
6
1,5
0,5
0,5
1,5
0,5
1,5
1,5
7
0,5
0,5
0,5
0,5
1,0
1,0
1,0
Условные обозначения функций:
1.
Получать информацию от внутренних и внешних источников;
2.
Акционировать организацию;
3.
Оценка и выявление тенденций ;
4.
Бюджетирование;
5.
Подготовка обоснований решений;
6.
Планово-аналитическое обеспечение деятельности;
7.
Выдавать информацию по деятельности.
Значимость функций удобно рассчитывать в таблице (см. таблицу 3.7)
В таблице 3.7 по шкале от 0,5 до 1,5 баллов расставляем значимость тех
или иных функций управления. При совпадении функций по диагонали и вертикали
(например, 1- 1) ставится значение 1 (значимость равноценна). При выборе между
двумя определяется приоритет значимости одной из функций.