Разработка системы поиска, отбора и найма персонала в ООО "Medicine"

Для определения продолжительности работ по разработке и реализации проекта построим диаграмму Ганта (рис. 3.2).

Таким образом, мы видим, что процесс разработки и планирования проекта занимает 68 дней, а процесс непосредственной реализации, т.е. поиска, отбора и найма 187 дней. Общая продолжительность проекта составляет 255 дней.

Основной целью нашей работы является разработка системы поиска, отбора и найма персонала. В нашем проекте для достижения наилучшего результата необходимо взаимодействие нескольких элементов. Во-первых, необходимо взаимодействие субъекта и объекта системы. Для системы поиска, отбора и найма персонала ООО «Medicine» объектом является кандидат на вакантную должность, т.е. человек добровольно согласившийся предоставлять о себе информацию и пройти некоторые испытания. Субъектом является специалист по подбору персонала. Данное взаимодействие протекает в процессе подбора персонала. Цель данной системы является выбор сотрудника, профессиональные и личностные качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.

Функция системы – своевременное удовлетворение постоянно растущей потребности в персонале вызванной активным развитием компании и открытием новых медицинских офисов.

Наша система является открытой, на нее воздействуют различные факторы внешней среды: дефицит медицинского персонала на рынке труда, активное развитие конкурентов, что ведет к необходимости более интенсивного замещения вакансий, трудовое законодательство которое накладывает определенные ограничения и др. В качестве обратной связи для нашей системы будет выступать оценка эффективности процесса подбора и найма персонала. Входы рассматриваемой системы – кандидаты, претендующие на вакантную должность, выход системы – вновь принятые работники, успешно прошедшие испытательный срок.

Однако центральное место в нашей системе занимает процесс поиска, отбора и найма персонала в компании, который состоит из этапов, рассмотренных в первой главе дипломной работы, так как именно это является основным процессором системы.

Обобщив вышесказанное, можно представить описанную нами систему подбора и найма персонала в виде схемы (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 – Модель системы поиска, отбора и найма персонала в ООО «Medicine»

Основным системообразующим фактором является процесс поиска, отбора и найма персонала. В первой главе данного исследования нами были выделены следующие этапы: планирование персонала, анализа работы, поиск персонала, отбор и профессиональная адаптация новых работников. Рассмотрим необходимые действия для реализации этих этапов.

Планирование персонала

Планированием численности персонала должны заниматься непосредственные руководители подразделений с учетом планов развития компании и особенностей деятельности.

Составим таблицу делегирования функции планирования численности персонала (табл. 11).

Таблица 11 – Распределение функции планирования персонала

Был проведен опрос ответственных за планирование персонала сотрудников, который дал следующие результаты: до ноября 2008 года планируется открытие 4 дополнительных медицинских офисов. Численность персонала в каждом из офисов планируется следующая: 2 администратора, 2 медсестры и 1 санитарка на неполный рабочий день. Кроме того, планируется 1 лаборант для работы в лаборатории.

Необходимо также учесть текучесть кадров. Из анализа, проведенного ранее, видно, что текучесть кадров происходит среди менеджеров по продажам, медицинских сестер и администраторов. Руководствуясь данными об уровне текучести персонала за прошедший период, мы предположили, что до конца 2008 года является вероятным увольнение 5-6 администраторов, 5-6 медицинских сестер и 2 менеджеров по продажам. Таким образом, потребность в персонале до конца 2008 года выглядит следующим образом:

·               13-14 администраторов;

·               13-14 медицинских сестер;

·               2 менеджера по продажам;

·               1 лаборант;

·               2 санитарки.

Анализ работы

При определении потребности в персонале необходимо провести анализ работы на вакантные должности. Совместно с руководителями подразделений был проведен анализ работы должностей, результатом которого стали следующие минимальные квалификационные требования для кандидатов на позиции администратора, медицинской сестры, менеджера по продажам и санитарки. Результаты анализа представлены в таблице 12.

Таблица 12 – Квалификационные требования для кандидатов на вакантные позиции

Таким образом, из таблицы представленной выше, видно, что из-за особенности деятельности компании к кандидатам на работу, помимо стандартных, предъявляются дополнительные требования.

Поиск персонала

Для определения наиболее подходящий путей поиска, проанализируем эффективность использования каждого из них для каждой вакантной должности. Для оценки эффективности поиска персонала была привлечена экспертная группа одного из ведущих рекрутинговых агентств города Челябинска «Бизнес и Кадры». Вопросы, представленные на рассмотрение, были следующие:

·              Сколько кандидатов с учетом требований вакансии откликается на каждый из источников поиска?

·              Из какого количества откликнувшихся кандидатов возможно будет отобрать одного будущего сотрудника?

В результате, было составлено 2 таблицы: таблица 13 и таблица 14. В таблице 13 было отмечено предполагаемое количество откликов по различным источникам поиска. Знаком «-» отмечены те источники, которые оказались не подходящими для конкретной вакансии. Такой источник, как работники организации, оказался неприемлем. Так как в компании нет резерва персонала для выдвижения на должности, а наоборот, существует его дефицит. Для внешних источников поиска расчет эффективности проводился в расчете на 1 выход объявления в одном источнике. В таблице не рассмотрены такие внешние источники поиска персонала как рекрутинговые агентства и переманивание специалистов в связи с их дороговизной.

Таблица 13 – Анализ источников поиска персонала

В таблице 14 было отмечено среднее необходимое количество откликнувшихся кандидатов для отбора одного на вакантную должность.

Таблица 14 – Среднее необходимое количество откликнувшихся кандидатов для отбора одного на вакантную должность

Отбор персонала

В первой главе нашей дипломной работы были рассмотрены методы отбора персонала и их особенности. Нами были учтены особенности требований к кандидатам и составлена таблица (табл. 15), в которой указывается, какой из методов отбора рекомендуется для каждой из должностей. Также были оценены временные затраты на каждый из методов отбора.

Таблица 15 – Применение методов отбора персонала в зависимости от должности

Из таблицы, представленной выше, видно что средние затраты времени на каждого кандидата составят от 7 до 20 минут, в учет временных затрат мы включили только время собеседования и время проверки тестов, так как пока кандидат заполняет тест, специалист по подбору персонала может выполнять другие свои функциональные обязанности.

Подсчитаем общие временные затраты на отбор одного кандидата на вакантную должность с учетом среднего необходимого количества проведенных собеседований, представленных в таблице 14 (табл. 16). В таблице также учтена средняя величина затрат рабочего времени для ответов на телефонные звонки из расчета 1 час на каждую вакансию.

Таблица 16 – Затраты времени на подбор одного кандидата на вакантную должность.

Таким образом, мы рассчитали затраты времени для отбора одного кандидата на вакантную должность.

Следующим этапом отбора должно стать краткое собеседование с непосредственным руководителем потенциального сотрудника. После чего будет принято решение о пригодности конкретного кандидата к работе, приеме сотрудника и начале проведения испытательного срока и профессиональной адаптации.

Профессиональная адаптация и испытательный срок

Испытательный срок в компании длится 2 месяца. Только после успешного прохождения работником испытательного срока можно считать, что все этапы отбора завершены. В процессе испытательного срока непосредственный руководитель работника должен помочь работнику освоить новую работу и вписаться в трудовой коллектив, так как, в противном случае, это может свести на нет все усилия специалиста по подбору персонала, потому что работник, так и не адаптировавшись к новым для него условиям, может уволиться. В свою очередь, руководитель должен максимально объективно и в максимально короткие сроки оценить пригодность нового работника, и, в случае необходимости, принять решение об его увольнении, чтобы минимизировать издержки компании.

3.2 Расчет стоимости проекта

Расчет стоимости проекта складывается из следующих затрат:

·              единовременные затраты;

·              текущие затраты.

К единовременным затратам относятся расходы, которые компания понесет на этапе разработки и планирования проекта, такие как: оплата труда участников проектной группы, затраты на поиск информации, печатная продукция (раздаточные материалы и т.д.). Текущие затраты – это расходы компании на поиск и отбор кандидатов, расходы на адаптацию работников которые мы будем учитывать помесячно.

Для расчета стоимости проекта мы произведем расчет стоимости подбора сотрудника по каждой вакансии (табл. 17).

Таблица 17 – Стоимость подбора по каждой из вакансий

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11