Разработка эффективной стратегии управления человеческими ресурсами в организации

По результатам проведенной аттестации проводится исследование соответствия работников занимаемой должности, присвоенной квалификации и рассматривается вопрос о повышении или понижении квалификационного разряда.

Таким образом, в ООО «СеДиНТаг» используется комплексная система мотивации труда работников. Однако предпочтение отдается все же материальным стимулам, и, прежде всего, формированию заработной платы.

Проведя анализ состояния и эффективности использования человеческих ресурсов в ООО «СеДиНТаг» можно сделать вывод, что данные факторы не используются с максимальной возможностью.

3. Основные направления повышения эффективности использования человеческих ресурсов в ООО «Сединтаг»

3.1 Организация сотрудничества по подготовке и переподготовке кадров с Центром занятости

Проведенное исследование показало, что в настоящее время в ООО «СеДиНТаг» возможно совершенствование системы мотивации в части подготовки и переподготовки кадров, повышения качества труда и др.

Работа по проведению подготовки и переподготовки кадров является составной частью менеджмента организации. Поэтому как и все остальные составные части менеджмента, эта работа должна подвергаться планированию.

К сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления этой потребности.

Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться снижения расходов организации и более рационального использования времени работников, проходящих обучение. Обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от уровня их знаний и степени подготовленности к усвоению материала.

Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

-          Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

-          Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной формы и содержания обучения.

-          Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?

-          Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.

-          Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.

-          Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков. Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации.

-          Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

-          Предложения работников. Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников.

-          Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.

-          Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

Одним из направлений повышения эффективности работы по подготовке и переподготовке кадров является организация тесного сотрудничества с Центром занятости по г. Н. Тагил.

Подача предприятием заявки на вакантные места с указанием профессиональных требований к кандидату, в том числе и наличие соответствующего профессионального образования, позволит снизить затраты на осуществление первоначальной профессиональной подготовки.

Кроме того, прием на работу работников даже с начальными профессиональными навыками позволит также повысить производительность труда на предприятии, так как известно, что производительность труда напрямую зависит от квалификационного и профессионального уровня работников.

Эффективность реализации данного мероприятия заключается, прежде всего, в том, что услуги Центра занятости предоставляются бесплатно, а в отделе кадров за счет этого возможно высвобождение одно инженера по кадрам.

При размере средней заработной платы в 14,94 тыс. руб. в месяц для предприятия это будет означать высвобождение средств в размере

14,94*12 = 179,28 тыс. руб.

Высвобожденные в результате этого средства могут быть направлены на привлечение на работу по совместительству психолога.

Затраты по привлечению психолога и организацию его работы представлены в таблице 15.

Таким образом, общий экономический эффект от изменения кадрового состава управления заключается в экономии средств в размере :

121,44-179,28 = -57,84 тыс. руб.

Таблица 15 -Затраты на организацию работы психолога

Кроме того, эффект от введения в штат психолога заключается в улучшении психологического климата в коллективе.

3.2 Внедрение программы долгосрочного обучения

Основной спецификой подготовки переподготовки кадров в ООО «СеДиНТаг» в настоящее время является ее краткосрочный характер, однако такое обучение имеет ограниченные резервы роста. В связи с этим предприятие должно периодически направлять одних и тех же работников на переобучение. Такой подход, по мнению автора, является нецелесообразным, так как исследование показывает, что наиболее охотно на обучение и переобучение идут молодые кадры, наиболее активные и имеющие наибольшие перспективы роста.

В связи с этим считаем целесообразным часть сотрудников предприятия для повышения профессиональной подготовки направлять не на краткосрочные курсы, а в высшие учебные заведения для получения среднего технического или высшего профильного образования.

Применение долгосрочного и среднесрочного обучения как стиля руководства предполагает создание таких отношений между работниками и руководителем, когда первые стремятся реализовать свой потенциал, а руководитель способствует этому, когда персонал не воспринимается как исполнители, которые просто обязаны выполнять инструкции сверху. Они сами понимают свое место в организации и принимают ответственность за выполнение своей работы как одной из важных частей в достижении общей цели. На своем рабочем месте каждый является специалистом и может принимать решения и нести ответственность за свою часть работы.

Такое направление обучения позволит закрепить работников на предприятии, повысить мотивацию в обеспечении качественной работы на протяжении нескольких лет, так как на получение образования за счет средств ООО «СеДиНТаг» будут направляться только перспективные работники, зарекомендовавшие себя хорошими специалистами.

Выбор кандидатов на переподготовку в средних специальных и высших учебных заведениях должен происходить не на основании приказа директора или простого желания сотрудника, здесь требуется продуманный подход с учетом психологических особенностей сотрудника.

Подбор кандидатов на долгосрочное и среднесрочное обучение предлагаем осуществлять поэтапно.

1 этап - сбор сведений о сотрудниках, желающих пройти долгосрочное и среднесрочное обучение и о направлениях желаемого обучения.

2 этап - психологическое исследование желающих пойти на долгосрочное и краткосрочное обучение с использованием специального оборудования, имеющегося в Центре занятости, - мультипсихометра, который в настоящее время используется в основном для работы с безработными.

3 этап - на основании полученных данных психологического иссле-дования в условиях полной конфиденциальности осуществить выбор наиболее приемлемых в настоящее время работников, которые могут быть направлены на обучение. Выбор должен производиться специальной комиссией, в состав которой в обязательном порядке должен входить психолог.

При проведении психологического исследования предлагаем использовать мультипсихометр.

Аппаратно-программный психодиагностический комплекс МГТМ-03 представляет собой результат системной интеграции трех основных компо-нентов: аппаратных средств, программного и методического обеспечения.

Специальное программное обеспечение комплекса позволяет решать следующие задачи: регистрацию сведений (паспортных данных) об испытуемых; реализацию разнообразных психодиагностических и психофизиологических тестовых заданий (как по отдельности, так и в составе тестовых батарей), многопараметрическую оценку действий испытуемого в ходе их выполнения; сохранение в базе данных результатов обследования; их представление в табличной и наглядной графической формах; экспорт и импорт данных (как между аналогичными комплексами, так и в популярные статистические программные пакеты); преобразование первичных («сырых») оценок в нормализованные стандартные показатели (стэны) и - на этой основе - сопоставление вновь полученных индивидуальных оценок с популяционными нормами и «идеальными» (заданными пользователем) профилями. Имеются широкие возможности документирования данных - от распечаток результатов выполнения отдельного теста или тестовой батареи до отчетов о проделанной работе за определенный период времени.

При реализации тестовых заданий обеспечивается инструктирование испытуемых, облегченный режим тренировки, контроль за ходом выполнения теста с элементами корректирующей обратной связи, исключающий получение недостоверных данных, - вплоть до возврата к повторному инструктажу.

Кроме того, пользователю предоставляются удобные программные средства для формирования и разового или многократного-использования тестовых батарей, состав и последовательность заданий в которых устанавливается в произвольном порядке, отвечающем целям обследования, а получаемым показателям присваиваются весовые коэффициенты, отражающие их вклад в интегральную оценку прогноза профессиональной успешности (пригодности). При этом возможен учет нелинейных связей оцениваемой переменной с критерием, а также ввод «срезающих» оценок. По результатам выполнения тестовой батареи возможен как единичный, так и множественный дифференциальный прогноз (в случае задания соответствующих профилей).

Методическое обеспечение включает в себя не менее 280 различных тестовых заданий, в том числе набор «жестких» классических тестов (для оценки актуального психического состояния, профессиональных склонностей, личностных и интеллектуальных особенностей), а также большой выбор программируемых деятельностных (иногда обозначаемых также как исполнительские или психофизиологические) тестов, предназначенных для оценки скорости и точности отдельных или ассоциированных перцептивных, когнитивных и моторных операций, лежащих в основе (или опосредованно отражающих уровень развития) многих важнейших профессионально важных качеств. Многие из них прошли апробацию и нашли широкое применение в Федеральной службе занятости, Министерстве обороны РФ и иных ведомствах.

Однако в связи с тем, что желающих пройти долгосрочное обучение может быть несколько, а финансовые ресурсы предприятия ограничены, необходимо провести сопоставление результатов теста нескольких сотрудников путем их ранжирования), что позволит выбрать сотрудников, наиболее перспективных для обучения.

Данное ранжирование позволит сгруппировать сотрудников по соответ-ствию их психологических параметров для прохождения тех или иных направлений обучения и их сроков. Ранжирование в виде таблицы делает информацию наиболее удобочитаемой, позволяет наглядно провести сопоставление данных отдельных сотрудников по 20 показателям (приложение А) и для работы экспертной комиссии является наиболее наглядной.

При направлении работника на среднесрочное и долгосрочное обучение с работником должен быть заключен договор, согласно которому работник должен отработать на предприятии 5 лет после окончания обучения. Это не только закрепит кадры, но и повысит ответственность работника перед организацией, оплатившей его обучение.

Положительным моментом получения высшего образования является то, что заключительным этапом процесса обучения является написание дипломного проекта по данным ООО «СеДиНТаг». При этом работа должна иметь практическую значимость. Ее написание должно курироваться не только руководителем от учебного заведения, но и руководителем от завода. Такое двойное руководство написанием дипломного проекта позволит наиболее полно приблизить тему работы к вопросам деятельности предприятия, позволит наиболее полно использовать в работе фактический материал. Результатом написания дипломного проекта должно стать его внедрение на предприятии.

Экономический эффект от реализации программ долгосрочного обучения представлен в таблице 16.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10