Повышение эффективности управления персоналом современной организации (на примере "УСЗН Верхнеу...
Анализ трудовых ресурсов УСЗН представлен рисунком
2.5.
Чтобы вычислить средний возраст (39 лет), пришлось
сделать более конкретную раскладку по возрасту и данные по ней указаны в
таблице, которая находится в Приложении Д.
Теперь нужно проанализировать уровень образования
работников вышеуказанной организации, для этого необходимо примерно так же
сгруппировать сотрудников, но уже по уровню образования. Результат группировки
можно увидеть на рис.2.6.
Проанализировав уровень образованности (учитывая
данные диаграммы), можно с уверенностью сказать, что образование в организации
следует поднимать, поскольку уровень деятельности подразумевает под собой
высокий уровень образования.
Для анализа стабильности рабочей силы и преданности
(оценки лояльности) сотрудников организации исследовались следующие данные:
·
Общий стаж работы;
·
Продолжительность работы в конкретной организации
(в нашем случае УСЗН).
Данные о стаже сотрудников показаны на рис. 2.7, а о
их продолжительности работы в УСЗН на рис. 2.8.
После наглядного анализа по стажу и продолжительности
видно, что многие сотрудники раньше работали в других местах, так как эта
организация сравнительно недавно образовалась из многих похожих по профилю
организаций. Люди, устроившиеся в УСЗН, переучивались, долго привыкали к
коллективу и т.д. Поэтому говорить о лояльности персонала в этом случае не
приходится. Очень многие до сих пор не уверены, что больше эта организация не
переформируется или не распустится. Сотрудники очень осторожны, не особо
стремятся выделиться, так как не уверены в продвижении по карьерной лестнице.
Чтобы провести анализ движения (текучесть) кадров,
нужно знать число покинувших организацию сотрудников по собственному желанию и
среднее число сотрудников занятых в течение года. В нашем случае на 01.01. 2006
года их было 0% (уволенных 0/занятых 139*100), на 01.01.2007года текучесть
2,96% (уволенных 4/135*100),та же картина и на 01.01.2008 год.
Таким образом, можно сделать вывод, что в
организации наблюдается дисфункциональная текучесть, т.е после ухода наиболее
ценных кадров, организация в течение года не может найти им замену. Если
дисфункциональная текучесть будет прогрессировать, то мотивационная среда как
правило будет слабеть. Пассивные сотрудники, которых раньше не так было
заметно, превратятся в «балласт» организации. Начнется снижение
производственных и финансовых показателей и т.д. В нашем случае картина немного
обнадеживающая, так как особого роста текучести не наблюдается.
Анализ причин текучести определяется методом
группировки на основе проведенного анкетирования в процентном отношении.
Проведя анализ по предложенной методике, можно сделать вывод, что группа
стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 44% от всех опрошенных.
Удовлетворенных, но предпочитающих поиск работы в настоящее время - 12%. Группа
сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы, составила 18%.
Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей
деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы,
составила 26% опрошенных сотрудников.
Более наглядно, средняя продолжительность рабочего
дня по УСЗН за 2006-2007 гг., а также общий фонд рабочего времени представлены
на рис. 2.9.
Использование труда госслужащих в УСЗН за 2006-2007
гг. представлено в табл. 2.8.
Таблица 2.8
Использование
трудовых ресурсов по УСЗН за 2006-2007 гг.
Показатель
2006год
2007 год
Отклон. от плана
В сравн. с пред.г.
план
факт
Среднегодовая численность
госслужащих
108
104
102
-2
-6
Отработано дней одним рабочим за
год
190
192
191
-1
+1
Отработано часов одним рабочим за
год/ ч
1463
1498
1471
-27
+8
Средняя продолжительность рабочего дня,/ч
7,7
7,8
7,7
-0,1
0
Общий фонд рабочего времени, чел /
дн
20520
19968
19482
-486
-1038
Общий фонд рабочего времени, чел/
час
158004
155750
150011
-5739
-7993
На основе данных рассчитаем коэффициенты
использования рабочего времени работников УСЗН.
Данные свидетельствует о том, что в 2007 году в
УСЗН, уровень фактического фонда рабочего времени ниже планового на 5739 часов
и на 7993 часов по уровню прошлого года.
Произведенные расчеты свидетельствуют о том, что
имеющиеся трудовые ресурсы УСЗН использует недостаточно полно, что еще раз
подтверждает наличие в организации по большей части пассивных сотрудников.
В среднем одним рабочим отработан 191 день, а не 192
как было запланировано, вследствие чего сверхплановые целодневные потери
рабочего времени составили на одного рабочего 1 день, а на всех – 102 дня, или
795 часов. Внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день
они составили 0,1 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими – 1949 часов.
В целом, по УСЗН общие потери рабочего времени
составили 2744 ч. (795+1949) или 1,8% (2744 / 150011).
Что касается изменения данных показателей по
отношению к предыдущему году, то можно отметить положительное влияние следующего
фактора – рост отработанных дней одним работником с 190 до 191 дня на человека.
Данный фактор вызвал рост уровня фонда рабочего времени на 785 часов.
Численность работников снизилась на 4 человека, что отрицательно повлияло на
фонд рабочего времени и его уровень за счет данного фактора ниже на 8778 часов.
Продолжительность рабочего дня по отношению к предыдущему году осталась без
изменений.
Отчетный баланс рабочего времени (выявление причин
его потерь), приведен в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Анализ причин использования
фонда рабочего времени в УСЗН
Наименование показателя
На одного рабочего
Отклонение от плана
план
Факт
На одного рабочего
На всех рабочих
Календарное количество дней
365
365
В том числе:
Праздничные и выходные дни
115
115
Номинальный фонд рабочего времени
250
250
Неявки на работу, всего
в том числе:
58
59
+1
+102
Ежегодные отпуска
24
21
-3
-306
Отпуска по учебе
1
1
-
-
Отпуска по беременности и родам
3
2
-1
-102
Дополнительные отпуска с разрешения
администрации
22
25
+3
+306
Болезни
8
6
-2
-204
Прогулы
-
1
+1
+102
Простои
-
3
+3
+306
Явочный фонд рабочего времени
192
191
-1
-102
Продолжительность рабочего дня, ч
8
8
-
-
Бюджет рабочего времени, ч
1536
1528
-8
-816
Предпраздничные сокращенные дни, ч
11
11
-
-
Льготное время подросткам, ч
3
2
-1
-102
Внутрисменные простои, ч
24
44
+20
+2040
Полезный фонд рабочего времени, ч
1498
1471
-27
-2754
Он определяет, что большая часть потерь рабочего
времени ((306+102+306)* 7,8 +2040 = 7609 ч) вызвана субъективными факторами.
Они включают: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы,
простои. Такие потери рабочего времени можно считать не использованными
резервами увеличения фонда рабочего времени.
В УСЗН для установления нормативной численности
служащих используются те же методы, что и для нормирования труда обслуживающего
персонала, в том числе аналитически-расчетный метод на основе применения:
- единых норм времени (например копировальные
работы);
- типовых норм времени (работы по делопроизводству и
др.);
- нормативов численности служащих по функциям
управления (нормативы численности по «Бухгалтерский учет и отчетность» и др.).
Для руководителей регламентируются число подчиненных
и заместителей, затраты рабочего времени на закрепленные за ними виды деятельности.
Для специалистов и технических исполнителей в УСЗН
применяется метод нормирования труда путем построения балансов затрат рабочего
времени. На основе анализа фактического баланса рабочего времени проектируются
содержание и затраты времени по каждому виду работ с учетом реализации
мероприятий, направленных на совершенствование трудового процесса. Для тех
специалистов и технических исполнителей, которые заняты обслуживанием
производства, целесообразно устанавливать нормы обслуживания (например, для работников
вычислительных центров, табельщиков, кассиров).
Чтобы выбрать мотивационные действия нужно провести
оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной
работы и достижения целей УСЗН.
Результаты анкетирования по диагностике
мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень
заинтересованности работников УСЗН в повышении эффективности деятельности
предприятия и представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Оценка признаков для мотивации работников УСЗН
Мотивационные признаки
Значимые для обслуживающего
персонала
Значимые для управленческого
персонала
величина
выбора
средняя
оценка
величина
выбора
средняя
оценка
Низкая оценка
1
Стремление к получению
материального вознаграждения
83,1
9,84
32,4
3,6
4
2
Потребность в условиях безопасности
в работе и социальный комфорт
58,7
7,42
55,1
7,0
2
3
Потребность в хорошем отношении со
стороны коллег
47,6
6,34
15,3
5,67
3
4
Потребность в уважении со стороны
руководителя
38,2
5,75
12,74
5,0
4
5
Стремление к продвижению по службе
31,9
3,98
14,8
4,22
3
6
Желание избегать ответственности
24,3
2,47
0,98
1,0
7
Стремление проявить себя
15,7
5,02
13,5
4,22
4
8
Потребность в осознании
общественной значимости своего труда
6,2
4,21
55,31
8,11
9
Потребность в удовлетворении от
хорошо выполненной работы
9,7
5,84
76,51
9,78
1
10
Желание проявить творчество в
работе
7,5
4,05
43,58
5,22
4
Графически результаты исследования мотивов трудового
поведения работников УСЗН представлены на рис. 2.10.
Выяснилось, что материальная заинтересованность
является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего
персонала УСЗН (82% голосов), а для управленческих работников самым
значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо
выполненной работы.
Вторым значимым мотивационным признаком у персонала
УСЗН является потребность в условиях безопасности в работе и социальном
комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег
наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у
37%.
Желание избегать ответственности наблюдается в
основном у 25% работников, к которым относятся технички и подсобные рабочие.
Мотивационный признак - стремление к получению
материального вознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что
говорит о том, что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у
них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала проявляют
желание проявить творчестве в работе.
Руководитель же, со своей стороны, хотели бы видеть
главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы
(78%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании
общественной значимости труда работников (56% получили оба мотива).
Таким образом, обнаружилось
несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных УСЗН.
Для полноты
обзора этого факта, глядя на рисунок 2.11 можно проанализировать насколько
отличаются виды поощрений персонала. Это проводится для того чтобы увидеть, как
на практике будут различаться желаемые поощрения от фактических.
Проведенный анализ, показывает, как отличается
мышление руководства и персонала. На основании полученных экспериментально
данных, можно сделать вывод, что в целом в УСЗН действующая система управления
персоналом требует изменения и разработки рекомендаций по ее улучшению.
Выбор мотивационных мероприятий обычно определяет
руководитель со специалистом по кадрам и службой психологической поддержки.
2.3
Оценка
эффективности системы управления персоналом в УСЗН Верхнеуральского
муниципального района
Оценка эффективности системы управления включает в себя результаты оценки
экономической, социальной и организационной эффективности организации.
Экономический эффект
отражает экономическую сущность процесса удовлетворения потребности организации
в персонале. По приведенным выше данным потребность в персонале, хоть и
невелика, но очень существенна, поскольку в организации не хватает ключевых
работников, а действующий персонал не отвечает основным требованиям УСЗН, по
возрасту, образованию. Немного успокаивает то, что
повышенной текучести в организации не наблюдается, но от того, что руководству
долгое время не удается восполнить уход наиболее работоспособных сотрудников
сильно настораживает, так как спустя некоторое время этот факт может привести к
плачевным результатам. Это свидетельствует о плохой работе отдела по отбору и
приему персонала.
Социальный эффект выражает степень удовлетворенности потребностей
персонала.
После анкетирования и тестов стало видно, что в
организации снижается лояльность персонала, т.е. повышается критика сотрудников
в адрес руководства. А причиной этому стало всего лишь небольшое ограничение в
проведении корпоративных праздников. Их стало немного меньше, и они стали
проводиться в выходные дни. Из бесед, интервью стало видно, что в организации
повысился уровень конфликтности, так как из организации ушли именно ключевые
сотрудники, неформальные лидеры, которые могли как-то урегулировать ситуации
внутри отделов, но теперь сложилась такая ситуация когда пассивный персонал не
может и не хочет выполнять работу, которую раньше выполняли (за них тоже)
лидеры. Хотелось бы порекомендовать изменить должностные инструкции,
распределив между сотрудниками отдела дополнительных обязанностей, которые бы
они указали в анкете, с определенной долей ответственности и вознаграждения. А
результаты «новой» работы выносить на общественное обсуждение, для поддержания
корпоративного духа. Можно изменить какой-нибудь корпоративный праздник, для
чествования наиболее успешных сотрудников, с выдачей подарков, грамот и
поздравлений. Думаю, что после этого уровень конфликтности понизится, а
эффективность работы повысится.
