Разработка эффективной стратегии управления человеческими ресурсами в организации
Таблица 16- Экономический эффект от реализации программ долгосрочного
обучения в ООО «СеДиНТаг» (10 человек в год, срок обучения)
Показатель
|
Сумма, тыс. руб.
|
Расходы
|
|
Оплата стоимости обучения (34 тыс.
руб. в год на 1 человека).
Финансируется за счет себестоимости продукции (ст. 264 НК РФ)
|
340
|
Оплата по среднему заработку времени
нахождения студентов на сессиях (8 месяцев)
|
57,55
|
Итого расходов
|
397,55
|
Доходы
|
|
Экономия по налогу на прибыль (24% от
стоимости обучения)
|
95,41
|
Экономический эффект от внедрения мероприятий
по итогам написания дипломных работ (снижение себестоимости продукции, работ и
услуг на 10% )
|
23689,5
|
Итого доходы
|
23784,91
|
Превышение доходов над расходами
|
23387,36
|
Кроме того,
заключение контракта с работниками, направляемыми на обучение, на срок 8,5 лет (3,5
года обучения и 5 лет после) позволит значительно снизить текучесть кадров на
предприятии, закрепить наиболее перспективные из них. В случае несоблюдения контракта
работником (увольнение по собственному желанию) он должен будет компенсировать всю
оплаченную предприятием сумму за его обучение.
Таким образом,
основной акцент в улучшении системы мотивации труда на предприятии необходимо делать
на нематериальные стимулы.
3.3
Создание кадрового резерва и улучшение условий работы
Одной
из проблем ООО «СеДиНТаг» является то, что работники не видят для себя
перспектив роста, а это особенно опасно для организации, когда речь идет о
молодых и талантливых работниках. В то же время из всех HR-факторов именно
способность привлекать и удерживать способных работников оказывает наибольшее
влияние на финансовую эффективность и стоимость компании.
Кадровый
резерв - это группа работников:
-
потенциально способных к руководящей деятельности;
-
отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга;
-
подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную
подготовку.
Планирование
кадрового резерва представляет собой прогнозирование персональных продвижений,
их последовательности и соответствующих им мероприятий. Планы кадрового резерва
могут составляться в виде схем замещения должностей. Работа с кадровым резервом
представляет собой деятельность менеджмента по работе с персоналом и
должностных лиц различных уровней управления организацией, направленную на
планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Работа с кадровым
резервом включает:
-
составление
прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
-
предварительный набор кандидатов в резерв;
-
получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах
кандидатов;
-
формирование состава резерва кадров.
В
части ускорения процесса развития практика показывает, что, как правило, спрос
на подготовленных представителей кадрового резерва возникает существенно
раньше, чем это предполагалось.
Один
из самых сложных проблемных вопросов связан с возможностью и созданием условий
для удержания результативных работников в кадрах компании. В результате
развития работников на основе вложения в этот процесс должных финансовых
ресурсов повышаются и рыночная стоимость специалистов, и их самооценка, и
уровень притязаний. Удержание такого работника превращается в отдельную
непростую задачу.
Специалисты
обычно говорят о двух основных подходах к формированию кадрового резерва:
-
подготовить замену на конкретные позиции;
-
выявить талантливых и потенциально высокоэффективных лиц и развивать их
профессионализм на той позиции, которую они сейчас занимают, используя как
проводников изменений и ресурс для развития компании.
Компания,
которая берется за глобальную задачу формирования кадрового резерва, должна
быть готова к тому, что в организации неизбежно изменятся:
-
политика отбора кандидатов с внешнего рынка - на освобождающиеся позиции будут
приниматься преимущественно внутренние кандидаты;
-
система обучения - обучающие программы должны будут стать более прицельными,
ориентированными на решение конкретных практических и бизнес - задач;
-
отношения внутри компании в связи с выделением некой отдельной группы, у
которой появляются дополнительные права и привилегии с одной стороны и с другой
- дополнительные обязанности и ответственность;
-
принципы карьерного роста в компании - они становятся более прозрачными и
работникам становится понятнее, как именно надо работать, чтобы расти в плане
карьеры в рамках этой организации;
-
нагрузка на специалистов по управлению персоналом, которым нужно будет
отслеживать и контролировать каждый этап процесса.
Кадровый
резерв компании может существовать как в публичной, так и закрытой форме:
-
публичность предполагает открытое оглашение принципов отбора в кадровый резерв,
озвучивание включения каждого нового человека, постоянное информирование всей
компании о событиях, происходящих с резервистами, об их успехах и неудачах,
постоянный PR всей программы как внутри компании, так и за ее пределами;
-
скрытость существования предполагает, что работники о нем не осведомлены.
Разумеется, это не относится ни к руководителям, ни к менеджеру по работе с
персоналом.
Политика
открытости и гласности стимулирует в работниках мотивацию достижения успеха,
ценность индивидуальных достижений, конкурентность - таким образом,
корпоративная культура
приобретает черты западных компаний. Российскому менталитету свойственно
ощущение комфорта при условии, чтобы все были равны и никто не оказывался лучше
других. Поэтому политика скрытого кадрового резерва для российских компаний
является более гармоничным.
Критерием
того, что кадровый резерв в данной компании является успешно действующим
является тенденция к росту эффективности бизнеса.
При
наличии кадрового резерва:
-
облегчается принятие кадровых решений поскольку известны все потенциальные
кандидаты на ключевые должности и существует ясность относительно сильных и
слабых сторон каждого резервиста;
-
экономятся время и деньги на поиск достойной замены на освободившиеся позиции,
а также существенно сокращается время «вхождения» нового руководителя в
должность;
-
работники мотивированы достигать лучших результатов поскольку существуют
прозрачные критерии оценки и долгосрочные цели развития;
-
талантливые люди остаются в организации поскольку видят перспективы роста;
-
облегчается процесс составления программ обучения поскольку известно, кого и
чему необходимо учить, создаются прицельные программы подготовки резервистов;
-
уже в текущем периоде задействуется потенциал будущих руководителей за счет
привлечения талантливых людей и использования их идей и энергии при решении
актуальных бизнес - задач.
В
результате действия перечисленных факторов повышается кадровый потенциал
компании в целом и этим обусловливается успешное развитие ее бизнеса.
Таким образом,
создание собственного кадрового резерва в ООО «СеДиНТаг» позволить закрепить на
предприятии наиболее молодые, перспективные кадры, которых в настоящее время на
предприятии не устраивает отсутствие перспектив в кадровом продвижении.
Улучшение условий работы
Улучшению
качества трудовой жизни в ООО «СеДиНТаг» будет также способствовать
осуществление капитального ремонта душевых кабин для рабочих. Это позволит
стабилизировать температурный режим в душевых, устранить сквозняки, что в конечном
итоге приведет к снижению заболеваемости.
Затраты и эффект
по данному мероприятию представлены в таблице 17.
Таблица 17 -Затраты на ремонт душевых кабин и эффект от мероприятия
Показатель
|
Единица измерения
|
Величина
|
Затраты
|
|
|
Замена труб и сантехники
|
тыс. руб.
|
140
|
Покраска стен
|
тыс. руб.
|
12
|
Укладка кафеля на стены и пол
|
тыс. руб.
|
61
|
Укладка линолеума на пол в раздевалках
|
тыс. руб.
|
29
|
Установка фенов (28 штук)
|
тыс. руб.
|
112
|
Итого
|
|
354
|
Эффект от реализации
|
|
|
Сокращение дней, неотработанных по
причине нетрудоспособности в результате простудных заболеваний (по информации
отдела кадров)
|
дней /год на 1 рабочего
|
5,5
|
Общее число дней, пропущенных по нетрудоспособности
|
дней
|
1732,5
|
То же, в переводе на месяцы
|
мес.
|
57,75
|
ФЗП за дни нетрудоспособности
|
тыс. руб.
|
1818,3
|
Предлагаемые
мероприятия позволяют повысить эффективность управления человеческими ресурсами
в ООО "СеДиНТаг".
Заключение
Формирование
рыночных отношений в стране, установление полной хозяйственной
самостоятельности в деятельности предприятий всех отраслей и сфер деятельности потребовало
совершенно иного подхода к вопросам организации его деятельности. Одним из
наиболее существенных вопросов организации работы на предприятии является организация
использования человеческих ресурсов. Важность этого вида факторов производства заключается
в том, что человек является движущей силой в любом производстве, без него не будут
работать станки и оборудование, не будет производиться продукция.
Согласно
принятой классификации трудовые ресурсы – это часть населения, обладающая необходимым
физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном
хозяйстве. К трудовым ресурсам в нашей стране относится население трудоспособного
возраста (мужчины 16-59 лет, женщины 16-54 лет) за исключением неработающих
инвалидов первой и второй групп, получающих пенсию по старости на льготных
условиях и т.п.
Для
оценки состояния человеческих ресурсов может быть использована система
показателей: коэффициенты текучести кадров, стабильности, обновления, размер средней
заработной платы, построения системы материального и морального стимулирования.
Анализ
состояния человеческих ресурсов предприятия ООО «СеДиНТаг» показал, что в
течение трех лет происходит увеличение численности работников в основном за
счет роста основного и вспомогательного производственного персонала.
При характеристике
структуры персонала по различным признакам было отмечено, что она является достаточно
стабильной, обеспечивая высокий уровень образования и профессионализма на
предприятии.
Улучшение условий
труда и ряд других факторов привели к тому, что в течение трех лет рабочее время
использовалось все более эффективно. Однако все же существуют резервы повышения
эффективности использования рабочего времени на предприятии.
Результаты
исследования показали, что в ООО «СеДиНТаг» создана развитая система мотивации
труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого
принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по
поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в
формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую
дополнительную ценность труда в данной организации.
Традиционный
(рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами в ООО «СеДиНТаг» исходит из того, что если компания
инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически
организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и
заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и
ответственного отношения к работе. Активная кадровая политика обеспечивается
представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена
на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и
удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика
является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и
строится на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.
список ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Трудовой Кодекс
Российской Федерации. Федеральный закон от 30 декабря
2001 г. № 197-ФЗ
2. Гражданский кодекс РФ
3. Абрамов А. Е. Основы анализа
финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: В 2-х ч. /
А.Е. Абрамов - М.: Экономика и финансы АКДИ, 1994-1996 . - 636 с.
4. Абрютина М.С. Анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие /
М.С. Абрютина, А.В. Грачев – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. – 272 с.
5. Адамчук
В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / В.В. Адамчук, О.В.
Ромашов, М.Е. Сорокина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 407 с.
6.
Базаров Т.Ю.
Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин // Центр кадровых технологий
– ХХI век
7.
Бакулин С.
Провокационные методы в работе с персоналом / С. Бакулин // Управление персоналом.
- 2004. - № 20 - с. 50-51
8.
Балашов Ю.К.
Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования
/ Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль // Кадры предприятия. - 2003. - № 5. - С. 52-58
9. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие
/ Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 216 с.
10.
Бизюкова И.В.
Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бизюкова – М.: изд-во “Экономика”,
1998. – 150 с.
11.
Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. пособие / С.А.
Бороненкова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 384 с.
12.
Верхобин В.И.
Современные методы управления персоналом / В.И. Верхобин, О.С. Лелекова //
Деньги и кредит. - 2003. - № 8. - с.
39-42
13.
Веснин В.Р.
Менеджмент: учеб. / В.Р. Веснин – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
14.
Виханский О.С.
Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Экономист, 2004. – 528
с.
15.
Генкин Б.М.
Экономика и социология труда: учебник для вузов / Б.М. Генкин – М.: Издательство
НОРМА, 2008. – 448 с.
16.
Герчикова
И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ, 2001. – 501 с.
17.
Глухов В.В.
Менеджмент. Учебник / В.В. Глухов – СПб.: Издательство «Лань», 2002. – 528 с.
18.
Дашян М.
Нетрадиционные формы оценки кандидатов при приеме на работу / М. Дашян //
Управление персоналом. - 2004. - № 20 - С.47-49
19.
Жданов В.
Управление персоналом в условиях кризисного управления / В. Жданов //
Управление персоналом. - 2004. - № 4. - с.
42-43
20.
Железцов А.
Трудовые ресурсы организации в современных условиях / А. Железцов // Маркетинг.
- 2003. - № 2. - С. 10-21
21.
Зайцева О.А.
Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А. Радугин. –
М. :Центр, 2000. – 432 с.
22.
Заневский В.
Практики об аутсорсинге / В. Заневский // Управление персоналом. - 2004. - № 7.
- с. 20-21
23.
Иванов Ю.
Соционическая типология руководителей / Ю.Иванов // Управление персоналом.-
2003. - № 10. - С. 59 - 61.
24.
Кайдас Э. На
службу по управлению персоналом возлагается главная задача - формирование
сплоченной команды профессионалов / Э. Кайдас // Управление персоналом.- 2004.-
№ 3. - С. 8 - 15.
25.
Кацай М. Кадровые технологии решают все
/ М. Кацай // Управление персоналом. - 2004. - № 7. - с. 17-19
26.
Кацай М. Разрабатываем
систему управления персоналом / М. Кацай // Управление персоналом. - 2004. - № 21.
- с. 40-43
27.
Кацай М.Ю.
Управление сокращением персонала как бизнес-функция / М.Ю. Кацай // Управление персоналом.
- 2004. - № 17. - с. 36-39
28.
Кибанов А.Я. Основы
управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов – М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.
29.
Ковинова Э.
Выносной отдел кадров / Э. Ковинова // Управление персоналом. - 2004. - № 1. -
С. 63-65
30.
Лабушев Л.В.
Принципы развития компетенций персонала / Л.В. Лабушев // Управление
персоналом. - 2004. - № 3.- С. 36 - 37.
31.
Лаврентьев В.М.
Основы методологии аудита персонала / В.М. Лаврентьев, Л.С. Морозова // Кадры предприятия.
– 2008. - № 1. – с. 22-26
32.
Лазукин М Аутстаффинг
выгоден всем / М. Лазукин // Управление персоналом. - 2004. - № 7. - с. 22-23
33.
Мазаева Н.
Качество трудовой жизни - важная составляющая менеджмента персонала / Н.
Мазаева // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 3. - с. 115-121
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
|