База рефератов со всего рунета - Разработка эффективной структуры управления предприятия

МЕНЮ Главная Мировая экономика МЭО Микроэкономика Метрология Менеджмент Педагогика Международные отношения Международное частное право Международное публичное право Кибернетика Инвестиции Геодезия Банковское дело Сельское лесное хозяйство и землепользование Маркетинг реклама и торговля Журналистика издательское дело и СМИ Государство и право Геология гидрология и геодезия Юридическая психология Экономическая теория политэкономия макроэкономика Гражданское процессуальное право Гражданское право Биографии Схемотехника Судебная психиатрия Судебная медицина Строительство Страховое право Страхование Водоснабжение водоотведение Бухучет управленчучет Арбитражный процесс Энциклопедия "Хочу все знать" Карта сайта	Разработка эффективной структуры управления предприятия Должность старшего мастера вводится при условии подчинения ему не менее 3-х мастеров. В нашем случае целесообразно ввести 3 старших мастеров. Старший мастер осуществляет общее руководство участком, следовательно, необходимость начальника участка отпадает. Старший мастер выполняет те же функции, что и мастер, только на уровне участка, координируя и направляя деятельность мастера. Основной его задачей является обеспечение вверенным ему участком равномерного выполнения плана выпуска продукции в заданном объёме и номенклатуре в установленные сроки при наименьших затратах ресурсов, постоянного роста производительности труда, соблюдения технологии, полного использования оборудования, у' правильной расстановки и загрузки рабочего с учётом их квалификации, рациональной организации рабочих мест контроля за работой участка. Учитывая имеющуюся современную тенденцию к децентрализации производства и достаточно большое количество цехов, входящих в каждое производство, целесообразно организовать ПДБ не на уровне производств, а на уровне цехов. ПДБ осуществляет оперативно-производственное планирование, учёт и контроль выполнения плана производства цехом, организует ритмичную работу подразделений в цехе, обеспечивает своевременное получение и хранение материальных ценностей в цехе, получает и своевременно доводит до участков планы-графики производства, выявляет и предупреждает отклонение от нормального хода производства, принимает меры по их устранению, руководит работой распределителей и контролирует их работу, контролирует обеспеченность производства материалами, организует их хранение и транспортировку в соответствии с техническими условиями, обеспечивает правильное оформление и своевременную отправку из цеха товарной продукции. ПДБ возглавляет начальник. Он отвечает за неполное и несвоевременное выполнение ПДБ своих задач и функций, неэффективную организацию труда, сверхнормативные запасы сырья и материалов в цехе, неправильное хранение материальных ценностей. В цехе организуется также бюро технического контроля качества продукции. В его задачи входит контроль за производимой в цехе продукцией, проведение анализа качества продукции, разработка и проведение мероприятий по повышению качества продукции. Бюро работает в тесной связи с ОТК, т.е. конкретизирует функции последнего применительно к данному цеху. Экономическая и бухгалтерская службы при наличии в них двух или более человек возглавляются старшими специалистами, т.е. один из них назначается старшим. Экономическая служба осуществляет перспективное и текущее технико-экономическое планирование деятельности цеха и его подразделений, разработку плана цеха и планов по труду участков, экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности цеха и других его подразделений, улучшение технико-экономических показателей работы цеха, выявление и использование резервов производства, внедрение и совершенствование внутрицехового расчёта. Бухгалтерская служба цеха осуществляет весь комплекс вопросов бухгалтерского учёта, контроль за правильностью расходования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, анализ деятельности цеха. В неё входят табельщики, которые осуществляют фиксацию и учёт выходов на работу, выявление причин неявок, анализ динамики этих показателей и подача данных в отдел развития персонала. У нас имеется 3 табельщика по одному на каждую смену. Бюро труда и заработной платы (БТЗ) занимается вопросами организации труда, в том числе и НОТ работников цеха, вопросами сокращения потерь рабочего времени, повышения производительности труда, нормирования технических процессов и работ, применения соответствующих норм и систем заработной платы, соблюдения установленных соотношений между ростом производительности труда и заработной платы. Инженер по НОТ и УП обязан разрабатывать и внедрять в цехе предприятия по НОТ, проводить контроль за их осуществлением, внедрять передовой опыт методов и приёмов организации труда, улучшать организацию рабочих мест и их обслуживание, обеспечивать подготовку и повышение квалификации кадров, совершенствовать нормирование, оплату и условия труда. Итак, организационная структура управления механическим цехом представлена ИТР и служащими, указанными в табл.2.11 Таблица 2.11.Состав ИТР и служащих механического цеха
Функции и должность		Структурное подразделение	Численность
I.	Линейное руководство		14
1	Начальник цеха		1
2	Зам. начальника цеха по производству		1
3. Зам. начальника цеха по технической подготовке производства			1
4. Старший мастер			3
5. Мастер			8
II. Технологическая подготовка производства		Технологическое бюро	16
1. Начальник технологического бюро			1
2. Старший инженер-технолог			2
3. Инженеры-технологи I, II, III категории		Специалисты	10
4. Инженер по инструменту и оснастке			1
5. Техник-технолог			2
III. Оперативное управление Производством		Производственно-диспетчерское бюро	6
1. Начальник ПДБ			1
2. Старший диспетчер			1
3. Диспетчер			4
IV. Организация труда и заработной платы		Бюро труда и заработной платы	4
1. Начальник БТЗ			1
2. Нормировщик			2
3. Инженер по НОТ и УП			1
V. Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность		Специалисты	1
1. Бухгалтер			2
2. Табельщик			2
VI. Технико-экономическое планирование			1
1. Экономист		Специалисты	1
VII. Ремонтно-механическое и ремонтно-энергетическое обслуживание			1
1. Механик 2. Энергетик		Специалисты	1
VIII. Хозяйственное обслуживание			1
1. Завхоз		Специалисты	1
IX. Общее делопроизводство			1
Секретарь-машинистка		Специалисты	1

В качестве вывода можно заметить, что типовая структура цеха с некоторыми изменениями вполне отвечает имеющимся требованиям. Она достаточно децентрализована для данной ситуации, включает в себя все службы, необходимые для нормальной деятельности цеха и обеспечивает нормальную ритмичную работу по всем подразделениям и цеху в целом.

Глава 3. Проект мероприятий для повышения эффективности организации управления ЗАО «Энергокабель»

3.1. Разработка положения о подразделении

Положение об отделе главного технолога предприятия состоит из четырех частей.

Общие положения.

1. Отдел главного технолога предприятия - ОГТ - самостоятельное структурное подразделение предприятия, которое подчиняется непосредственно главному инженеру.

2. Основная цель деятельности отдела: обеспечивать технологическую конкурентоспособность выпускаемой продукции при сокращении затрат на данные производственные работы.

3. Отдел главного технолога возглавляет главный технолог предприятия.

4. Работа отдела главного технолога организуется на основе ежемесячных планов работы, утверждаемых главным инженером, а также перспективных планов и программ, утверждаемых руководством ЗАО (план новой техники, план стандартизации и т. д.)

5. Работники отдела" главного технолога обязаны соблюдать правила внутреннего распорядка ЗАО, техники безопасности и противопожарной безопасности. Они несут ответственность за сохранность материальных ценностей, выданных в пользование, разглашения
государственной и коммерческой тайны. Исполнение своих служебных обязанностей работники осуществляют в соответствии с должностными инструкциями.

6. Положение об отделе главного технолога утверждается генеральным директором по представлению главного инженера.

Функции и обязанности главного технолога представлены во втором разделе (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Функции главного технолога

Функции

Обязанности

Периодичность контроля

Плановая

Составлять перспективные планы развития производства и отдельных цехов.

Составлять расчетные материалы для обоснования потребности в оборудовании, составлять заявки на потребное оборудование и реализовывать излишнее оборудование через соответствующие службы.

раз в год

по необходимости

Проектная

Разрабатывать предложения для плана новой техники, оргтехплана, мероприятия по качеству.

Разрабатывать и оформлять технологические задания на нестандартное и специальное технологическое оборудование, средства механизации и автоматизации и участвовать в обсуждении разработанных конструкций:

Разрабатывать технологическую документацию на все виды оборудования

по плану отдела по

плану отдела

по плану отдела

Контрольная

Осуществлять контроль за соблюдением конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований Госгортехнадзора, природоохранных, санитарных и других органов.

Осуществлять контроль за бесперебойным обеспечением производства электроэнергией, топливом, водой и другими видами энергии.

Осуществлять контроль за распределением и установкой вновь поступившего оборудования по цехам.

Вести учет и хранение подлинников технологической документации.

2 раза в квартал

постоянно

Производственная

ч/

Осуществлять своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества выпускаемой продукции.

Обеспечивать производство электроэнергией, топливом, водой и другими видами энергии.

Обеспечивать своевременное расследование аварий и несчастных случаев на производстве.

Осуществлять контроль за наличием и выполнением графиков подготовки производства.

Проводить планировку размещения оборудования, а также вести контроль за выполнением графиков работ, связанных с этими планировками.

Проводить планировки по реконструкции и техническому перевооружению производственных участков и цехов.

постоянно

постоянно по

потребности

постоянно по плану

по плану

Аналитиче екая

Обеспечивать плановое внедрение в производство новых, более безопасных технологических процессов, технологических средств, улучшающих условия труда и повышающих безопасность производства.

Создавать работу по улучшению ассортимента, совершенствованию и обновлению выпускаемой продукции, созданию новых видов продукции, осуществлению режима экономии.

периодически

постоянно

Управленческая

Обеспечивать непрерывность управления по всем направлениям, функциям и обязанностям, а также по всем структурным единицам подразделения.

Осуществлять методическое и оперативное руководство работой по расчету производственных мощностей, определение производственной мощности производства. Выполнять работу по приказам, распоряжениям и другим решениям.

постоянно

по документу или указанию

Кадровая

Проводить подбор и расстановку работников службы, составлять и корректировать положения о подразделениях. Планировать, контролировать и оценивать работу каждого работника службы. Обеспечить непрерывный процесс обучения и повышения квалификации.

по мере необходимости

раз в месяц в течение года

Права главного технолога представлены в третьем разделе. Они заключаются в следующем

1. Издавать распоряжения, касающиеся деятельности отдела и подчиненных ему служб.

2. Запрещать работу оборудования в случаях нарушения правил технической эксплуатации, неудовлетворенного технического состояния, неподготовленности обслуживающего персонала -и прямой угрозы аварий или несчастного случая впредь до устранения причин, нарушающих правила его эксплуатации.

3. Принудительно останавливать оборудование, на котором выпускаемая продукция не соответствует качеству или нарушена технология.

4. Привлекать через руководство предприятия отдельные службы или работников к ответственности за нарушение правил технической эксплуатации оборудования.

5. Определять и изменять структуру отдела применительно к поставленным задачам и целям.

6. Принимать, увольнять, перемещать, выдвигать на более высокую категорию работников отдела в рамках существующих законодательств.

7. Распределять обязанности между работниками, а также устанавливать им должностные оклады в рамках регламентируемых вилок.

8. Видоизменять систему оплаты и стимулирования труда, направляя их на новые задачи и цели.

Ответственность главного технолога прописана в четвертом разделе (табл. 3.2).

Претензии к срокам представления и графиков внедрения прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Качество планов новой техники и организационно-технических мероприятий. Выявление диспропорций в планировании. Наличие и качество нормативов.

Претензии к срокам и качеству проектных работ.

Эффективность исследовательских и экспериментальных работ по освоению вновь разрабатываемых технологических процессов, средств механизации и автоматизации производства, повышения качества выпускаемой продукции.

Потребители работ, контрольная служба Гл. инженер

Нарушение срыва сроков выполнения других
производственных заданий, их задержка

Отклонение в выполнении функций учета, контроля, хранения

Претензии цехов и отделов к обеспечению непрерывности управления.

Сроки представления плана подразделения. Сроки предоставления отчета подразделения. Случаи отсутствия информации по невыполняемым планам.

Претензии к качеству или срокам исполнения решений.

Качество работы по расстановке и подбору кадров.

Наличие персональной оценки работы специалиста подразделения непосредственно руководителем.

Наличие индивидуального плана квалификационного роста специалистов и качество его реализации.

Качество работ по повышению квалификации специалистов.

Количество специалистов, использующих принцип «открытой карьеры» и работающих по специальному плану.

Лаборатория НОТ, отдел кадров Контрольная служба

3.2. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности

Статистическая значимость влияния организационной культуры предприятия на показатели эффективности производственной деятельности была оценена корреляционно-регрессионным анализом. За основу оценки эффективности были взяты производительность труда, рентабельность основной деятельности и рентабельность продаж. Уравнения парной линейной регрессии позволяют установить, а каком направлении и на какую величину изменяется результативный признак (производительность труда, рентабельность основной деятельности и рентабельность продаж) при изменении факторного признака (организационная культура предприятия) на балл.

Корпоративная культура тесно связана с производительностью труда (r г = 0,67), рентабельностью основной деятельности (r=0,70) и рентабельностью продаж (r=0,70) (рис. 3.1, 3.2 и 3.3). При этом 45% изменения производительности труда, 50% изменения рентабельности основной деятельности и 50% изменения рентабельности продаж обусловлено изменением организационной культуры предприятия. Построенные парные линейные уравнения регрессий определили, что при изменении организационной культуры на балл:

· величина изменения производительности труда составит 1,59 тыс. руб./чел.:

где П - производительность труда, С - организационная культура предприятия;

Рис. 3.1. Зависимость между производительностью труда и организационной культурой предприятия

· величина изменения рентабельности основной деятельности составит 0,08%:

где R1 - рентабельность основной деятельности;

Рис.3.2. Зависимость между рентабельностью основной деятельности и организационной культурой предприятия

· величина изменения рентабельности продаж составит 0,08%:

Рис.3.3. Зависимость между рентабельностью продаж и организационной культурой предприятия

Проверка значимости полученных уравнений и их коэффициентов на основе F-критерия и t-критерия показала, что и уравнения, и их коэффициенты регрессии значимы на уровне 0,05.

Проведённый анализ доказывает, что существует тесная положительная корреляционная связь между организационной культурой предприятия и показателями эффективности его производственной деятельности (чем выше уровень организационной культуры предприятия, тем выше показатели эффективности его производственной деятельности).

Предлагаемая методика диагностики организационной культуры, позволяющая чётко определить её стержневые ценности, является полезным инструментом эффективного управления организационными изменениями, направленными на создание сильной корпоративной культуры. Диагностику уровня оргкультуры следует осуществлять периодично и постоянно. Это позволит оценивать степень и сильной организационной культуры.

Предложенный подход к опенке организационной культуры является самым правильным способом её диагностики.

Способ обладает следующими преимуществами:

· охватывает ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные за различия в успехе предприятия;

· процесс диагностики и построения стратегии изменений может быть осуществлён в разумное по продолжительности время;

· этапы процесса позволяют привлекать к работе любого члена организации, но особенно важно в течение тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценное гей и руководит фундаментальными изменениями;

· процесс полагается на количественную оценку ключевых измерений культуры, а не только на качественные описания;

· процесс диагностики может быть реализован собственной командой предприятия, особенно если это команда настоящих менеджеров. Нет надобности приглашать извне специалистов по диагностике, экспертов по организационной культуре или консультантов по изменениям.

В ходе выполнениях дипломной работы были пройдены все этапы построения организационной структуры управления предприятием: от деления организации на широкие блоки (построение структуры управления предприятием в целом) до определения задач и функций исполнителей (разработка положения о подразделении). При построении были учтены только основные факторы. В действительности построение организационной структуры - это сложный и длительный процесс, при котором должны учитываться ещё ряд более мелких факторов.

В результате была получена функциональная организационная структура управления ЗАО «Энергокабель».

Нынешние рыночные условия вносят свои коррективы. Внешняя среда стала более динамичной и функциональней организационные структуры, сложившиеся на многих предприятиях, не удовлетворяют изменившимся условиям, назрела необходимость в изменении структуры управления.

В третьей части дипломной работы дана оценка влияния организационной культуры на эффективность производственной деятельности предприятия.

1. Арабянц З.И., Благодарев И.М. и др. Справочник начальника цеха промышленного предприятия, — М.: Экономика, 2001.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. – 4 –е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1997.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, изд. ГАРДАРИКИ- М.: , 2002.

4. Волкова К.А. и др. Структура производственного объединения, положения об отделах и службах, должностные инструкции: справочное пособие. — М.: Экономика, 2001.

5. Громыко Г.Л. Теория статистики: практикум. – М.: ИНФРА – М , 2001.

6. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. –М.: «Финпресс»,2001.

7. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Под.ред Аньшина В.М. Дагаева А.А. –м.: «Дело», 2003.

8. Ескин К., Крутик А. Инновационная деятельность и новые открытия – государственная стратегия реформирования //Инновации - № 3-4.-1999.

9. Милгром П, Роберте Д. Экономика, организация и менеджмент. – СПБ: Экономическая школа СПб госуниверситета экономики и финансов,2001.

10. Минсберг Г., Альстренд Б. Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб : «Питер».2000.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1996

12. Петров В.В., Ковалев и др. Как читать баланс. – 2-е изд. –М.: Финансы и статистика, 1994.

13. Райзберг Б.А., Фатхудинов Р.А. Управление экономикой: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес - школа» «Интел- Синтез»,1999.

14. Савицкая Г.В. анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия. – Минст: ИСЗ ,1996.

15. Трифилова А.А. Оценка инновационной активности предприятия // Инновации. - №10.-2003.

16. Теория экономического анализа /под.ред. А.Д. Шеремета. –М.:. «Прогресс», 2001.

17. Шеремет А.Д. Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа предприятия. –М.: Инфра-М , 1996.

18. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –Калининград: Изд-во КГУ , 2001.

МЕНЮ

Разработка эффективной структуры управления предприятия