Формирование социально-психологического климата предприятия ДОП-4 "Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров"

Коэффициент относительной важности в таблице определяем по формуле:

К = Б/ ∑Б,                                                          (12)

где    Б – средний балл по критерию

∑Б – сумма баллов всего (всего х)

Как видно из таблицы 22, первоочередным мероприятием по улучшению социально- психологического климата в организации выступает участие работников в управлении.

3.4 Совершенствование мотивации труда на предприятии как элемент улучшения социально- психологического климата: социально-экономическая эффективность

На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления и кадровой политики, которые необходимо устранить. Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий по направлениям развития и изменения кадровой политики в организации.

Прежде всего, необходимо провести ряд реорганизационных мероприятий по развитию системы управления персоналом и стимулирования труда персонала.

С этой целью для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» в рамках данной главы предлагается внедрение новых направлений и принципов осуществления политики управления персоналом:

·                   человеческие ресурсы – основные активы компании;

·                   сотрудник в команде единомышленников – основа успеха компании;

·                   эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами – первостепенная задача менеджеров компании;

·                   создание благоприятных условий для работы и творчества – когда труд приносит сотруднику радость в моральном и в материальном плане;

·                   для компании важны профессиональные качества специалиста на рабочем месте;

·                   для компании важны индивидуальные качества личности, способность к обучению, ориентация на коллективное творчество, открытость, честность;

·                   компания содействует совершенствованию профессиональных качеств своих сотрудников.

Во – вторых, необходимо провести расширение направлений по социальной политике руководства в отношении персонала с целью создания стимулирования труда для обеспечения повышения эффективности трудового процесса.

В рамках данной главы автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».

В основе предполагаемых усовершенствований лежит понятие системы оплаты труда. Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

-                   определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

С целью повышения эффективности трудового процесса работника необходимо ежегодно проводить аттестацию всех работников ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» по следующим направлениям.

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

 Автор не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – платить высокую зарплату.

Цель предложения для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда после проведенных изменений и совершенствований будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П – постоянная составляющая;

 КДУ – оклад по ставке;

 П/ - переменная составляющая;

 ЗП – зарплата;

 соотношение П/П/ - £ 70% / ³ 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 23.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таблица 24 – Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров». Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

1.                Дифференциация оплаты труда:

-                   управленцы, то есть менеджмент;

-                   специалисты подразделений;

-                   основное производство.

2.                Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

3.                Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

-                   возможностей изменений;

-                   перспектив развития изменений;

-                   определение приоритетов в оплате.

4.                Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Таким образом, автор предложил путь совершенствования системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» , как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

Выводы по главе        

На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления и кадровой политики, рассмотренные выше, которые необходимо устранить. Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий по направлениям развития и изменения кадровой политики в организации.

Прежде всего, необходимо провести ряд реорганизационных мероприятий по развитию системы управления персоналом и стимулирования труда персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Руководству необходимо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста.

Установление духа коллективизма в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» , семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Отношения в коллективе ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев — она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.

Наибольшую значимость при улучшении социально- психологического климата в организации является мероприятие - выбор тактики руководства, а наименьшую – проведение собраний с участием сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключение сделаем несколько основных выводов по работе.

Дипломная работа была посвящена исследованию анализа социально- психологического климата в организации ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров». Сделаем несколько выводов по работе.

Организация ДОП-4 « Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» была основана в 1991 году в городе Хабаровске.

Основными видами деятельности организации являются:

- ведение вагонного хозяйства;

- ведение вокзального хозяйства

Штатная численность организации по данным 9 месяцев 2004 года – 613 человек. Из них административно- управленческий персонал – 395 человек, что составляет 64,4% от общей численности работающих.

Кадровая политика в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» представляет собой систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.

Одним из наиболее важных элементов системы формирования нормальных условий труда в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» является кадровое планирование. При планировании потребности предприятия в персонале в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» определяются факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), руководители (всех уровней) и специалисты.

Наиболее предпочтительным методом набора кадров в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» является внутренний отбор (78 %). Продвижение по службе своих работников в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» обходится дешевле в 2.5 раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Организация ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны.

Переподготовка персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

За последние 2 года на предприятии ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».

наибольшую долю в среди всех конфликтов в организации занимают межгрупповые конфликты (55 %)

Наиболее значимой причиной возникновения конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» являются различия в представлениях и ценностях сотрудников организации

Социально- психологический конфликт в организации есть результат воздействия нескольких факторов одновременно. Среди факторов есть как отрицательные, так и положительные. Именно они формируют социально- психологический климат в организации. В таблице 10 представлена комплексная система составляющих элементов социально- психологического климата в организации.

Наибольшую значимость из компонентов социально- психологического климата в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания). Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов.

Социально- психологический климат, сложившийся в организации на сегодня м весьма благоприятен.

На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления и кадровой политики, рассмотренные выше, которые необходимо устранить. Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий по направлениям развития и изменения кадровой политики в организации.

Прежде всего, необходимо провести ряд реорганизационных мероприятий по развитию системы управления персоналом и стимулирования труда персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Руководству необходимо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста.

Установление духа коллективизма в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров», семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Отношения в коллективе ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев — она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.

Наибольшую значимость при улучшении социально- психологического климата в организации является мероприятие - выбор тактики руководства, а наименьшую – проведение собраний с участием сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.  Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2.  Автономов В.С. Введение в экономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003.

3.  Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.

4.  Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. – 286 с.

5.  Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1994.- 224 с.

6.  Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 189 с.

7.  Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997. – 112 с.

8.  Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. – 365 с.

9.  Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996. – 80 с.

10.  Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 1992. – 162 с.

11.  Лабунский Л.В. О развитии персонала // Управление персоналом. — 2003. — № 7.

12.  Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 432 с.

13.  Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 1992 – 702 с.

14.  Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 384 с.

15.  Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.

16.  Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

17.  Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова.- Ростов – на – Дону, 1995. – 368 с.

18.  Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 1998. – 368 с.

19.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

20.   Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 336 с.

21.  Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996 – 206 с.

22.  Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 224 с.

23.  Черняк Т.В. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. — Новосибирск: СибАГС, 2003.

24.  Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

25.  Что мешает развитию Вашего бизнеса? // Секрет фирмы. – 2002. – № 4.

26.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 2002.

27.  Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: «Норма», 2002.

28.  Павлуцкий А., Алехина О. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом. – 2001. – № 5.

29.  Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,1998. – 416 с.

30.  Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 328 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11