Совершенствование организационной структуры типографии "Суворовский натиск"

·        структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

·        руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

·        большинство структурных подразделений предприятия по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления «Суворовский натиск», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных унитарных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления предприятием необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

В процессе проектирования организационной структуры предприятия будем использовать методику Румянцевой и Соломатина, предложенную в экономической литературе «Менеджмент организации».

В соответствии с типовыми методическими схемами определим типовую структуру «Суворовский натиск». Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

Стоимость основных фондов: 634 тыс.руб.

Численность рабочих: 446 чел..

В соответствии с методическими указаниями, типовая структура унитарного предприятия должна включать 14 отделов[34]:

·                   отдел развития персонала ;

·                   отдел технического обучения ;

·                   отдел организации труда и заработной платы;

·                   планово-экономический отдел;

·                   производственно-технический отдел;

·                   отдел технического контроля качества продукции;

·                   бухгалтерия;

·                   юридический отдел;

·                   отдел техники безопасности;

·                   отдел главного механика;

·                   отдел главного энергетика;

·                   отдел материально-технического снабжения;

·                   финансово-сбытовой отдел;

·                   административно-хозяйственный отдел.

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование структуры управления типографией требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ[35]:

1.                 изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;

2.                 изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

3.                 уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;

4.                 установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;

5.                 выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;

6.                 проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ.

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

1.                 составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

2.                 определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;

3.                 уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;

4.                 рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;

5.                 определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;

6.                 руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости[36]:

·               для линейных руководителей – 6-9 чел.;

·               для функциональных – 6-12 чел.

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям – укрупнённым блокам.

Общая структура управления «Суворовский натиск» предположительно будет состоять из следующих блоков:

1.                Общее руководство;

2.                Линейное и оперативное руководство производством;

3.                Техническое руководство;

4.                Управление финансовой деятельностью;

5.                Управление материальными ресурсами;

6.                Управление кадрами и социальным развитием;

7.                Управление капитальным строительством.

Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.

Блок «Общее руководство» – ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием «Суворовский натиск», призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.

Предварительная схема общего руководства будет выглядеть следующим образом:, изображенным на рис. 3.2 (приложение 18).

Для обоснования введения должности директора по персоналу и сбыту используется показатель М, определяемый по формуле[37]:

М = М1 + М2 + М3 (3.1)

где

М1 = 1 баллу за каждые 1000 чел., работающих на предприятии

(Рпп = 469 чел)

М2 = 1 баллу за каждые 20000 м2 площади жилого фонда, находящегося на балансе предприятия (Sж/ф = 301000 м2)

М3 = 1 баллу за каждые 2 объекта социально-бытового назначения (детский сад, дом культуры, профилакторий и др.), находящиеся на балансе предприятия (Бс = 17 шт)

М = 469 / 1000 + 301 000/20000 + 17/2 = 0,469 + 15+8,5 =24

Так как М = 24, то для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу и сбыту.

Должность заместителя генерального директора по транспорту (ОТК) вводится при суммарном обороте по транспорту (грузоперевозки) (Гс) не менее 2,5 млн. т., протяжённость путей (Lж.п.) не менее 30 км, суммарном числе автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Чтс), не менее 2 единиц .

В нашем случае: Гс = 5,05 млн. тонн > 2,5[38]

Lж.п. = 11 км < 30

Чт.с. = 4 шт. > 2 ед.

Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.

В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору; ОТК и юридический отдел – заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока «Общая руководство» будет выглядеть следующим образом, изображенным на рисунке 3.3 (приложение 19).

Блок линейного и оперативного руководства предприятием

Блок «Линейное управление» – это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов производства); начальники цехов; начальники участков.

На предприятии «Суворовский натиск» существует 5 технологически связанных участков.

Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления основным производством» представлена на рис. 3.4 (приложение 20)

Блок «Техническое руководство»

Структурное подразделение укрупнённого блока «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание оборудования.

Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.

Организационная структура блока «Техническое руководство» представлена на рис. 3.5 (приложение 21)

Блок «Управление финансовой деятельностью»

Укрупнённый блок «Управление финансовой деятельностью», возглавляемый финансовым директором, выполняет в масштабах всего предприятия следующие функции: экономический анализ и перспективное планирование; технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного расчёта и экономического стимулирования; калькуляция и ценообразование; организацию труда и заработной платы, финансовое обеспечение; научную организацию труда и управления производством.

Организационная структура блока «Управление финансовой деятельностью» предоставлена на рис. 3.6 (приложение 22).

Блок «Управление материальными ресурсами»

Укрупнённый функциональный блок «Управление материальными ресурсами» состоит из следующих обособленных блоков: «Материально-техническое снабжение» (МТС); «Сбыт»; «Транспортное обслуживание», с которыми тесно связана служба маркетинга, юридический отдел и ОТК (отдел технического контроля). В состав МТС входят: отдел МТС предприятия (головной отдел), отдел МТС производств, отдел внешней кооперации, материальные склады. Блок «Сбыт» включает: головной отдел сбыта; отделы сбыта производств; склады готовой продукции. Блок «Транспортное обслуживание» включает: транспортные отделы и бюро, транспортные цехи и участки.

Внутренняя структура подразделений блоков формируется в основном по товарному принципу. Так в отделе МТС организуется специализированные бюро по отдельным видам материальных ресурсов.

Организационная структура блока «Управление материальными ресурсами» выглядит следующим образом (рис.3.7) (приложение 23).

Блок «Управление персоналом и социальным развитием»

Управление кадрами предприятия осуществляет заместитель генерального директора по кадрам.

В этот блок я считаю необходимым включить все отделы, так или иначе связанные с работой по персоналу предприятия, с кадрами[39]:

-                   отдел развития персонала;

-                   отдел управления труда и заработной платы (ОТиЗ);

-                   отдел охраны труда и техники безопасности;

-                   бюро активного развития.

В целях повышения мотивации трудящихся целесообразно разместить это бюро в ведении директора по персоналу и быту. Рабочий должен при необходимости обладать всей необходимой информацией об экологической обстановке на предприятии и конкретно на своём рабочем месте.

Окончательная структура укрупнённого блока «Управление персоналом и социальным развитием» будет выглядеть следующим образом (рис. 3.8, приложение 24).

Блок «Управление капитальным строительством»

В условиях ПО функции планирования и организации капитального строительства и подразделения, занятые их осуществлением, централизуются только в аппарате управления головного предприятия. Основными факторами, определяющими состав структурных подразделений блока управления капитальным строительством, являются: объем капитальных вложений; объем работ, проводимых хозяйственным и подрядным способами соотношение промышленного и гражданского строительства и т. д.

Руководство отделом осуществляет начальник отдела, на которого возложена задача по обеспечению выполнения работ по капитальному строительству и реконструкции предприятия, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности.

Организационная структура блока «Управление капитальным строительством» изображена на рисунке 3.9 (приложение 25).

Блок «Управление транспортом»

Транспортный отдел возглавляет директор по транспорту.

Транспортный отдел занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах. Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортном обслуживании, способствует более эффективному функционированию сбытовой сети предприятия. Транспортному отделу подчиняется транспортный цех и цех железо-дорожного транспорта.

Организационная структура блока «Управление транспортом» изображена на рисунке 3.10 (приложение 26).

В таблице 3.2 представлены исходные данные для оптимизации организационной структуры «Суворовский натиск»

Таблица 3.2 - Исходные данные для оптимизации организационной структуры «Суворовский натиск»[40]

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12