Разработка эффективной структуры управления предприятия

Разработка эффективной структуры управления предприятия

Содержание

Введение

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Изменение    условий    производственной    деятельности,    необходимость    адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности и формам  их  взаимодействий. Речь  идёт  прежде  всего  о  такой  системе  управления (принципах, функциях, методах,   организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью   и   закономерностями   рыночной   системы   хозяйствования,   связанными   с удовлетворениями     в     первую     очередь     индивидуальных     потребностей,     обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Всё это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

Задачей менеджера является построение такой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. Под    организационной    структурой    предприятия    понимается    состав    и    взаимосвязи производственных подразделений, входящих в него. Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях. Наиболее эффективной считается та структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В настоящее время проектирование и совершенствование организационной структуры осуществляется с помощью 2-х основных методов.

Первый метод — аналитический, поисковый — применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятия.

Второй метод - нормативный, типовой - применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.;

Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков, доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором
разрабатываются типовые решения не по  структуре в целом,  а по отдельным её частям, укрупнённым блокам.

Тема дипломной работы является актуальной, так как рассматривает изложенные проблемы совершенствования организации управления на примере ЗАО «Энергокабель».

Цель работы – построение модели организационной структуры управления предприятием. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

·        определить функции управления и факторы, влияющие на объем управленческой деятельности предприятия;

·        изучить специфику и условия функционирования ЗАО «Энергокабель»;

·        разработать основные блоки управления;

·        определить численный и квалификационный состав сотрудников.

Глава 1. Предприятие как объект управления

1.1. Факторы влияния на систему управления

Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Такими факторами являются следующие:

·        рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;

·        рынок  поставщика или  потребителя  исходных  материалов,  энергии,
товаров и услуг;

·        финансовый рынок;

·        рынок труда;

·        окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей, работающая с определённой целью, -смыслом» миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы.

Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.

Управление - это процесс распределения и движения указанных выше видов    ресурсов    в    организации    с    заранее    заданной    целью    по    заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Система управления - это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Структурно процесс управление представлен на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема процесса управления

Система управления должна отвечать современным рыночным условиям [8]:

·        обладать   высокой   гибкостью   производства,    позволяющей   быстро
изменять ассортимент продукции;

·        быть адекватной  сложной технологии    производства,    требующей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;

·        учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне
изменившую  требования к качеству продукции,  потребовавшую  организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

·        учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;

·        учитывать изменение структуры издержек производства;

·        принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган,   реализующий   функцию   управление.   Поэтому   в   любой   организации выделяется управляемая и управляемые части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.2.

Рис.1.2. Взаимодействие управляющей и управляемой части организации

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

Современный   тип   иерархической   структуры   управления   имеет  много разновидностей. Их можно условно разделить на два вида: бюрократические органические типы структур управления. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

1.2. Иерархические типы структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

·        принцип   иерархичности   уровней   управления,   при   котором   каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

·        принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

·        принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

·        принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

·        принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

·        принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управление, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Распространенным типами такой структуры является: линейно-функциональная, линейно-штабная организационная структура управления и дивизионная.

Основу линейных структур составляет так называемый  "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным      подсистемам      организации      (маркетинг,      производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.З.). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Достоинства линейной структуры:

·        четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·        четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·        ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

Недостатки линейной структуры:

·        отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

·        тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении
проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·        малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

·        критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные;

·        тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·        большое число "этажей управления" между работниками,
выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·        перегрузка управленцев верхнего уровня;

·        повышенная     зависимость     результатов     работы     организации     от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Рис. 1.3. Линейная структура управлений

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

·        более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

·        некоторая разгрузка высших руководителей;

·        возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

При   наделении   штабных   подразделений   правами   функционального руководства  такая  структура считается первым шагом к более   эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:                                    1

·        недостаточно   четкое   распределение   ответственности,    так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

·        тенденции к чрезмерной централизации управления;

·        аналогичные линейной структуре, частично в ослабленном виде.

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (рис. 1.5).

Рис.1.5.Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей -потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11