Формирование социально-психологического климата предприятия ДОП-4 "Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров"
Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет
ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности
прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство,
консенсус. Определяет процедурные вопросы.
Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения,
психологической борьбе.
На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны
требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах
другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о
наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции
и психологическое давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными
способами. Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого
доминирования.
Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие
возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого
количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных
предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер,
задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.
Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика.
К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов
и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает
поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения.
Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но
здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на
достижение их основной цели (см. предыдущую таблицу), а какие сводят на нет всю
предыдущую работу.
Рассмотрев основные методы управления конфликтов, выдвинем общие
рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.
1.
Признать
существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у
оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так
просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты
находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда
конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет,
каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако
совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2.
Определить
возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его
решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров
и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может
быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3.
Согласовать
процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е.
оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной
деятельности.
4.
Выявить
круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том,
чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом
конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к
проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия
и точки возможного сближения позиций.
5.
Разработать
варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов
решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6.
Принять
согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при
взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению,
целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике,
резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных
случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
7.
Реализовать
принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается
только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не
происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других,
более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт,
не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры
проводить будет намного сложнее.
2.1. Краткая характеристика ДОП-4 «Комсомольская дирекция по
обслуживанию пассажиров»
Организация ДОП-4 « Комсомольская дирекция по обслуживанию
пассажиров» была основана в 1991 году в городе Хабаровске.
Полное наименование организации: Комсомольская дирекция по обслуживанию
пассажиров (ДОП-4) Дальневосточной железной дороги.
Основными видами деятельности организации являются:
- ведение вагонного хозяйства;
- ведение вокзального хозяйства.
Основная цель деятельности организации – обеспечение стабильности
и нормальной работы пассажирских и грузовых перевозок в близлежащих территориях.
Организационная схема предприятия представлена на рисунке 2. Штатная численность
организации по данным 9 месяцев 2004 года – 613 человек. Из них административно-
управленческий персонал – 395 человек , что составляет 64,4 % о общей
численности работающих. В таблице 4 представлены основные итоговые показатели
деятельности организации за 9 месяцев 2004 года.
Аппарат управления- 395 чел.
Рис. 12 Организационная структура управления ДОП – 4
«Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»
Таблица 4 – Отчет о выполнении основных показателей работы ДОП-4
«Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004 года
Показатели
ПТО Комсомольск
ПТО ст. Советская гавань
ПТО ст. Новй Ургал
базовый период
9 месяцев 2004 года
% к плану
% к 2003 году
базовый период
9 месяцев 2004 года
% к плану
% к 2003 году
базовый период
9 месяцев 2004 года
% к плану
% к 2003 году
План
отчет
план
отчет
план
отчет
1. Проследование через ПТО
,
1.1. пассажирских вагонов
19532
19539
19971
102,2
102,2
6974
6974
6872
98,5
98,5
14396
14542
14940
102,7
103,8
1.2. грузовых вагонов
17942
17463
14952
85,6
833,3
1.3. подготовка вагонов под погрузку
1836
1851
2103
113,6
114,5
2. ТО - 3, ваг
91
77
88
114,3
96,7
3. ТО - 2, ваг
30
40
38
95
126,7
13
21
24
113,6
184,6
5
7
10
142,9
200
4. Объем произведенной продукции, прив. Ваг
3142
3080
3135
101,8
99,8
1311
1183
1485
125,5
113,3
1049
1051
1100
104,7
104,9
5. Контингент, чел.
46
46
45
99,5
99
23
25
25
100
107,2
13
14
12
85,3
92,4
в т.ч. эксплуатация
44
44
44
100,5
100
23
25
25
100
107,7
13
14
12
87,3
92,4
6. Производительность труда
7,9
7,8
7,9
101,3
99,8
6,3
5,3
6,7
125,5
105,1
8,8
8,3
10
119,9
113,5
7. Расход энергии
23880
25050
26920
107,5
112,7
43854
32733
29204
89,2
66,6
3300
3115
3120
100,2
94,5
8. Расход угля
1527
1500
1540
102,7
100,9
825
8900
750
93,8
90,9
462
570
561
98,4
121,4
9. Расход дизельного топлива
0
0
0
0
0
5536
6390
5729
89,7
103,5
0
0
0
0
0
10. Расход бензина
0
0
0
0
0
4074
5400
4818
89,2
118,3
323
0
0
0
0
11. Сбор денежной выручки по ПВД
83,61
75
81,68
108,9
97,7
91,33
76
96,51
127
105,7
0
0
0
0
0
В таблице 5 представлены данные об обеспеченности трудовыми ресурсами
работы ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004
года
Таблица 5 – Обеспеченность трудовыми ресурсами работы ДОП-4
«Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004 года
Категория персонала
Структура 2003 год, %
ВСЕГО
100,00
В том числе:
Служащие и ИТР
2,94
Специалисты
10,78
Рабочие
27,45
Руководство
58,82
Как видно из таблицы 5, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов
предприятия занимает руководство (60 %) .
На рисунке 3 отражена структура трудовых ресурсов организации.
Рис. 3. Структура трудовых ресурсов ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию
пассажиров» за 9 месяцев 2004 года
В таблице 6 представлены более
частные показатели анализа использования персонала ДОП-4 «Комсомольская
дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004 года
Таблица 6 – Система кадровых
показателей в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9
месяцев 2003- 2004 года