Разработка эффективной структуры управления предприятия

После завершения процесса производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и поставщик получает от них реакцию на поставленную продукцию (обратная связь). Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с которой он и начинался — взаимодействием с внешней средой.

Для завершения создания системы управления необходимо разработать нормативные документы, указывающие, как надо выполнять указанные выше функции их исполнителями. Только после этого, можно будет сказать, что система управления предприятием сформирована.

1.6. Внутренняя корпоративная среда организации технологии

Определение роли и места технологий в области менеджмента и управления всем комплексом различных направлений деятельности организации должно быть ориентиро­вано на прагматические результаты, обеспечивающие продвижение наиболее прогрессивных и современных технологий управления в практическую деятельность. Эффек­тивность работы компании на рынке определяется наличием у неё системы управления, основанной на стратегии развития, являющейся ранжированной по приоритетам системой взаимодействия внедрённых технологий. Алгоритм выбора, исследования и внесения технологии в корпоративную среду фирмы представлен на рис. 1.12.

Рис.1.12. Алгоритм выбора, исследования и внедрения технологий управления

Систему управления предприятием можно рассматривать как интегрированную систему управления технологиями, выстроенную по заданному алгоритму и приоритетам. Для принятия решения о необходимости разработки или покупки управленческой технологии компании исследуют её.

Выбор и исследование технологии, предполагаемой к внедрению, начинают с предметно-ориентированного описания элементов технологии и параметров её сети поддержки во взаимодействии с элементами и параметрами внутренней корпоративной среды фирмы. Определение свойств и атрибутов ядра и сети поддержки технологий описывают в терминах единого словаря принятых на фирме понятий.

Внутреннюю корпоративную среду в описываемом подходе можно рассматривать состоящей из пяти основных частей (рис.1.13):

Рис. 1.13.   Основные   составляющие   внутренней   корпоративной среды компании

·        организационная среда представлена организационной структурой фирмы, системой распределения полномочий и ответственности; порядком и правилами участия и взаимодействия персонала в процессах и в процедурах принятия решений, системой управления фирмой;

·        техническая    среда    включает    в    себя    номенклатуру оборудования совокупную    структуру    основных    фондов    фирмы, также производственные процессы, конструкторские и технологические   спецификации изделий фирмы;

·        информационная среда определяет процессы документооборота фирмы, все элементы      информационных      технологий,       включая глобальные и   локальные сети    фирмы,    систему    накопления    и    использования информации и знаний;

·        культурная корпоративная среда идентифицирует текущее состояние и формирует  требования  к  персоналу фирмы, его квалификационный уровень, требования к обучению, подготовке и переподготовке персонала, мотивацию труда и карьерные возможности;

·        нормативная  среда состоит  из  стандартов  предприятия, внедрённых на фирме,       методик,       инструкций,       включая,       например, адаптированные к условиям фирмы требования системы менеджмента качества серии ISO-9000.

Состояние внутренней корпоративной среды зависит от влияния таких внешних факторов, как законодательная база государства, политическая и экономическая составляющие государственной политики, социальные и культурные особенности региона,   специфика   функционирования   фирмы,   качество и содержание государственных и отраслевых стандартов.

Никакая система или подсистема управления не будет функционировать, если в расчёт не будет взята поведенческая функция персонала. Именно персонал определяет функционирование всех вышеперечисленных сред. Поэтому отдельным самостоятельным фактором формирования системы стратегического управления развитием фирмы является разработка и внедрение системы управления персоналом. Определяющей в системе управления трудовыми ресурсами фирмы является необходимость найти и определить возможности реализации рационального поведения сотрудника фирмы — оптимального для него и одновременно полезного для фирмы. Условия, которые позволяют персоналу оптимально удовлетворять свои интересы при рациональном поведении по отношению к фирме, являются критериальными. Эти условия должны быть прозрачны для персонала и отражать мотивацию его рационального поведения, включая материальные и моральные стимулы, условия карьерного продвижения по службе.

Каждая новая управленческая концепция призвана отражать определённую технологию или комплекс управленческих технологий, направленных на получение конкретных конкурентных преимуществ.

Введение понятий технологического ядра и сети поддержки технологий позволяет сделать ряд методологических выводов, представляющих интерес для практического менеджмента. Вопрос о формировании сети поддержки технологий, складывающейся на фирме, как набора технологий из различных областей знаний позволяет    топ-менеджерам    обеспечить    условия    достижения поставленных целей управления всем комплексом процессов на фирме наиболее эффективным путём, формировать этапы и переходы планируемой эволюции к будущим, более совершенным системам управления. Поэтому разработку и внедрение любых систем управления компании рассматривают и концептуально проектируют как интегрированную модель взаимодействия различных технологических ядер с учётом формирования достаточно сложной гиперсети поддержки технологий, отвечающей критериям заданной эффективности. Именно менеджмент должен проектировать сеть поддержки технологий с тем, чтобы в конечном итоге создать эффективную систему управления организацией.

1.7. Организационная культура предприятия и эффективность производственной деятельности

Постоянные изменения во внешней среде, усложне­ния в производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, рас­ширение пространства предприятия и увеличение объёмов и скорости получения информации и новых знаний повы­шают значимость внутренних источников экономическо­го роста, способных обеспечить прирост производства. Важнейшим ресурсом, способным создать гибкую, адап­тивную и тем самым эффективную производственную си­стему, является организационная культура предприятия, поскольку именно она определяет, как. каким образом и с какими затратами достигаются результаты его деятельности, обусловливая изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами.

Организационная культура является оболочкой любого предприятия. Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы произволе та преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия я мнется важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности.

Развитая организационная культура предприятия усиливает координацию, контроль и един­ство целей предприятия с целями работников оказывает влияние на качество и прибыль компании.

Результаты деятельности любого предприятия не­обходимо связывать с организационной культурой предприятия, поскольку она является важнейшим системообразующим фактором производства. Как система элементов, корпоративная культура лежит в основе орга­низации управления всеми факторами производства (трудовыми ресурсами, мате­риалами, капиталом и информацией). Однако только сильная организационная куль­тура обусловливает успешное функционирование предприятия — сложной откры­той системы.

Организационная культура — не единственный элемент, способствующий повышению эффективности производственной деятельности. Возможны си­туации, когда предприятие обладает высокоэффективной корпоративной культурой и в то же время терпит поражение на рынке, или же фирма с низкой организацион­ной культурой демонстрирует высокую эффективность. Однако в достижении долгосрочной эффективности предпри­ятия определяющим фактором является только лишь сильная организационная куль­тура.

Чтобы оценить влияние организационной культуры предприятия на эффектив­ность его производственной деятельности, необходимо диагностировать состояние её структурных элементов, характеризующих реальные возможности формирования культурного пространства — определённого порядка осуществления производствен­ной деятельности предприятия, способствующего повышению целеустремленности социальной системы и тем самым повышению эффективности функционирования. Исследования влияния организационной культуры на эффективность производ­ства в основном сводятся к качественным методам анализа.

В основе методики лежит понимание организационной куль­туры как «системы духовных и материальных элементов, взаимодействующих меж­ду собой и присущих только данному предприятию, в формировании которых су­щественную роль играет культура внутренних субъектов и факторы внешней среды и на основе которой формируется системный подход к управлению всеми фактора­ми производства путем создания целостной стратегии функционирования и разви­тия предприятия и непосредственной её реализации в процессе осуществления производственной деятельности.

Такое определение организационной культуры позволяет акцентировать внима­ние на двух важнейших аспектах — на составляющих культуру элементах и степени их влияния на функционирование предприятия.

В структуре организационной культуры выделяются 18 элементов (рис.1.13) наиболее полно определяющих её силу. Этот набор лежит в основе даль­нейшей количественной оценки организационной культуры и определения её влияния на эффективность производственной деятельности предприятия.

Рис.1.13.Структурные элементы организационной культуры предприятия

Для расчёта абсолютного влияния (в баллах) одного элемента организационной культуры на другой оцениваются парные линейные регрессии. Математически задача сводится к нахождению аналитического выражения, наилучшим образом описыва­ющего связь одного элемента организационной культуры с другим в виде:

у = а+bх,

где у — результативный признак, х — факторный признак. Коэффициент h показы­вает, на сколько баллов изменяется результативный признак при увеличении фактор­ного признака на балл.

Например, для элемента 1 «ясность целей и ориентация на их достижение» фак­торными признаками являются элемент 2 - «сфокусированность производственной деятельности», элемент 8 - «участие работников в принятии решений» и элемент 13 - «управление системой ценностей». Матрица парных коэффициентов корреляций позволила также ответить, какие элементы в большей степени определяют организа­ционную культуру предприятия.

В основе роста всех элементов лежат два независимых признака: элемент 12 — «ориентация на потребителя» и элемент 6 — «ориентация на персонал». Это доказы­вает важность данных элементов организационной культуры при её формировании. Другим независимым элементом является элемент 4 — «уровень формальнос­ти». Уровень формальности определяется такими элементами, как стиль управления, ориентация на потребителя, на персонал, однако » данном иссле­довании достоверной статистической взаимосвязи выявлено не было.

Далее для того чтобы отобрать факторные признаки и справиться с проблемой мультиколл и неарности, был проведен статический анализ с помощью метода пошаго­вой регрессии. В результате было получено уравнение вида

где С — организационная культура предприятия, — константа,  — коэф­фициенты регрессии,  — элементы, определяющие организационную куль­туру «факторные признаки.

Уравнение зависимости культуры от факторных признаков приняло следующий вид:

Таким образом, существует высокая сила связи между выбранными фактор­ными признаками и организационной культурой предприятия, поскольку множе­ственный коэффициент корреляции r = 0.98. При этом 96.5% изменения органи­зационной культуры предприятия обусловлено изменением ведущих факторов: элемента 1 — «ясность целей и ориентация на их достижение», элемента 14 — «спо­собность предприятия реагировать на изменения» и элемента 18 — «технический уровень производства.

При проверке значимости уравнения на основе многомерного аналога критерия Фишера, в частности при сравнении расчётного значения Fрасч =82,9 и критического значения Fкрит=3.86 для уровня значимости 0,05, было установлено, что уравнение значимо и связь признается существенной. При оценке значимости коэффициентов регрессии на основе критерия Стьюлента (Госсета) было установлено, что все они значимы на уровне 0,05 и даже на уровне 0,02. Поскольку теоретическое и эмпири­ческое значения организационной культуры предприятий очень близки (рис.1.14), данное уравнение можно использовать для осуществления прогнозов.

Рис.1.14. Теоретические и эмпирические значения показателя организационной культуры

Глава 2. Проектирование организационной структуры управления

ЗАО «Энергокабель»

2.1. Общая характеристика ЗАО «Энергокабель»

Характеристика организации представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные показатели деятельности ЗАО «Энергокабель»

№ п/п

Показатель

Обозна чение

Значение

Единица измерения

1

Численность промышленно-производственного персонала

Рпп

1479

чел.

2

Общая численность рабочих

Ро

1149

чел.

3

Численность производственных рабочих

Рп

1034

чел.

4

Стоимость основных производственных фондов

Ф

127.2

млн..руб.

5

Коэффициент укомплектованности рабочих мест

Ку

1,43

-

6

Суммарный грузооборот

Гс

3

млн.т.

7

Протяженность заводских железнодорожных путей

Zжп

5

км.

8

Число транспортных средств на балансе предприятия

Чтс

234

шт.

9

Годовое потребление электроэнергии

Гэ

3

млн. кВт.

10

Коэффициент сложности деталей

0,58

11

Объем выпуска сварных конструкций

Vск

6

тыс. т.

/год

12

Количество поставщиков и потребителей

П

468

шт.

13

Количество технологических норм или операций в основном производстве

Т

684

шт.

14

Количество наименований, типоразмеров, артикулов, полуфабрикатов, материалов, покупных изделий и выпускаемой продукции

М

343

шт.

15

Количество наименований оригинальных деталей

А

280

шт.

16

Количество предприятий кроме базового

2

шт.

17

Количество цехов основного производства в головном предприятии

7

шт.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11