Разработка эффективной структуры управления предприятия

щиков

Недос-

таток

денег на

финан-

сирование необ-

ходимых

измене-

ний в

стратегии

0,6

4,8

Изменение

потре-

бностей

дам-

покупателей

0,8

5,6

Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Матрица SWOT-анализа

Внутренняя среда

Внешняя среда

Возможности (О)

Угрозы У(Т)

III

Сила

C(S)

Прево-

сходные

техноло-

гические

навыки

Увеличе-

ние числа

клиентов

в преж-

нем сегменте

рынка

Новые

предло-

жения со

стороны

финан-

совых

организаций

Появление

большого

числа

конкурентов

Повышение

себестоимости

работ

Расширение

видов услуг

Увеличение

тарифов на

выполнение

работ

Исследование

системы

управления

Появление

новых

технологий

Использование

программ

развития

Полная

компетентно

ключевых

вопросах

Внедрение

Информационных технологий

Формирование

спроса на продукцию

Увеличение

стоимости

УСЛУГ

Переход на

качественно

новый уровень работ

Слабость Cл (W)

Низкая

произ-водит-

ельность из-

за нехватки

времени на

решения

Внедрение

новых

технологий

управления

Внедре-

ние

новых

техноло-

гий

Небла-

гоприятное

изменение

курсов

иностранных

валют

Невозможность

компенсировать

рост закупочных

цен на комплектующие.

За счет

повышения цен

на услуги

Нет

чёткого

страте-

гического

направ-

ления

развития

Новые

маркетинговые

стратегии

Освоение

новых видов

деятельности.

Увеличение

затрат из-за

роста

закупочных

цен на

комплектующие

Дополнительный расход времени на решение

вопросов

переобучения

Недостаток

денег на

финансирование

необходимы

х изменений

в стратегии

Способность

обслужить дополнительные

группы потребителей или выйти на

новые сегменты

рынка.

Организация

новых точек

Изменение

потребностей

покупателей

Выход на рынок

новых

конкурентов

Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве
решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные задачи:

1. Использование программ развития предприятия;

2. Освоение новых видов деятельности;

3. Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка;

4. Внедрение новых технологий;

5. Внедрение информационных технологий;

6. Перераспределение функций.

Каждое предприятие может сформировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения применительно к головному предприятию, производственной единице.

Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.

Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.

После изучения функций и факторов приступают к непосредственному проектированию структуры управления. За основу берется типовая структура целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. После этого наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.

2.3. Выбор типовой организационной структуры ЗАО «Энергокабель»

В соответствии с типовыми методическими схемами определяем типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

· стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн.руб.;

· численность производственно-промышленного персонала: 1479 чел.;

· тип производства: серийное;

· вид продукции: особо сложный.

Для определения группы предприятия рассчитываем количество баллов:

127,2*3,9+147/100*3,5=496+52=548>400 (для I гр. норма составляет 400 баллов)

Следовательно, группа предприятия - первая.

Типовая структура управления машиностроительного
предприятия должна включать 17 отделов:

· отдел развития персонала

· отдел технического обучения

· одел организации труда и заработной платы

· планово-экономический отдел

· производственно-технический отдел

· отдел технического контроля

· бухгалтерия

· юридический отдел

· отдел главного конструктора

· технологический отдел

· бюро тех.-информации и оргтехники

· инструментальный отдел

· отдел техники безопасности

· отдел главного механика

· отдел главного энергетика

· отдел материально-технического снабжения

· финансовый отдел

· административно-хозяйственный отдел

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер
первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры используется следующий последовательность работ:

· изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;

· изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

· уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузки каждого из них;

· установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;

· выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;

· проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе.

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

· составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

· определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;

· пересмотреть должностные функции работников;

· рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;

· определить количество заместителей и помощников руководителей предприятия;

· руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:

для линейных руководителей - 6-9 чел.

для функциональных – 6-12 чел.

2.4. Определение отдельных блоков системы управления

ЗАО «Энергокабель»

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям - укрупнённым блокам.

Под термином «блок» в данном случае подразумевается совокупность взаимосвязанных звеньев управления и исполнения, на которые возложено выполнение функций одной из систем, входящих в целостную организационную систему (ЦОС) в качестве её подсистемы. По каждому
блоку определяется соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и её влияния на конечные результаты работы предприятия. Состав и характеристика блоков определяется соответственно реализуемыми функциями системы,
входящей в ЦОС.

Общая структура управления ЗАО «Энергокабель» предположительно будет состоять из следующих блоков:

· общее руководство;

· линейное и оперативное руководство производством;

· техническое руководство;

· управление финансовой деятельностью;

· управление материальными ресурсами;

· управление кадрами и социальным развитием.

Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.

Блок «Общее руководство» - ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием, призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.

В состав руководства входят:

· генеральный директор

· заместители генерального директора по существующим направлениям и объектам деятельности, состав которых зависит от задач и объёмов управленческих работ на предприятии;

· руководители производственных единиц предприятия, входящих в ЗАО.

Генеральный директор - исполнительный орган ЗАО. Он осуществляет текущее руководство деятельностью и подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом ЗАО.

Генеральный директор осуществляет общее руководство при непосредственном участии Совета директоров, который является наблюдательным советом. В соответствии с законом ЗАО должна быть определена его исключительная компетенция.

На крупных предприятиях выделяют следующий обязательный состав заместителей:

· главный инженер

· директор по производству

· финансовый директор

· коммерческий директор

· директор по персоналу

Предварительная схема общего руководства будет выглядеть следующим образом (рис.2.1).

Рис.2.1. Организационная структура блока «Общее руководство»

Кроме того, при наличии определённых нормативных условий, разработанных в отраслях, возможно выделение следующих должностей:

· директор по управлению персоналом;

· директор по транспорту.

Так для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу.

Должность заместителя генерального директора по транспорту вводится при суммарном грузообороте по железнодорожному и автомобильному транспорту (Гс) не менее 2,5 млн. т., протяжённость железнодорожных путей (Lж.п.) до 30 км, суммарном числе железнодорожных вагонов и грузовых автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Чтс), не менее 200 единиц.

В нашем случае: Гс =3 млн. тонн > 2,5

Lж.п. = 11 км < 30

Чт.с. = 234 шт. > 200 ед.

Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.

В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору. ОТК и юридический отдел - заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока «Общая руководство» будет выглядеть следующим образом:

Рис. 2.2. Организационная структура блока «Общее руководство»

Блок «Линейное управление» - это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов в производства); начальники цехов; начальники участков; бригадиры.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

МЕНЮ

Разработка эффективной структуры управления предприятия